那么技术的取舍之道是什么呢？我们做技术的时候，有时候产品给出的需求，只是一个使用说明，一些边界条件并不明确，而边界条件对技术设计的复杂度和开发难度影响极大。实际上，技术人员应该明白应用场景的边界在哪里，有针对性地取舍，这样技术方案就可以变得简单，研发成本就会降低。举个例子，无论是百度、谷歌，还是阿里，你去搜索的时候，都不可能翻遍所有结果，翻到一定页数，就不能翻了，这就是边界条件。如果程序员非要较劲给出所有搜索结果的查询和排序，这就要命了，谷歌都做不到。其实真正的用户并不关心也不太会翻到七八十页去找结果。除非搜索结果很少才需要遍历，搜索结果很多的情况下给出权值最高的Top列表即可。至于所有满足搜索条件的数字，其实只是一个系统估算值，根本没有去遍历搜索。
允许不完美，允许设置一些边界条件，在一定范围内降低准确度、存储量，来减少复杂度，这样开发效率就会极大提升，开发成本也会极大下降。根据我的观察，开发人员做无用功，为不存在的需求而打拼的非常非常普遍，而这可能是很多公司老板、主管都不清楚的隐形成本。
2004年做一统计，2005年做CNZZ，我的开发时间都特别短，当然产品问题也不少，但没阻碍它们先后成为中国互联网统计平台的NO.1。这事我做过总结，当时市场上表现力还不错，并不是因为我技术有多好，而是因为懂得取舍。这一点是很多大公司程序员的盲区，所以他们用了几十倍甚至上百倍的代价，做同样的东西，还达不到这样的市场表现。
简单总结一下。
1.从产品层面，对需求做裁剪，好的产品经理要会做减法。点子多，但落实起来，要围绕核心，初期不要过于复杂，有需要可以上线后根据用户反馈迭代。
2.从用户层面，不要试图讨好所有人，要明确核心用户群体的诉求，有所取舍，让一部分人惊喜，另一部分人离开，比平庸的四处讨巧的产品可能更好。很多优秀的互联网产品，都很固执和执拗，他们的潜台词就是，不喜欢我的用户，我其实也不打算服务你们。
3.从技术层面，要理解需求，基于需求和研发的难点设计边界条件，将需求简化，在满足用户核心诉求的前提下允许一定程度的不完美，允许一定程度的不精确。这样对研发效率的提升和运维成本的降低是很有效的。
分享即学习
分享其实是一件双赢的事情，我一直鼓励年轻人多参与分享，多积极分享。但是，问题出来了，确实也存在一些很有实力的人，甚至“技术大牛”，在分享中的表现并不突出，甚至可以说是有货倒不出的感觉。那么，问题来了，什么叫表达力？
我参加过几次架构师大会，从实力上讲，我觉得绝大部分分享嘉宾都比我技术强，更有料；但是从现场表现而言，大部分技术专家的现场表现水平堪忧。
分享能力、表达能力是一种极为重要的能力，也是技术人员最容易忽视的一种能力。
分享、表达能力的境界：
1.让别人完整清楚地明白你所表达的真实意图和内容。
2.让别人相信你所表达的内容的真实性。
3.让别人受你的感染，拥护支持你的主张。
实话实说，在相当长时间内，我都做不到第2条，更不用说第3条。但是我看到太多的技术人员连第1条都做不到。
那么，今天说一下我对此的建议。今天，我只说第1条，让别人完整清楚地明白你所表达的真实意图和内容，至于第2条和第3条，我的水平还不够。
准备充分，提前默演
太多次，太多次，技术专家上台分享的第一句是，对不起，准备得很仓促，希望大家见谅（非技术分享会也遇到很多次）。
这句话对所有台下的人来说是不尊重！很多分享会都是提前很久就做通知，提交分享材料。我就纳闷，这些嘉宾到底有多忙就不肯提前准备一下呢？所有极具表现力的演说家，都是从台下苦练开始的，没有例外。上台分享是一件对自己口碑的树立，对自己所在公司形象的宣传，以及对观众都具有意义的事情，怎么会如此草率和应付？我所知道的很多大佬，在重要的发布会、沟通会前，都会做相当多的提前准备，如预演、排练。怎么会有这么多不那么优秀的人，有这种机会的时候，却有如此自信可以毫无准备地上台？
重复强调一句，不做充分扎实的准备，是对观众的不尊重，对主办方的不负责。你可以不去分享，不参与分享，但一旦你决定接受这个任务，你必须要在台下，做足够的前期准备和预演。这其实并不需要太多时间。
我一般需要分享的时候，需要提前跟主办方确定如下内容。
第一，观众大约多少人，什么背景，什么目标。
第二，给我多少时间，是完整的分享时间还是包括了交互。
第三，我的顺序，我前面和后面是谁。（这一点倒不是很严格需要确认。）
第四，时间提示方式是什么。
第五，是否有投影以及场地特征。
分享前一天，我会针对我准备的PPT，看着时间自己默念几遍，确认分享时间和速度是否匹配。
明确目标，有的放矢
要明确你的受众是谁，他们的痛点是什么，他们的目标是什么。你要对你的目标受众做一些行业背景调查和产品背景调查，并且从他们所熟悉的领域、案例出发。这样，你讲的东西，他们才会感同身受。几年前，我去丁香园做分享的时候，我提前一天把医疗行业的关键词挖掘了一下，把相关的热门网站的搜索排名过了一遍，这样我讲的内容虽然还是几个月前一个峰会上的内容，但是案例我都换成了他们熟悉的网站和企业。这其实是大部分技术人员分享时候的盲区，自说自话，完全不考虑受众。
此外，比如讲电商，你给互联网从业人员讲，和给传统行业的人讲，要做的准备，所用的素材，以及背景知识的描述，都是有极大不同的。如果缺乏目标用户的甄别，有些在互联网从业人员中颇受好评的课程和内容，讲给传统行业的人，可能人家上来就蒙了。
背景铺垫，换位思考
有的人会说，我分享的技术方案是我们自己业务系统的心得，你的平台和我们不一样不关我的事啊。这种也很常见，但是需要做一些足够的背景铺垫，大部分技术工程师的分享都会包含这个过程，但是这个背景铺垫往往很简略。很多技术人员多年在一个公司里做一个系统，那么这个系统背景中涉及的一些技术资源、一些技术名词、一些技术概念，对他们来说都已经耳熟能详，属于最基本的ABC，所以分享的时候往往一笔略过，而对于大部分没有接触过同类系统的听众来说，可能听了后就一头雾水。
还有一些更离谱的，有些巨头公司会有一些内部自定义的技术简称、技术代号，有些技术人员呢，刚毕业就进入了这样的公司，然后就熟悉了这些，工作七八年颇有成就，出来分享，就以为这些技术简称是行业内公认的，结果列出来的方案里一堆奇怪的名词，下面的人一头雾水，技术人员又怕被人发现自己无知，也不敢问，都憋着，以为自己是不是太low了，这些东西怎么都没听说过呢？
适度进补，不要贪求
“大牛们”的常见问题，恨不得把十年技术精髓在几十分钟的分享里一股脑倒出来。说实话真是卖力气，大招猛料一个接一个，其实你只把其中一个场景、一个方案讲透，就已经足够好了。然而这种超级快放模式抖出来的往往是没有背景信息，没有铺垫信息，甚至没有给观众一点思考和反应的时间，结果就是，没有人能真正从中学到什么。我们读书的时候，一个基本定理、一个基本的逻辑，可能要讲几堂课、做很多习题，才能消化吸收。现在到了一些分享会，各个恨不得把几年学到的东西几十分钟抖出来。做分享，你的目的是让别人觉得你超级厉害呢，还是想真正能帮助到更多人呢？
切忌夸夸其谈
你水平高，你的案例、你的素材、你的观点自然会让人折服，大家会崇拜有真材实料的牛人。但是你沉浸在自我幻想里，以为自己的公司背景、行业背景可以俯瞰众生，对不起，自娱自乐去吧！
识人之能
说有一个狩猎团队，特别厉害，他们每次都能打到非常好的猎物，满载而归，在整个山区周边都很有名。有好事的人就去接近他们，想了解他们为什么那么厉害。
先看到一个小伙子，臂力惊人，挽得一手好弓，箭不虚发，绝大部分猎物都是他一手射中的。
第二个人，善做工匠，他制出的弓威力惊人，他造出的箭矢射得又准又远，穿透力还特别强。
第三个是个老猎人，看上去并不十分强壮，但是嗅觉灵敏，而且对所有野兽的痕迹都了如指掌，跟他进山从来不会迷路，而且总能找到野兽出没的所在。
第四个人是个女人，会缝补，懂医术，祖传医治跌打损伤比县里的名医都不差，还烧得一手好饭菜。
第五个人是个发福的中年人，看不出任何所长，也没见他做出任何贡献，但每次收获都是他拿最多，而其他人也心甘情愿。
这人就奇怪，去问第一个小伙子，你这么厉害为什么愿意把收获大部分给别人啊。
小伙子说，我虽然善于射箭，但是以前我的弓太差了，箭也不是很好，有轻有重，每次射的时候都不知道会偏到哪里去，最可怕的是有一次去射一只熊，虽然我射中了熊的头部，但是箭太脆弱了，咔嚓断为两截而熊毫发无伤，熊追我的时候我要射第二箭居然拉断了那把破弓，要不是跑得快几乎没命。所以这个老板（第五个人）拉我加入他们团队的时候我才会答应，有了如此优秀的工匠，我才能毫无后顾之忧地去射杀猎物；而那个老猎人每次都能帮我找到最好的猎物，从不迷路；再加上那个姑娘能将我的猎物烹调成美味的食物，还能在我们意外受伤的时候快速帮我们处理，我简直想不出离开这个团队的理由啊！
这个人又问了其他几个人，也都是类似的回答，每个人之前过得都很苦闷，都是进入这个团队后才能得到最大的收获，所以没有人抱怨分配不公的问题。
这个人终于知道，这个团队其实是第五个人把另外四个人一个个找来组建起来的，所以这个老板的确是实至名归。但是他还是有一点好奇，就去问这个老板：“你今天把这四个人都组织起来了，但现在难道你不是多余的吗？如果他们今天把你踢掉，他们四个人可以收获更多，不是吗？”这个老板嘿嘿一笑：“县城里最大的几个收购皮货野味的老板都是我的朋友，所以我们的货从来都卖得最快价格也最好。”
首先，作为领导者，第一要务是能够发现人才、识别人才，以及发挥人才的作用。一个管理者如果只想着自己优秀，自己以身作则而不去发挥和挖掘团队的作用，我个人认为是不合格的。
那么如何做到发现人才，挖掘人才，识别人才？第一，你要见更多的人，并尽可能认识更多的牛人。第二，有心胜无心，要不断总结牛人的特点和规律，每次要分析，要琢磨，要带着对人的判断来和人沟通，并不断通过事实的反馈来纠正自己的判断，进而提高判断力。第三，人才需要一定的发挥空间，也需要一定的成长空间，要敢放权，允许犯错。第四，人才往往有一定局限性，要用其长避其短。
我带过一个很不错的人，我觉得他技术分析能力很强，解决各种系统疑难杂症、调优、找BUG都很拿手，而且让所有同事都信服，但他在项目管理上并不擅长，团队管理上也非常粗糙，几乎是完美“继承”了我的缺点，所以这种人就只能给技术专家路线。各个公司其实都需要这种问题分析能力和解决能力强的人，但是，很抱歉，项目管理不能用他。
用对了的人才才是人才，用错了可能就毁了团队。我也见过这样的反面案例，非常出色的技术人才，但是产品观和市场观完全不行，老板硬提拔做项目管理，独揽产品方向决策权。
我还知道一些其他案例，包括以前我也分享过类似案例，有的人曾经在一些企业里不断换角色、换部门，然而表现都不算好，老板都快失去信心的时候，又换了一个新的角色，突然就爆发了，成为该部门王牌，为公司带来巨大贡献。这样的案例我也见过好几个。
其实很多人才自我定位确实不是那么容易，公司也很难给他们定位，但一旦定位成功，价值可能超乎想象。
作为领导人，除了要善于用人、能够识别人才，可能确实还是需要自己有一些独特的技能和资源（否则确实有被取代被踢出局的风险）。比如有些善于资本运作，有些个人影响力可以成为品牌，有些具有良好行业资源背景，等等。但是，如果你没有用人之能、识人之能，后面的优势无从谈起。在新的世纪里，人的价值比其他的都重要，千万不要搞乱次序。
乾纲独断还是兼听则明？