十五、组织结构调查系统地反映组织结构的主要资料有：1、工作岗位说明书。包括：各管理岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪金、级别，以及该岗位同其他岗位的关系等。2、组织系统图：用图来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及相互关系，一般常采用金字塔式的体系图。3、管理业务流程图。包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制。
十六、组织结构分析：1、现状分析。包括职能的增强、加强、取消。确定关键职能。分析各职能的性质及类别。2、组织决策分析。在分析决策应当放在哪个部门时，应考虑的因素：1）决策的影响时间。某决策的后果，仅影响当前一个较短时间，则可放给较下层的层次或某个具体部门。2）决策对各职能的影响面。如涉及某一职能部门，由最低层次决策。如涉及影响到多项职能，应由能全面照顾各方面的较高层次来决策。3）决策者所需要的能力。作决策的层次要同决策者所需要的知识面等相适应。复杂的和战略性决策，需放在较高的层次。4）决策的性质。常规性的、重复性的可放给较下层的去决定，“例外性”、“非程序性决策”则由较高层次来决定。3、组织关系分析。组织结构的功能：分工和协调，是保证战略实施的必要手段。钱德勒得出一个著名的结论：组织结构服从战略。
十七、企业组织结构的外部环境：是指那些给企业造成市场机会或环境威胁的主要社会力量，直接或间接地影响企业的发展战略管理。从下面分析：1）政治和法律环境。指那些制约和影响企业组织机构的政治要素和法律要素，及其运行状态。2）经济环境。指构成企业组织机构生存和发展的社会经济状况及国家的经济政策，包括社会经济结构、经济体制、宏观经济政策等要素。3）科技环境。指企业所处的环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合，包括国家科技体制、科技政策、科技水平及科技发展趋势等。4）社会文化环境。指企业所处的社会风俗习惯、信仰和价值观念、行为规范、生活方式、文化传统、人口规模与地理分布等因素的形成和变动。5）自然环境。指企业所处的生态环境和相关的自然资源，包括土地、森林等。
十八、工作岗位分析的任务：1、目的和要求：1）制定更能反映劳动特点和差别的工资、奖励制度，有效地调动员工的生产积极性2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中存在的难题，促使人事管理科学化3）设计科学合理的岗位规范，以便提高对员工培训的针对性、实用性4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件2、岗位分析包括的任务：岗位描述。对岗位的名称、劳动活动的程序、职责、工作条件和环境等所进行的一般说明。岗位要求：岗位描述是对岗位的一般说明，应与岗位要求相结合，加强岗位分析的整体性、系统性和科学性。
十九、岗位工作设计的改进：1、岗位设计应满足：1）企业劳动分工与协作的需要2）企业不断提高生产效率，增加铲除的需要3）劳动者安全、健康、舒适的条件下从事生产劳动过程中胜利心理上的需要。2、岗位分析的中心任务：为企业劳动人事管理提供依据，保证人事相宜。3、岗位分析的结果：工作说明书、岗位规范以良好的岗位设计为基础，才能发挥应有的作用。
二十、改进岗位工作设计的内容：1）扩大工作范围：工作扩大化、工作丰富化。应考虑的因素：多样化、任务的整体性、任务的意义、自主权、反馈2）工作满负荷3）劳动环境的优化。应考虑的因素：A影响劳动环境的物质因素：包括工作地组织、照明与色彩、设备、仪表和操纵器的培植。B影响劳动环境的自然因素：空气、温度、湿度等。岗位设置的原则：由该组织的总任务决定的，“因事设岗”是设置岗位的基本原则。
二十一、岗位设置应考虑的方面：1）岗位设置的树木是否符合最低数量原则。2）所有岗位是否有效配合，是否足以保证组成的总目标、总任务的实现。3）每个岗位是否在组织中发挥了积极效应。它与上下左右岗位间的相互关系是否协调。4）组织中所有岗位是否体现了经济、科学、合理、系统化原则。
二十二、岗位工作设计的基本方法：1）目标：最大限度地提高工作岗位效率，同时又能适当地满足员工个人发展的要求。2）工作及其组织方式对人力资源管理具有重要影响。岗位工作设计是能否激励员工努力工作的关键环节。泰勒所倡导的科学管理原理是系统设计工作最早的方法之一，其理论基础是亚当.斯密提出的只能专业化。
二十三、人力资源规划又称人力资源计划，是企业总体规划的重要组成部分，是各项具体人力资源管理活动的起点和依据，它直接影响企业整体人力资源管理的效率。
二十四、人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完成生产经营目标，根据企业内外条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源需求和供给预测，制定相应的政策和措施，实现人力资源的合理配置，有效激励员工的过程。狭义：指进行人力资源供需预测，并使之平衡的过程，实质上它是企业各类人员需求的补充规划。广义：是企业各类人员各种人力资源计划的总称。从规划的期限分：长期、短期、中期计划。从内容上分：企业人力资源战略规划、企业组织变革与组织发展规划、企业人力资源管理制度改革规划、企业人力资源开发规划、企业人力资源的供给与需求平衡计划、企业劳动生产率发展计划、企业人事调配晋升计划、企业员工绩效考评与职业生涯规划、企业员工薪酬福利保险与激励计划、企业定编定岗定员与劳动定额计划等。人力资源规划的总目标：确保企业各工作岗位在适当的时机，获得适当的人员，实现人力资源的最佳配合，最大限度地开发和利用人力资源，有效地激励员工，保持智力资本竞争的优势。
二十五、人力资源规划的内容：1、与其他规划的关系：人力资源规划是企业规划中起决定性作用的规划。2、与企业管理活动系统的关系：人力资源规划有先导性和战略性，在实施企业总体发展战略规划和目标的过程中，能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。人力资源规划被成为人力资源管理活动的纽带。3、内容：战略发展规划（人力资源战略规划）、组织人事规划：A组织结构调整变革计划。B劳动组织调整发展计划。C劳动定员定额计划。制度建设规划、员工开发规划。
二十六、人力资源规划的意义：1）是一种战略规划，是着眼于未来企业生产经营活动预先准备人力，持续和系统地分析企业在不断变化的条件下对人力资源的需求，并开发制定出与企业组织长期效益相适应的人事政策的过程。2）是企业整体规划和财政预算的有机组成部分，因而对人力资源的投入和预测与企业长期规划之间的影响是相互的。3）所考虑的不是是某个具体的人，而是一组人员。人力资源规划实质上是一种人事政策，它的制定为企业人事管理活动提供知道。人力资源规划的目标：1）得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员。2）充分利用现有人力资源3）能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足4）建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力5）减少企业在未来关键技术环节对外部招聘的依赖性。
二十七、人力资源规划的制定：1、核查现有人力资源。关键是人力资源的数量、质量、结构及分布状况。人力资源信息包括以下几个方面：个人自然情况、录用资料、教育资料、工资资料、工作执行评价、工作经理、服务与离职资料、工作态度、工作或职务的历史资料等。必须获取和参考的另一种重要信息，是职务分析的有关部门信息情况。职务分析是人力资源管理五大要素（获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发）中起核心作用的要素，是下一步工作的基础。2、人力资源需求预测。可与人力资源核查工作同时进行，主要是依据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人力需求的结构、数量、质量进行预测。1）直觉预测方法。主要以来于个人或小组的经验、智力和判断能力来预测。2）数学预测法。时间序列分析法是收集过去一段时间的历史数据，然后用这些数据去作图，以表明其趋势的变化。回归分析法是人力需求水平总是和某个因素有关系的，当这种关系是一种高度确定的相关关系时间，就可以用数理统计的方法定量地表示这种关系，从而得出一个回归方程。3、人力资源供给预测。包括内部拥有量预测，对外部人力资源供给量的进行预测，确定各时间点上的各类人员的可供给量。4、起草计划匹配需求量。包括：确定纯人员需求量、制定匹配政策以确保需求与供给的一致、具体行动方案。5、执行规划和实施监控6、评估人力资源规划。评估应考虑以下具体问题：1）预测所依据的信息的质量、广泛性、详细性、可靠性，及信息的误差原因。2）预测所选择的主要因素的影响与人力需求的相关度，预测方法在使用的时间、范围、对象的特点与数据类型等方面的使用性程度。3）人力资源规划者熟悉人事问题的程度以及对他们的重视程度。4）他们与提供数据和使用人力资源规划的人事、财务部门以及各业务部门经理之间的工作关系如何。5）在有关部门之间信息交流的难以程度。6）决策者对人力资源规划中提出的预测结果、行动方案和建议的利用程度。7）人力资源规划在决策者心目中的价值如何。8）规划实施的可行性。
二十八、人力资源：是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向性等载体中的经济资源。它有物质性、可用性、有限性。特征：1）是活的资源，具有能动性、周期性、磨损性，物质资源只有通过人力资源的加工和创造才能产生价值。2）人力资源是创造利润的主要源泉，尤其是在新经济中，人力资源的创造能力是企业的最大财富。3）人力资源是一种战略资源。4）人力资源是可以无限开发的资源，目前人们的潜能开发程度与人力资源的实际潜能很不相称。
二十九、人力资源管理的定义：就是运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当地诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。主要包括：求才、用才、与育才、激才、留才等内容和工作任务。内容和任务：1）制定人力资源计划2）人力资源费用核算工作3）工作分析和设计4）人力资源的招聘与配置5）雇用管理与劳资关系6）入厂教育、培训和发展7）绩效考评8）帮助员工的职业生涯发展9）员工工资报酬与福利保障10）建立员工档案。
三十、现代人力资源管理与传统人事管理工作的区别：1）在管理内容上，传统的人事管理以事为中心，主要工作就是管理档案、人员调配、植物职称变动、工资调整等具体的事务性工作。而现代人力资源管理以人为中心，重点是开发人的潜能、激发人的活力，使员工积极主动创造性地开展工作。2）在管理形式上，传统的人事管理属于静态管理。而现代人力资源管理属于动态管理，强调整体开发。3）在管理方式上，传统的人事管理主要采取制度控制和物质刺激手段，现代人力资源管理采取人性化管理，以人为本，发挥个人特长，体现个人的价值。4）在管理策略上，传统的人事管理侧重于近期或当前人事工作，缺乏长远，属于战术性管理。现代人力资源管理不仅注重近期或当前具体事宜的解决，更注重人力资源的整体战略开发、预测与规划。5）在管理技术上，传统的人事管理照章办事，机械呆板。而现代人力资源管理不断采用新技术和方法，完善考核系统、测评系统等科学手段。6）在管理体制上，传统的人事管理多为被动反应型，而现代人力资源管理多为主动开发型，根据组织现状、未来，有计划有目标地开展工作。7）在管理手段上，传统的人事管理手段单一，以人工为主，很难保证准确、及时，并人力、物力和财力。而现代人力资源管理军由计算机自动生成结果，及时准确地提供决策依据。8）在管理层次上，传统的人事管理部门往往知识的执行部门，很少参与决策。而现代人力资源管理则处于决策层，是单位的最重要的高层决策部门之一。
三十一、企业劳动组织的任务：从范围来划分，劳动组织可分为企业的和社会的两方面。劳动组织。任务：按分工协作的原则，合理配备劳动力，充分调动劳动者积极性，节约劳动力。正确处理劳动力与劳动工具、劳动对象间的关系，做好工作地服务、生产班次的安排和操作的改进等工作。随着生产的发展，不断采用想适应的科学组织形式，保证用人少，效率高，完成和超额完成生产任务。企业劳动组织的内容：劳动分工与人员配备、劳动组织形式、劳动力构成、工作时间和轮班制的组织、工作地组织、操作合理化。