三十二、工作分析（工作岗位分析）的定义：又叫职务分析、岗位分析，是对企业各类岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统分析和研究，并制定出岗位规范、工作说明书等人事文件的过程。在企业中，每个劳动岗位都有它的名称、工作地点、劳动对象和劳动资料。岗位分析的第一步，是要了解特定岗位的具体内容。第二步，是规定了岗位的各项工作任务后，确定承担本岗位工作的员工应具备的资格、条件。工作分析（工作岗位分析）的作用：1）为选拔和任用合格的人员奠定了基础。2）为企业员工的考核、升职提供了依据。3）是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4）制定有效的劳动人事计划，进行人才预测的重要前提。5）是岗位评价的基础，而岗位评价由是建立、健全企业工资制度的重要步骤。工作分析的程序：1）准备阶段：建立工作分析小组、明确工作分析的总目标、总任务、明确工作分析的目的、明确分析对象、建立良好的工作关系。2）计划阶段：选择信息来源、选择收集信息的方法和系统。3）分析阶段：工作名称、雇用人员数目、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、机械设备工具、经验、教育与训练、身体要求、工作环境、与其他工作的关系、工作时间与轮班、工作人员特性、选任方法。4）描述阶段：文字说明、工作列表及问卷、活动分析、决定因素法5）运用阶段。培训工作分析的运用人员、制定各种具体的应用文件。6）运用控制。
三十三、劳动定员：在一定时期内和一定的技术组织条件下，对企业配备各类人员所预先规定的限额，或者说企业用人数量与质量的界限。凡是企业进行正常生产经营所需要的各类人员，都应包括在定员范围之内。定员范围与用工形式无关，其人数应根据企业生产发展和实际可能来确定。劳动定员的作用：1）合理的劳动定员是企业用人的科学标准。2）合理的劳动定员是是爱劳动工资计划的基础。3）合理的劳动定员是企业内部劳动力调配的主要依据。4）合理的劳动定员是有利于企业加强管理。5）合理的劳动定员是有利于提高员工队伍素质。
三十四、劳动定额是在一定的生产技术和组织条件下，为劳动者生产一定数量的合格产品或完成一定量的工作所预先规定的活劳动消耗量的标准。两种基本表现形式：时间定额（工时定额）和产量定额。劳动定额还可采取看管定额或服务定额的形式。劳动定额的作用：1）是组织和动员广大员工努力提高劳动生产率的有力手段。2）是编制计划与组织生产的重要依据。3）是正确组织劳动与合理定员的基础。劳动定额的种类：现行定额、计划定额、不变定额、设计定额
三十五、劳动定员定额的标准：是对劳动定员定额的制定、实施、统计分析、考核和修订的各个环节中重复性事物和概念所作的统一规定。内容：适用范围和使用说明、各类人员的划分范围，岗位设置及工作量的规定、生产方法及程序、使用设备的名称与规格、岗位设备的定员人数及各主要岗位对人员素质的要求等内容和项目。形式：单位用工标准和服务比例标准。劳动定员定额应适时的修订。
三十六、企业内部人力资源供给：企业内部人力资源供给量必须考虑内部人员的自然流失、内部流动、跳槽等。常用方法：人力资源信息库、管理人员接替图表法、预测企业人员变动的马尔可夫模型。
三十七、人力资源信息库：是通过计算机建立的记录每个员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传统的个人档案具有容量大、调用灵活方便、文字信息丰富充实等优点。分类：技能清单（表）的设计应针对一般员工（即非管理人员）的特点。管理能力清单：集中反映管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供有关信息，表格的主要内容：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩。
三十八、影响企业外部人力资源的供给的因素：人口政策及现状、劳动力市场发育程度、社会就业意识和择业心理偏好。企业外部人力资源的供给的渠道：大中专院校毕业生、复员转业军人、技职校毕业生、失业人员、其他组织的在职人员、流动人员。
三十九、企业人员需求预测：1）影响因素：技术变化、消费者偏好变化和购买行为、经济形势、企业的市场占有率、政府的产业政策等。2）人力需求预测的解释变量有：企业的业务量或产量，预测的流动率、提高产品或劳务的质量或进入新行业的决策对人力需求的影响、生产技术水平或管理方式的变化对人力需求的影响、企业所能拥有的财务资源对人力需求的约束。
四十、解决组织人力资源短缺最为有效的方法：是通过科学的激励机制，及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，以提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。
四十一、减少员工的工作时间，随之降低工资水平，是西方企业在经济萧条时经常采用的一种解决企业临时性人力资源过剩问题的有效方式。
四十二、制度规范化管理：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式，就是制度化管理。通常称作“官僚制”“科层制”或“理想的行政组织体系”，是德国马克斯.韦伯提出并为现代大型组织广泛采用的一种管理方式。实质在于以科学制定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在个人的、科学合理的理性权威实行管理。特征：1）在劳动分工的基础上，明确规定每个岗位的权力责任，并把这些权力责任作为规范而制度化。2）按各机构、层次不同职位权力的大小，确定其在企业的地位，从而形成一个有序的指挥链或等级系统，并以形式固定下来。3）以文字形式规定职位特性及该职位对人的应有素质、能力等要求，根据通过正式考试或训练和教育而获得技术资格来挑选组织中所有成员。4）在实行制度管理的企业中，所有权与管理权分离，管理人员不是所管理企业的所有者，只是根据法律制度赋予恩人权力暂时处于拥有权力的地位。5）管理在实施管理特点：每个管理人员只负责特定的工作。每个管理者均拥有执行自己职能所必要的权力。管理人员所拥有的权力要受到严格的限制，要服从有关章程和制度的规定。6）管理者的职务是管理者的职业，他有固定的报酬、具有按资历等晋升的机会，他忠于职守而不是忠于某个人。优越性：1）个人与相分离。2）是理性精神合理化的体现。3）适合现代大型企业组织管理的需要。
【第二章】招聘与配置
一、人员招聘：根据人力资源规划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到本组织任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。常用的招聘方法有：笔试、面试、情景模拟、心理测验、劳动技能测试等。
二、招聘环境分析：（一）外部环境因素：经济条件、劳动力市场、法律法规。还有政府管理、社会文化、教育状况等因素。（二）内部环境因素：特定的战略规划和发展计划是重要因素、组织的财务预算。此外组织文化、管理风格。
三、人员配置：指的是人与事的配置关系，目的是通过人与事的配合及人与人的协调，充分开发利用员工，实现组织目标。人员合理配置成为组织人力资源管理状态是否良好的标志之一。
四、简述人员配置状况分析的内容与调整方法：1、内容：人与事总量配置分析、人与事结构配置分析、人与事质量配置分析、人与工作负荷是否合理状况分析、人员使用效果分析。2、调整方法：1）在人与事的总量方面，在人员短缺时，应当考虑内部调剂，其次再考虑外部补充。在人员多余时，要注意利用多种渠道妥善安置。2）人与事的结构配置是指事总是多种多样的，应该根据不同性质、特点的选拔有相应专长的人去完成，发挥专长，人才相宜。3）人与事质量配置不符包括一是现有人员素质低于现任岗位的要求。二是现有人员素质高于现任岗位的要求，适才适用是最有效的人力资源管理方略。4）人与工作负荷是否合理状况体现在事的数量是否与人的承受能力相适应，人力资源的配置都应与其所承担的工作量相适应，使工作负荷量与人力资源身心承受能力相适应。5）人员使用效果应实现人与岗位相匹配。
五、招聘工作的核心是实现所招聘人员与待聘岗位的有效匹配。
六、招聘需求的确定：（一）对新成立的组织，人员招聘是组织成败的关键。一般地，组织在运营过程中始终处于供需变动状态，扩张期，应用大部分时间进行人员招聘和选拔。稳定期，组织表面上达到稳定，但由于自然流失等因素，组织处于结构失衡状态。衰败期，组织人力资源总量过剩，需求不足，人力管理部门要制定裁员、下岗等政策。（二）招聘工作一般是从招聘需求的提出和确定开始的。（三）招聘需求产生的情况：1、自然减员2、业务量变化使得现有的人员无法满足需求3、现有人力资源配置情况不合理。
七、招聘准备：（一）工作分析的基本流程：准备阶段、实施和结果形成阶段、应用及反馈阶段。1、准备阶段：主要解决的问题及步骤：确定工作分析的目标和侧重点，制定总体方案，收集和分析有关的背景资料，确定所欲收集的信息，选择收集信息的方法。2、实施阶段要做工作：与参与工作的有关人员进行沟通，制定具体的实施操作计划，实际收集和分析工作信息。3、结果形成阶段要做工作：与有关人员共同审核和确认工作信息，形成职务说明书，形成任职条件说明。4、应用及反馈阶段：职务说明书的使用培训，使用职务说明书的反馈与调整。（二）确定工作分析的目标和侧重点1、目的：为空缺雀岗位招聘员工，确定绩效考核的标准，确定薪酬体系，培训与开发（三）工作分析的选择：观察法、面谈法、调查问卷法、工作日志、工作时间、典型事件法。怎样选择方法：1）根据目标选择，当工作分析用于招聘时，就应该选用关注任职者特征的方法。当工作分析用于关注薪酬体系时，就应选用定量的方法，便于对不同工作价值的比较。2）根据岗位特点选择，岗位活动外显，以操作机械设备为主，可用现场观察法。3）根据实际条件选择，专家访谈法，可直接地从工作任职者获得信息，且双方能深入挖掘有关部门工作的信息，但时间花费多。问卷法获得信息虽然有限，但效率高，适合在时间要求紧的情况下采用。（四）工作说明书编写：1、内容：1）工作标识（工作名称、编号、工作所属部门、工作地位、工作说明书编写日期等）。2）工作综述，即描述工作总体性质。3）工作活动和工作程序（任务、责任、使用材料及机器设备、工作流程、与其他人关系、所接受监督及所实施的监督等）。4）工作条件与物理环境（温度、湿度、光线、噪音程度、安全条件、地理位置等）。5）社会环境（工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地内外文化设施、社会习俗等）。6）工作权限（决策权限、对其他人实施监督权限等）。7）工作的绩效标准8）聘用条件9）工作规范。主要说明担任次职务的人员应具备的基本条件和资格。2、编写要求：1）清晰。2）具体，避免用笼统含混的语言3）简短。（五）胜任能力分析。1、关键胜任能力因素：1）在编制工作规范时，有必要分别指出那些能力对于完成这一工作是必要的，那些能力是在未来的工作中取得成功的关键因素。2）理想的任职资格并不是最低要求，它是对符合必备任职资格条件的员工的额外要求，是帮助该员工在工作上成功的重要条件。3）可以衡量的技能是至关重要的，但其他方面的因素可能对工作成功起到更大的作用，如认知能力、工作风格、人际交往能力等。2、胜任特征分析：1）发现胜任特征：查询有关部门资料。通过典型事例找关键事件。2）界定胜任特征：归纳所发现的胜任与否的信息。
八、招聘主要程序与步骤：招聘准备、招聘实施、招聘评估阶段。
九、招聘策划包括那些内容，相应的技巧有哪些？1、内容：招聘策划包括招聘计划与策略。策略包括：招聘地点策略、招聘时间策略、招聘渠道和方法的选择、招聘宣传战略的选择、招聘的人员策略等等。计划包括：人员需求清单、招聘信息发布的时间和渠道、招聘团人选、招聘者的选择方案、招聘的截止日期、新员工的上岗日期、招聘费用预算、招聘工作时间表、招聘广告样稿。2、技巧：1）人员选择技巧：企业主管应积极参与招聘活动；招聘人员的标准之一是热情；招聘人员应是一个公正的人，还应有一个良好的品质。其他要求。2）地点策略技巧：选择合适的招聘范围，就近选择以节省成本，选择地点应固定。3）时间策略技巧：在人才供应高峰是招聘，计划好招聘时间。