一、团队不需要碌碌无为的领导者
美国商人托米在德国汉堡经营啤酒厂时，曾经一度占据了当地啤酒市场30%的份额，这也让托米成为了汉堡非常有名气的“啤酒大王”。后来他为了培养儿子的经商能力，让儿子暂时掌管营销。
三个月后，托米视察市场营销部，小托米告诉父亲说自己干得还不错，因为当时的啤酒市场很不景气，很多大的啤酒公司都面临亏损，而小托米至少没有让公司亏钱，而且还略有盈余。老托米查看了一下部门的经营状况，发现这几个月来，整个部门几乎什么事也没干。老托米大发雷霆，原来儿子所谓的“还不错”就是指业绩上的平平淡淡，而所谓的没有亏损也多半是运气使然。这是老托米没法接受的，他当着所有人的面让儿子滚出去，因为公司可不会养着一个碌碌无为的领导者。
这样的事情在很多公司内部都有发生，但实际上却只有很少的人真正意识到问题的严重性，多数人时刻想象着成为领导，并且为之努力奋斗，可是却从来没有认真想过如何成为一个好领导，至少是一个合格的领导，即便想过，可能也没有认真去实践过。对于一个团队而言，人人争当领导是一件好事，可很不幸的是，多数成为领导的人可能更倾向于保住自己的饭碗，可能更在乎自己的团队是一群羊还是一群狮子，因为他们需要以此作为参考，来确定自己是否能够长久待在这个位子上。
领导们希望自己的队员以一当十，能力出众，却没有想过自己该做点什么，说他们没有想过自己应该成为狮子还是羊，这并不可能，多数领导可能具备了狮子的野心，可是最后大都成了羊，因为羊永远比狮子更好当一些。这里不得不老调重弹拿破仑的那一句名言：“一头狮子带领的一群羊，可以打败一头羊带领的一群狮子。”这句话大概就类似于“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。
实际上，领导是团队的领头羊，往往也会是团队的核心人物，他的存在决定了团队的生存，他的能力决定了团队的水平，他的价值决定了团队的价值。领导如果缺乏能力和魅力，那么这种平平无奇的个性很可能会让整个团队沦为三流、四流，甚至是不入流的队伍。你在企求团队的壮大时，却忘记了对自己设置一些更高的标准和要求，你是否问过自己：我是一个有能力、有作为、有想法的领导吗？
如果你是一个苹果粉，足够了解苹果公司的文化，也足够了解乔布斯，那你就会知道乔布斯向来不喜欢平淡无奇的东西，所以在苹果公司当经理或者主管可不是一个轻松活，因为你必须时刻有所表现，必须时刻具备给他制造眼前一亮的能力，否则你给他汇报的那些常规的策略、日常的报表可能就是一堆废纸。正因为如此，无论是研发还是营销，他们都是世界级的，他们的领导都是世界级的。可以说是乔布斯成就了这个团队，但整个团队同样成就了乔布斯。
很多当领导的人，一门心思只想保住自己的位子，往往选择什么也不做，因为什么也不做就不会犯错，安安稳稳待着。这就是很多领导所谓的“明哲保身”之道，也是他们甘愿为羊的根本原因。他们害怕冒险，害怕激进，害怕做出改变，而一个人如果因为害怕触雷而逡巡不前时，他以及他的整个队伍很可能就会在原地困死。好的领导更应该有想法、有创意、有野心，也有付诸实践行动的勇气，他必须时刻让自己处在一个运转的状态，这样他的团队才能持续运转下去。
可以说，好领导不仅仅需要在能力上达标，他的责任心也应该达标，他必须时刻对自己的团队负责，要对自己的团员负责，要做自己该做的事，而且要尽量做好自己该做的事。如果领导诸事不闻不问，缺乏主动性和积极性，那么下边的人肯定也会上行下效，做事情缺乏热度和执行力。
米利西奇是华尔街新崛起的投资家，在2009年的时候，他和朋友们一起投资开了一家酒店，大家都挣了不少钱，可是酒店生意变得越来越冷淡，几个人准备退出。这时候，米利西奇对朋友和员工说：“我现在可以将这些钱发给你们，我们之中会有十几个百万富翁，但是如果拿去投资，我们之中可能会产生几十个亿万富翁。”最终员工相信了他的话，大家都将钱交给他去投资，结果几年之后，米利西奇在华尔街大展拳脚，赚取了超过15亿美元的资金。
所以身为领导的你，千万别告诉队员，你什么也不想干、什么计划也没有，你不应该满足于现状，不应该满足于千篇一律的生活模式，你应该适当冒险，需要做出改变，并在变化中寻找新的发展机会，你必须想办法创造各种可能性。也许你会犯错，会走弯路，会承受各种磨难，但是你所经历的每一次挫折，你所做出的每一个选择实际上都是整个团队非常宝贵的财富。对于一个领导者而言，毁掉自己前途的往往不是做错了什么，而恰恰可能是你什么也没做。
二、好的领导一定是个造梦大师
说起好领导应该具备的特质，多数人肯定会想到能力、人格魅力、高情商、有勇有谋、善于沟通等，不过很多人可能会忽略一点，那就是好的领导首先应该是一个有梦想的人，这个梦想不仅仅是对自己，还应该针对自己的团队。对整个团队而言，领导所要肩负的第一个职责就是负责造梦，他要为整个团队造出一个富有前途和希望的梦，然后由这个梦来负责催动和支撑团队一直走下去。
在国内，类似的造梦大师可能非任正非莫属，记得华为公司刚刚起步的时候，任正非就提出了一个惊人的设想，他说二十年后通信制造行业将会形成全球三足鼎立的局面，而华为将会成为其中一足。当初他提出这个梦想的时候，很多人认为他只是说了句胡话，可是二十年之后，华为真的成为了通信领域的领导者。
这种理想主义实际上贯穿了任正非的管理体系，在1991年的时候，华为公司仍然在艰苦的环境中研制程控交换机，当时进展缓慢，而且经历过几次失败。那时候他对身边的员工说，将来会给这些员工买房子，而且是朝南、阳台很大的房子，等到钱快要发霉的时候可以拿出来晒一晒。不久之后的一次会议上，他问台下的员工：“2000年以后，华为最大的问题会是什么？”员工们都在摇头，任正非笑着说：“是钱多得不知道如何花，你们家买房子的时候，客厅可以小一点，卧室可以小一点，但是阳台一定要大一点，还要买一个大耙子，天气好的时候，记得经常在阳台上晒钱，否则你的钱会全发霉了。”
在当时那种落魄的环境下，能够有这样的口气、这样的魄力，除了任正非之外，恐怕再也找不到第二个了。但是这个梦造得很有味道，至少他的团队、他的员工是这样认为的，结果十几年之后，这些人真的有了坐北朝南带大阳台的房子，他们中有些人还成为了亿万富翁。
一个会造梦的人，才会为梦想而拼搏，才能够带领自己的团队去奋斗。实际上造梦也是一种激励的手段，至少你的员工会认为你是一个有梦想、有野心的人，至少他们会觉得自己跟着一个有目标的人在奋斗，他们也会被这个梦想所打动。
作为一个团队的领路人，你需要为自己的队员指引道路，要在他们的人生道路上设置灯塔，设置一个目标。都说穷人最缺的是“野心”，梦想也是一种“野心”，出色的领导者懂得激发和培养员工的“野心”，懂得为他们打造一个伟大的计划，懂得让所有队员感受到生活所具有的那种可能性。造梦的本质就是将那种热情传递给每一个员工，让他们燃起更多的希望，从而进一步激发内在的潜力。
很多时候，一个企业不缺少资金和技术，也不缺少人才和创意，而恰恰缺乏一个能够让所有人为之心动的梦想。这个梦想并不是虚无的，至少它可以成为一个催化剂，成为一个激发斗志的武器。有人说一个没有梦想的企业是谈不上发展的，事实就是如此，整个团队都需要处于时刻燃烧的状态，这种状态不能仅仅依靠制度或者员工的自觉性来维持，而需要一点梦想来刺激。
很显然，如果你告诉自己的员工公司将来准备上市，那么相信你的员工肯定会更加卖力工作，因为他们可能会因为拥有部分公司的股票而身家倍增；如果你告诉员工公司可能会成为跨国集团，那么你的员工很可能会因为将来所要享受到的那种地位和荣耀而努力奋斗；当你告诉员工，自己将来会让公司的资产成百上千倍地翻转，你的员工不可能不会激动。事实上，在这个梦想中，你的团队会看到一些让自己变得更好的可能性，毕竟一旦梦想实现，他们会是最直接的受益人。
那么对于一个领导者来说，该如何来实施自己的造梦计划呢？首先需要为员工设定一个美好的愿景，这个美好的愿景必须要高于现实，至少应该比现在的状况好很多。你要让员工看到一种改变的可能性，并且你要将这种可能性传递给他们，让他们觉得有朝一日他们也可以买洋房、开豪车，可以享受工作带来的那些高质量的物质生活，同时他们的内心也会得到尊重和满足，他们自身的价值可以得到完美的展现。
给员工一个高大上的梦想后，接下来就要评估梦想的可靠性，简单来说就是实现梦想的难度，或者也可以说是实现梦想过程中，可能遇到的困难必须比梦想本身小很多。毕竟任何工作都会遇到困难，而你要做的就是放大梦想并淡化这些困难，你要让队员们觉得这样的困难在梦想面前是微不足道的。当一个梦想变得无穷大时，眼前这些暂时性的困难和挫折就都不是什么大事了。扎克伯格和伙伴们在创业时也曾遇到各种困难，他对别人说：“我们所要做的事情足以改变人们的生活方式，你觉得在那点困难面前，我们就应该放弃？”最终他带领自己的团队赢得了一切。
今天很多管理者和领导仍旧在为自己的目标而奋斗，仍旧带领自己的团队埋头苦干，也许是时候改变那种单纯的“我想要得到什么”“我的目标是什么”的个人理想主义了。作为一个优秀的领导，不应该将梦想狭隘地定义为自己的，你的梦想以及成功的可能性应该和员工进行分享，而你要做的是将自己的梦想和员工的梦想捆绑起来，你要让整个团队都感受到那种必将有所收获的激情。你必须记住，这是你的团队，但也是大家共有的团队，所以你有责任和义务为团队造一个好梦。
三、领导没有权威团队就会成为一盘散沙
每个人都对自己的领导有各种各样的要求，都希望自己的领导是一个全才、一个完人，比如要求他足够睿智，足够包容，要求他有胆识、有魄力、有爱心。但实际上多数领导可能和印象中的差不多，他们常常有意无意地保持一种高姿态。
这种高姿态很大程度上源于他们的地位和手中特殊的权力，而好的领导应当保留自己行使特殊权利的权力，这种特殊的权利实际上就包含了权威。就像一个家庭一样，无论孩子怎么闹腾，家长还是家长，还是一家之主，必要时还是应该拿出强势的态度来约束所有的人和事。整个公司、整个团队也应该这样，老板或者上司可以表现出和蔼可亲的一面，可以和众人乐成一片，可以在下班后以兄弟相称，可是到了办公室，他们还是应该做出领导的样子，拿出自己的威望。
也许很多老板和领导并没有那么严肃，甚至有些窝囊，但无论如何，当一个员工指着老板的鼻子大骂，或者员工极力否定他的想法，拒绝执行他的命令，要么就是对领导的想法毫不在意，这些都是不合情理的。作为领导，你不应该允许这种事情在自己身上发生，不要让员工觉得是你围绕着他们在转，或者说让他们觉得自己有能力来改变你、胁迫你。当领导的必须要有领导的样子，当领导就需要拿出领导的姿态，这是职业赋予你的责任，而保留自己的权威既是对自身的尊重，也是对这一职位负责的表现。
试想一下，如果领导的权威性受到了挑战，或者丢失了，那么他的团队会怎样呢？
首先，团队的执行力肯定会大打折扣，因为下属可以找任何一个理由来否决你的命令，或者找一个借口进行拖延，一旦他们觉得不值得去做，或者不想去做、懒得去做时，你的命令和规划就有可能被搁浅。
其次，你的队员和下属可能会开始自作主张，毕竟当他们觉得你无法约束和给予他们更大压力时，他们会误认为自己有更大的空间和权力来自我发挥。这一点很可能是致命的，因为员工擅作主张的话，很可能会打乱公司原有的部署。
当然最大的危害还是对于整个团队的危害。在很多时候领导的权威可以约束员工的行为，确保团队的凝聚力，一旦这种约束力下降，整个团队很可能会因为缺乏主心骨的控制而分崩离析。实际上在世界上著名的那些公司和团队中，你会发现那些领导通常都具有一些独特的威信，有些人对权力的控制欲很强，甚至是独裁；有些人天生喜欢训斥别人，喜欢让身边的人感受到他们的强势；有些人非常自负，喜欢对身边的人挑三拣四。这些人总是让人觉得很有压迫感，他们的权威很大。但不可否认的是，这种权威实际上造就了伟大的团队，因为没有队员会轻易犯错。
无论如何，领导都应该保持自己的权威，该赏的时候可以和和气气地赏，该罚的时候也要严肃认真地罚，要让员工感受到你的控制力。严格来说，权威不仅仅是一种压制力，很多时候也是一种人格魅力，毕竟人都倾向于服从那些强者，一个有权威的领导虽然并不那么容易让人亲近，但实际上往往具有更大的吸引力。对于整个团队来说，这种权威很多时候就是一种向心力，它能够将各种不同的人、各种不同的力量黏合在一起。
实际上可以换一种说法，那就是领导者和被领导者之间本身就存在一种公共契约的关系，被领导的人服从领导者不仅仅是出于尊重，更应该是一种习惯。这种关系或者习惯实际上是维持整个层级制度的关键，也是一个团队或者企业赖以生存的基础。如果领导者丢失了权威，那么他和被领导者之间的契约关系就会被打乱，整个制度、整个规则都会被打破，这个时候，团队已经不能称为团队，企业也已经丧失了存在的意义。
关于这一点或许可以参照《水浒传》中的故事，要知道在上水泊梁山之前，宋江和其他好汉都是以兄弟相称的，可是等到宋江成了梁山的首领，等到他成为了真正意义上的老大，“聚义厅”这三个字已经从单纯的兄弟聚义转变为官僚机构的事业部结构了。宋江有了足够的威望，他也需要维持这种权威，如果还和以前那样任凭兄弟们乱来，那么他的位置肯定坐不稳，水泊梁山肯定会起内乱。很多人批评宋江成为首领后，导致梁山战斗力下降，但实际上并非如此，宋江利用制度和等级来约束下属，增强了组织的纪律性，也让整个团队成为真正意义上的队伍，而不是原先的大锅乱炖。
说起权威，也许比尔·盖茨有一定的发言权。众所周知，盖茨是和好朋友保罗·艾伦一起创立微软的，当然名义上来说，盖茨是“一把手”。正是这两个人联手将微软推向了巅峰，不过之后两人之间的理念发生了分歧，那么作为团队的领导，盖茨必须尽量消除这些分歧，当然最后也没有成功，这个时候他做了一个惊人的决定，那就是任用鲍尔默，很显然鲍尔默更加听话，更加能够践行他的意志。
当然考虑到两个人的感情，以及可能造成的波动，盖茨并没有明确表示要剥夺艾伦的权力，只不过他有一次和鲍尔默在办公室聊天的时候，无意中透露出了这个想法，而艾伦刚好在门外听到了这件事，艾伦觉得自己被欺骗了，于是离开了微软公司。也许从人情的角度来说，盖茨做得不够好，但是从一个领导的角度来说，盖茨的做法很有必要。毕竟让一个不服从命令的人留在团队里并非明智之举，而且盖茨的权威如果长期遭到无视，那么很可能会对整个团队的运作造成不良影响。
对于一个领导来说，人情上的是非对错往往会影响个人的判断和决策，所以适当保持权威是很有必要的，既然带领整个团队，就必须对团队负责到底，就必须拿出足够的控制力来约束所有的人，一旦你做不到，整个团队很可能会抛弃你或者直接瓦解掉你的权力。
四、高明的领导懂得先满足员工的需求
经常有一些企业家看到别的企业发展壮大后，会酸溜溜地抱怨自己的员工工作劲头不足，抱怨自己的员工无法创造出更大的价值，抱怨公司的业绩一直没有办法获得突破。听起来似乎很委屈，不过你的员工难道真的就是业绩不佳的罪魁祸首吗？
有人曾经写过一本书《你为员工做了什么》，作者在书中提到了两个词，即“付出”与“回报”，每个企业的领导都想要从员工那里获得最大的收益和回报，但问题是又有多少老板愿意为自己的员工付出呢？领导们不停地希望从员工那里索求，但他们自己给予过员工什么东西吗？
喜欢抱怨员工不出力的领导实际上犯了一个错误，那就是他在抱怨别人的时候，自己也犯下了这样的错误，也就是说他愿意给员工多少东西，他给予了员工多少东西。也许按照马克思《资本论》中的说法，领导天生就有剥夺员工剩余价值的传统，至少领导的所得和付出从来不是对等的，但问题是你愿意拿出多少成本来换取利润。你当然会支付他们工资，但是这份工资是否能够满足他们的需求呢？而且这份工资是否真的代表了员工们的全部需求呢？要知道，员工们可能希望减少工作时间，提高加班工资，希望延长假期，希望公司的管理更加人性化，希望自己能够得到更多的尊重，希望领导们能够经常到基层看一看，希望双方有更多的交流。
员工的这些愿景和需求，领导是否倾听过，是否想过要满足他们？也许很多领导根本没想过这些问题，在他们看来自己支付了工资，员工就有义务将工作做到最好，他们或许更愿意将这种关系定义为交易。“我出钱，你出力”，双方各取所需。但在现代化的管理体系下，这种理念已经被淘汰了，一个合格的领导应该学会倾听员工的诉求，并尽量满足。
这个世界上有很多出色的公司，这些公司实际上非常注重员工的利益。谷歌公司之所以成为最出色的企业之一，这得益于它拥有一大批出色的人才，这些人才竭尽全力为谷歌的发展做出最大的贡献，并且很少有人跳槽。而之所以会这样，就是因为谷歌公司的待遇实在太好了，一般人根本不会想跳槽。
在谷歌公司，员工能够感受到来自公司、来自领导、来自同事的尊重，能够真正享受到平等的待遇。有一件事很有趣，那就是谷歌公司内部，就连CEO（首席执行官）也没有专用的办公室。此外，在谷歌上班，你不用为那些难看的制服而头疼，因为公司并没有着装要求，你可以随心所欲穿自己喜欢的衣服去上班，只要看上去得体就行，要是你觉得不放心，还可以带上自己的孩子和宠物去上班。工作太累的话，公司里有休闲娱乐室。若是你觉得工作太单调、太沉闷，可以随时改变自己的办公桌风格，想怎么变都行。
不得不说谷歌公司真正满足了员工所需要的东西，平台、高薪、自由、平等、尊重，所以谷歌是世界上“雇员满意度最高的公司之一”。而员工也给予了公司最大的回报，他们在这种舒适的环境中发挥出了最大的创造力，给谷歌带来了很好的设计理念以及大量的财富。
“付出”和“回报”实际上是一个非常简单的游戏规则，只不过需要领导主动一些，要懂得先去满足员工的需求，先去保障员工的利益，而不是坐在那儿等着员工为你创造大量的财富。想要让对方满足自己的要求，那么要懂得先满足对方的需求，这是一个优秀领导必须有的觉悟。
领导的主动付出看上去更像是开汽车一样，这个汽车就是员工，目的地就是公司发展的目标，那么如果想要让汽车顺利到达目的地，甚至是开到更远的地方去，那么就需要在开车之前先给汽车加油，先要满足汽车运行的条件。很显然，当你把汽车伺候好了，接下来的任务也就水到渠成了。
每个员工都拥有自己的需求，而且这种需求不一定都是物质上的，领导应该懂得了解他们的想法，掌握他们内在的需求。很多时候甚至可以说这是一种领导规则，如果你最先破坏了这个规则，或者说忽略了这条规则，那么你的领导力可能就会大打折扣。
《圣经》上说：“你愿意别人怎样对你，就先要怎样对别人。”在团队内部，这就是一种管理的智慧，是一个领导高情商的表现。很多人提出了一个很有趣的说法：诱导，他们认为领导在付出的时候，实际上采取了一种诱导的策略，他们一点点地消除员工的戒备心，然后赢得对方的信任。实际上是付出也好，是诱导也罢，或者说是一种投资，其中的内核永远不应该改变，也就是，作为团队的核心人物，领导需要将员工的需求摆在利益索取的前面。
五、要想员工怎么做，你先要这样做
自然界存在很多模仿的行为，心理学家认为这种模仿是掌握最初的生存技能的一种方式，而之所以会模仿，就是因为这是一种相对安全的方法，让模仿的主体觉得很安全。这种模仿可以是下一代对于上一代的模仿，人与动物之间都是如此。而延伸到社会关系层面来说，这种模仿效应仍然影响着社会的运行，最简单的就是打招呼，当别人对你伸出右手时，你多半会被对方的友善举动所影响，从而也伸出你的右手。
这种模仿实际上就是建立在信任的基础上的，因此非常适用于团队内部的交流与沟通。比如很多企业家或者领导常常会感到困惑，为什么自己吩咐下去的事情，往往会被打折扣，为什么自己一再交代的事情，下边的人就是做不好，为什么一些看似简单的规章制度，总是有一些人做不到。如果员工不是太笨或者故意顶撞和背叛领导的话，那么实际情况就只有一种可能，那就是这些员工可能并没有形成一种“自己必须这么做”的思维定式，换句话说他们可能并没有意识到自己没有按照要求去做会有多么严重。
有一个很简单的例子很能说明问题，生活中常常可以看见很多办公室和工作车间写着“禁止吸烟”，但事实上，很多员工会选择视而不见，那么是不是一定就是这些员工的素质很差，或者说故意和公司对着干呢？事情可能并非这样，也许当领导想办法禁止这些不文明的行为时，恰恰忘记了监督自己。作为领导，你是不是也经常在公共场合吸烟，是否经常在办公室里吞云吐雾，是否也经常无视那些禁烟标志？或者说你压根就没将这当一回事？如果你有足够清晰的记忆，或者你愿意调视频监控来看一看自己，那么就会发现自己很可能也做了这一类蠢事。那么很显然，你的员工可能也会这样，因为他们会在潜意识中形成这样一种认识：我的老板这样做了，我应该也可以。
这就是一种模仿，而任何人都不要小瞧了模仿的力量，实际上这种仿效行为很容易变成一种习惯。而作为这种习惯的推动者，领导们根本没有任何理由也没有任何说服力来约束别人该怎么做。所以领导们无论做什么事，首先要做到以身作则，你要明确地给团队成员做出一个示范，从而起到一个带头的作用。当年艾柯卡为了解决克莱斯勒公司的财务危机，竟然主动将自己的工资从26万美元降到象征性的1美元，这种举动自然而然会让员工主动降薪。
相比之下，现在有很多公司为了节省成本、缩减开支，常常会先从员工那儿动手。空调要少开，每个月的福利要减少，年终奖要“打折”，出差费用要减半，但实际上领导自己可能依然在大手大脚地花着公司的钱。这样一来，员工还会愿意继续待在你的身边为你卖力工作吗？
孔子说过“己所不欲，勿施于人”，对于领导来说也是一样，自己都做不到或者做不好某件事，自己都不能遵守某个规定，又怎么能够要求员工一定要做到呢？反过来说，如果你要让员工做某件事，那么自己首先一定要先做到并做好这些事，这样才能更好地让他们服从命令。就像工作中遇到困难一样，领导当然有权利在那儿大喊“再难也要上”或者“这点困难也克服不了吗”，不过员工们会认为“你觉得不难，那你为什么不来试试看”。这种抵触情绪通常是很明显的，而且很容易会影响到员工的积极性和效率。所以如果领导足够聪明的话，应该主动去挑战困难，让员工觉得你在做、你在寻找解决问题的方法，那么接下来你的队员应该没有任何理由再去抱怨什么了。
也许有些领导会强调这是命令，但你要知道单纯命令并不是真正说服和压制下属的方式，至少不是一个非常合理的方式，你必须让员工自己建立起一种信任感，让他觉得你是值得信任和服从的。换句话说，领导必须在制度约束和行政命令之外，找到另外一种更具说服力的东西来影响和约束员工的行为，这种说服力最简单的就是你当着他们的面做上一遍，你必须向他们发射这样一种积极的信号：领导都这样做了，你们没有理由不这样做。而事实上，他们真的没有理由不去这样做。
当然，好的领导不一定是万能的，不一定事事都要去做、事事都要懂，但至少你应该拿出一种决心和表态，要做出一个合理的积极的表率。蒙哥马利将军说过：“当一个将领开始胆怯和后退时，别指望你的士兵会继续向前冲刺。”一个好的领导永远应该身先士卒，要懂得做出表率。你的个人魅力、工作方式、工作的热情和积极性、执行力度、学习的习惯、统筹能力，这些特质都可以成为员工学习的榜样，都可以成为一种说服和激励员工的方法。
严格说起来，这是领导力的一种提升，是领导方式的一次进化。事实上，在很长一段时间内，制度决定了一切、控制了一切，但是领导的领导力并没有那样重要，因为换成另外一个人，依然可以依靠制度来进行管理。随着人性化管理呼声的增高，领导与员工之间的人情味越来越浓。制度不再是让员工服从上级的唯一方式，一些更加柔性的方式往往会起到意想不到的作用，而这些方法通常都是领导个人魅力的重要组成部分。
很显然，好的领导应该接受这种转变，毕竟如果领导不再是那个只会指手画脚、颐指气使、只说不做的空架子，不再是那个坐在那儿大呼小叫，站着说话不腰疼的令人厌恶的角色，那么员工绝对愿意付出更大的努力投入到工作当中，他们的执行力和工作激情也必定会得到提升。
六、扮好三个角色：老师、兄长、朋友
有经济学家曾经说过，由于经历了漫长的封建社会，所以中国的官场文化可能是最发达的，而这种官场文化在很长时间内还影响着公司的权职关系，这也是中国企业中领导与员工的关系并不那么融洽的原因。因为官僚主义始终影响着领导们的管理方式以及管理思维，“我是老板，我是领导”的想法已经根深蒂固。
这种认知让领导的身份变得更为狭隘，阻挡了层级之间的沟通和交流，甚至于对整个团队的合作与协调性也是有很大影响的。时代的转变，要求管理者和领导也要适当转变自己的身份，这种转变并不意味着你放弃领导者的身份，而是要转变出多重角色，简单来说，你和团队之间、和队员之间的关系，不仅仅局限在领导者和被领导者、管理者和被管理者之上，你们之间应该发展出更多更为亲近的合作关系。
你是老板，是上司，是那个发号施令的人，但并不意味着权力和地位会带来不可比拟的领导力。相反，多重角色的扮演能够更大程度地发挥出领导的才能和魅力，能够更大程度地扩大与团队之间的接触面。对于一个优秀的领导者来说，扮演多重角色实际上考验着个人的智慧和魅力，领导者要做的就是在合适的场合和时间里顺利变换各种角色。那么好领导究竟应该扮演什么样的角色呢？
除了上司，老板至少还要承担三种角色，分别是：老师、兄长和朋友。之所以要这样，是工作性质和工作要求决定的。为了方便工作，为了方便管理，为了更好地实现沟通和交流，领导者必须做出角色的改变。
说领导要成为员工的老师，最主要原因就在于上司应该教授和引导员工，这包括专业性的培训和指导，包括专业技能的传授，同时也包含了帮助他们适应工作，帮助他们成长，帮助他们建立起目标、方向以及自信心。简单来说，领导者作为老师时的职责应该是传递知识和引路，要帮助员工找到一个立足点和在未来发展的道路。
在很多大的公司里，部门领导必须对自己的下属做一些明确的培训，要确保员工的工作方式、工作态度符合企业文化和制度的需求，同时还要帮其建立起足够的工作信仰和工作目标，这也是需要和公司的长远目标相一致的。比如在谷歌公司，部门领导或者主管除了要培训员工的基本技能，同时必须教会员工掌握最基本的制度。注意！这里用的词是“教会”，而不是让他们自己去死记硬背，主管必须帮助他的新人理解和消化这些新课程。
仅仅作为老师，还是不够的，毕竟老师的角色还是存在层级上的差别，这也很容易造成一些工作交往的隔阂，或者说会给员工带来一定的压力。所以这个时候，领导者还需要扮演兄长的角色，这个角色相对于老师来说，可能更能走进员工的内心，而这是一个优秀领导必须擅长的事情。实际上兄长更多地存在照顾的成分，而作为老大哥时，领导者主要工作任务就是传授工作经验、帮忙解决工作和生活中的困难。
在管理理论、管理方法和管理体制建立起来的最初阶段，管理者对被管理者的约束和控制实际上是缺乏弹性的，制度的冰冷很容易造成员工的孤独无助。一些新人由于无法适应新工作，在面对困难时也会感到力不从心，他们找不到可以帮忙解决难题的人，这不仅影响了工作效率，而且还会引发一系列心理问题，比如焦虑感、挫败感、孤独感等。如果领导们能够更多地关注这些问题，能够将自己的工作经验、生活经验传授给他们，能够更多地去关注他们的生活，那么员工可能会更好地应对和适应工作。
自然，无论是当领导、当老师，还是当兄长，领导者的身份都是高一级的，具备一定的地位优势和心理优势，而这种优势的存在实际上无法真正抹掉上下级之间原有的那种隔膜和疏离感。因此，想要赢得员工最终的信任和理解，想要强化沟通交流，那么领导者还应该懂得做员工的朋友。
事实上做到这一点很难，毕竟这和工作性质、社交关系、人物性格等多方面因素有关，但实际上更多地和个人的意愿、成熟度有关，也就是说领导愿不愿意和自己的下属做朋友、善不善于和他们交朋友，而这绝对是领导魅力的一种最佳证明。当然了，作为朋友，领导应当和员工平等相待、坦诚相对，应当懂得倾听他们，要尊重他们的内心，要能够换位思考，这些都有助于建立起良好的工作关系，有助于提升员工工作的积极性，有助于统一领导和团队的工作目标。
经营一个企业和经营一个家庭一样，如果你仅仅将自己当成老板，那么你必输无疑。任何一个出色的管理者都知道该如何保持权力的灵活性和弹性，直接来说就是保持个人角色的弹性，这种弹性很多时候会影响组织内部的关系，尤其是上下级之间的关系。
现如今，中国最具竞争力的企业基本上都是在20世纪80～90年代兴起的，这些企业之所以能够获得快速发展，很大一方面在于企业领导人的个人魅力。实际上在20世纪80～90年代，多数创业者的基础条件并不好，但是他们的人格魅力为他们吸引到了最佳的团队。那时候的领导者和员工一起吃饭、睡觉、唠家常，他们愿意花时间在员工的培训以及沟通上面，也愿意走进员工的生活，这些都极大地激发了团队创造财富的能力和激情，可以说那一代创业者中，有很多人都是优秀的领导者。
很多时候，不要在乎你是什么，不要在乎你做什么，而要在乎你最终得到了什么。对于一个优秀的领导而言，职位赋予的权力并不能真正代表什么，关键是要懂得将权力转化成为影响到员工工作的力量，这个影响力应该是多层次、多方面的，而多重角色的扮演恰恰丰富了这种力量体系。那么接下来，你要做的就是看着员工如何去激发更大的潜力、如何去创造更大的价值。
七、任用比自己强的人
在一个团队中，许多领导者最怕的是下属们功高震主。在历史上，功高震主的下场轻则是扫地出门，重则是丢掉性命。像勾践大肆消灭自己的功臣，导致范蠡出走；刘邦也对那些功高震主的谋臣良将来了个一锅端。
实际上，仅从经营企业的专业角度来说，将一个能力强于自己的员工赶走或者对其进行压制，都是狭隘的做法。当然，领导者嫉妒贤能往往有很多原因，比如说领导自己是一个庸人，他担心下属的能力太强会威胁到自己的地位。
另外，有的领导习惯了掌控一切、影响一切，他不希望有人比自己做得更好，不希望有人抢走自己的风头。这种情况一般是领导者的虚荣心在作祟，这类领导通常都喜欢让整个团队打上自己的烙印，为了这个目的，他甚至不惜拒绝更高级的人才。
无论是哪一种情况，一个害怕别人比自己强、排斥那些强者的领导，实际上都存在自信心不足的问题，而且缺少对整个团队负责的态度，而这样的领导通常都算不得优秀，他们的事业也会受到限制。
对于一个创业者来说，妒忌贤能永远是大忌，想要当好一个领导，就必须具备一定的气量，必须懂得接受不同的人才，而且还要懂得接纳那些能力高于自己的人才，更要懂得尊重这些人才。
很多领导仍旧活在一种旧思维当中，认为团队的领军人物必须是最强大的，因为只有能力越强大才能服众，才能制造足够的约束力。可实际上，在现代管理思维中，能力越强的人并不意味着就是领导。相反，领导也不一定就是能力最出类拔萃的人。一个领导者需要明白，自己的最大优势不在于专业技能，而在于管理，你能管理和控制好那些最优秀的人才，能够引导他们发挥出最大的价值，那么你就是最成功的管理者，就是最强的管理者。
领导者的职责在于统筹管理，他要做的是将各种人才聚在一起，将各种资源重新组合，然后创造最大的利润。一个团队中，有些人擅长营销，有些人擅长搞研究，有些人擅长制定规则，有些人非常善于处理人际关系，有些人是计划的制订者，有些人是消费者的服务者，这些人在专业领域，可能都要比领导强，那么难道领导要将他们逐一开除掉吗？这显然不现实。问题是，领导必须意识到“术业有专攻”，让那些比你更强的人为你工作，实际上这本身就是一种非凡才能。
另外，让比你更强的人来工作，有助于提升团队整体的水平，他们可能会丰富和完善你的想法，会帮助你补充一些被忽略掉的细节问题，会让你的工作更加事半功倍。刘邦做得非常好。韩信的军事指挥能力是超一流的，在这方面刘邦只能是甘拜下风，而刘邦选择让韩信带兵，最终也为自己赢得天下奠定了基础。
优秀的领导者应该有包容性，这不仅仅是出于对人才的尊重，更是一种大局观，毕竟找到一个更强大的人，对于整个公司都有帮助，领导切不可因为个人的原因而给团队利益造成巨大的损害。
现代企业的竞争实际上就是人才的竞争，谁能够拥有更多优秀的人力资源，谁就能够更好地生存下去，谁就能够更快速有效地占领市场。对领导来说，能够找到优秀人才，能够找到比自己更好的人才，这应该是一件幸事。
心理学中有一个著名的“奥格威法则”，奥格威是奥美广告公司的总裁，也是公认的广告业的创始人。奥美广告公司的业务做得很大，很多老股东和老员工担心自己被新人取代，常常有意无意地排斥那些有能力的人。
奥格威非常担心这种情况，于是有一次，他召开公司董事会，而在会前，他在每位董事的桌前放了一个玩具娃娃。与会者看到后觉得非常奇怪，不知道奥格威意欲何为。奥格威微笑着解释道：“每个娃娃都代表你们自己，大家不妨打开看看。”
董事们打开玩具娃娃时，惊讶地发现里面还有一个小一号的玩具娃娃；打开后，发现里面还有一个更小的。接着大家就这样一层一层打开到最后，直到打开最后一个娃娃。而里面放着一张奥格威亲笔写的字条，上面写着一行字：“如果领导者永远都只起用比自己水平低的人，那我们的公司将一步步沦为侏儒公司；如果我们都有胆量和气度任用比自己更强的人，那我们就能成为巨人公司。”董事们看到后，觉得很惭愧，此后公司里再也没有发生过压制新人的事情了。
“奥格威效应”实际上给每一个领导提了一个醒，那就是千万不要试图让能力随着级别的下降而下降，你要做的是任用那些有能力的人，哪怕他们的能力强过你自己。因为当别人的能力超越你时，无损于你的优秀，而任用他们恰恰证明了你的伟大。