问你一个问题：听说过“没有最好，只有更好”这句话吗？
相信答案一定是肯定的。没错，对职场中人来说，这句话简直可以用“耳熟能详”来形容，因为每一个团队领导都会把这句话挂在嘴边，天天用来激励自己的团队成员。不夸张地说，只要你好歹有几年职场经验，恐怕耳朵都已经都磨出老茧来了。
好的，下一个问题：你是否发自内心地认同这句话？
这个问题恐怕要好好想一想。一般来说，你会本能地觉得自己“认同”这句话，觉得这是一件理所当然的事情。可是好好想一想，又会发现不知道哪里有些别扭，似乎有点儿“违心”的感觉。
这一次，不妨相信你的直觉。一个显而易见的事实是，尽管每个人都在说这句话，也从不质疑这句话的“真理”属性，但真正发自内心地信服这句话的人实属凤毛麟角，因此大多数人也绝无可能在实践中真正落实好这句话的精神内涵。
这是一个有趣的悖论。从结论上讲，“没有最好，只有更好”是现如今团队激励机制的一个基本理念，也是所有与团队激励有关的政策内容唯一追求的终极目标。质疑这一点，就等于伤筋动骨，从根本上否定现如今团队激励体制中的绝大部分内容。可事实就是事实，你不能总是欺骗自己。残酷的事实就是，现如今绝大部分团队的激励机制都是无效或至少大体上是无效的，这个事实本身基本上已经可以把我们现存激励机制中的绝大部分内容判以极刑了。而这就意味着，长久以来饱受我们膜拜之苦的“没有最好，只有更好”的团队激励理念，恐怕不那么靠谱儿。
我自己就是这一悖论的见证者。
这些年来，我曾经在许多大小公司中任过职。小到十几个人的街道企业，大到上万人规模的集团公司乃至跨国公司，几乎每一家公司的老板、部门经理甚至领班、班组长都会将“没有最好，只有更好”这句话当作自己的口头禅，甚至干脆将其作为企业文化的精髓书写成大字标语贴在墙壁上。可极具讽刺意味的是，这些企业中的绝大多数，其管理水准都可以用一个狂草版的“烂”字来形容：几乎没有一个员工被这句“真理”真正激励到。它得到的，更多的是反感、厌倦或不屑一顾。
尤为讽刺的是，这句著名“真理”往往会和另一句著名“真理”——“今天不努力工作，明天努力找工作”摆在一起，成为许多团队领导的“两大激励法宝”。遗憾的是，两大“真理”双剑合璧的效果，往往更烂、更令人不堪——这两样“法宝”，基本上很少能够激励到人、给人打上热腾腾的鸡血，让其成为冲锋陷阵的猛将；恐怕更多的效果是让人感到一个劲儿地牙碜、后脊梁骨直发凉，将其变成麻木不仁的冷血僵尸。
员工用他们的双脚为这一结论做了最好的注解。无论走到哪里，超高的员工流失率都很能说明问题——不好意思，不是我不想“努力工作”，但我现在宁愿“努力找工作”。
所以，要用一个词形容这两件“激励法宝”，与其用“名声显赫”，不如用“臭名昭著”，恐怕后者更贴切一些。
相信我的经历与感觉，绝不会是孤立事件。甭管你的立场如何，是一个管理者抑或一个被管理者，如果你有足够的勇气，就应该承认在这一方面我们之间有足够多的共鸣。
既然如此，那么为什么我们的团队领导还会对这些管理糟粕如此热衷、如获至宝甚至明知效果不彰、副作用不小还要如此执迷不悟呢？
让我们一起来分析一下这里面的原因。
1.“骄傲”是一剂毒药吗？
我们的一些团队领导者之所以会对许多一再被事实证明无效的管理糟粕如此执迷不悟，总的来说有如下几个原因。
其一，谬误的继承效果。
不要以为只有真理才会被永续继承下去，有的时候谬误的继承效应也绝对不能小觑。为什么我们经常会说对于传统要“取其精华，去其糟粕”？就是说明传统里面不只有精华，还掺杂着大量糟粕。而且重点在于，传统中的糟粕的含量甚至往往还要远胜精华的含量，这就是为什么常常会有人把从传统中撷取精华的过程比喻成“淘金”。
管理也一样。既然前辈总结下了这些经验，那么自然就有其一定的道理——相信这样的心态，每一个团队管理者都或多或少拥有过。所谓“实践出真知”，前辈们的结论也是通过实践得来的，当然就不能怀疑。而且重点在于，既然前辈实践过，也“证明”（事实未必如此，也许这只是我们的一厢情愿而已）过这一真理，那么我们自己在实践中即便无法证明其正确性，也不会对它的“真理”属性产生任何怀疑。我们只会对自己说“也许是我自己没有做好”，然后硬着头皮继续实践；再然后，我们会将实践中取得的哪怕最微不足道的成绩归结为前辈留给我们的遗产的正确性，并本能地将其作为把这一实践进行到底的最有力论据；与此同时，却对这一实践带给我们的大量惨痛教训视而不见。这就是谬论之所以也能够被永续继承的心理学成因。
颇具讽刺意味的是，当我们还没有成为团队领导的时候，对这些前辈留给我们的负资产其实还是抱有健康的怀疑心理的，因为我们毕竟不能欺骗自己的直觉，明明没有被这些披着真理外衣的糟粕激励到，却还要硬装出一副“很受用”的感觉；但是，极其吊诡的是，当我们的地位摇身一变，成为团队领导之后，我们的直觉似乎瞬间发生巨大变化，真理与糟粕的角色在我们心中互换位置，后者成为绝对的主宰，而前者则沦为绝对的附庸；抑或成为团队领导之后，我们不再相信自己的直觉，只相信前辈留给我们的遗产，这种本能的继承心理也是促使悲剧一再发生、永不落幕的重要原因。
所以说，换位思考、相信直觉（普通人的直觉），也许是每一个团队领导乃至每一个职场中人终生的课题。
其二，管理的利便性。
对于前辈遗产无条件地继承，还有一个追求管理利便性的原因。显然，独自思考是一件麻烦的事。“拿来就用”是许多团队领导下意识的行为准则。
这真是一件令人遗憾的事情。身为管理者，却对管理工作不感兴趣，总想着“短平快”“一刀切”。对许多团队领导来说，“管理”这件事就像是栽树，而“利益”就像是苹果——每一个人都想直接摘苹果，却讨厌乃至拒绝栽树。他们幻想着有一天奇迹会发生，只要在纸上画出一棵树来就能直接结出诱人的大苹果。而这毕竟只能是幻想，残酷的现实是：不栽树就没有苹果吃；不好好栽树，就只能吃到烂苹果。这才是颠扑不破的真理和自然规律，那些行为就叫和自然规律叫板，“没有好果子吃”。
总之，过度追求管理的利便性，其实就是一种不劳而获的懒人思维和行为方式，对团队领导，一位以管理为职业的职场中人来说，这是一种不折不扣的渎职行为，也是一个巨大的耻辱。
所以，管理来不得半点儿懒惰，必须要全身全心地投入才行。
从另一个角度来说，我们的团队领导有时也未免太过死性，过于重视利益的存在，而严重忽视了管理的妙处。其实管理真的是一件非常有趣的事情，如果你能够沉浸其中，一定会觉得妙不可言、欲罢不能。
你大可以把管理本身当成一种职业（而这也确实是你神圣的职业），同时全面忽视利益的存在。放心，当你真的能够尽情享受管理带给你的快乐时，利益一定会悄无声息地自己跑到你的身边，想赶都赶不走。
古今中外所有出类拔萃的团队领袖，几乎无一例外都是管理这门手艺的超级粉丝，懂得享受管理这门艺术带给他们的快乐与刺激。他们中间没有一个人眼里只盯着最终的成功，从而将管理视为碍事的鸡肋，总是试图追求“短平快”“一刀切”的“傻瓜式”管理方式。
就拿诸葛亮来说，他的“个性化管理能力”已经达到了登峰造极的程度。他从不会用一两个口号式的管理方法驾驭自己的将领，而是对每一个人的个性特征了如指掌。对不同的人，就得用不同的招，有的时候也许会是截然相反的招儿。但每一次出手，都极少会发生失误，因为每一个将领都能圆满完成任务，达成诸葛亮的战略和战术目的。
所以，不得不说诸葛亮是一个十分会享受过程的领袖。正是他对过程的痴迷，才促成了他对过程的精深研究；正是因为对过程的精深研究，他才能随心所欲地驾驭过程；正是由于他能随心所欲地驾驭过程，结果从来不是他需要担心的事情——这也许就是为什么我们见到的诸葛亮，永远具有“泰山崩于前而色不变”的定力，永远拥有“一切了然于胸、尽在掌握”的神通。他能做到这些，不是因为他是一个神仙或者妖怪，而仅仅是因为他把过程做到最好，并坚信结果是过程的必然产物。
其三，对骄傲自满的惧怕。
这是一个重点，需要好好谈一下。强调“没有最好，只有更好”的激励理念，还有一个重要理由，就是对骄傲自满的惧怕。
许多团队领导都倾向于认为，中国人经得起挫折的考验，但经不起成绩的考验，容易犯小富即安的毛病，有点儿成绩就翘尾巴、骄傲自满，从而丧失进一步努力的动力。所以，一定要斩断他们自以为“最好”的心理动机，让他们知道“天外有天、人外有人”的道理，永远不要满足，永远要锁定更高的目标。
坦白说，这种观点在逻辑上似乎行得通，却致命地忽略了中国人人性中最基本的一些要素。说中国人“经得起挫折，却经不起成绩”，这一点就大有商榷的余地。
不客气地说，这是一句典型的“对人不对己”的话，说给别人听永远正确，说给自己听则永远错误。任何一个中国人，只要他拥有起码的诚实，都会觉得这句话不靠谱儿，因为每一个人的真实状态都会是：经得起成绩，却经不起挫折。
长期以来，我们接受了一种过于荒谬的理念，即“外国人是被夸大的，中国人是被骂大的”，意思就是说，“外国人是在成绩中成长的，而中国人则是在挫折中成长的，例如著名的‘棍棒底下出孝子’的说法，就是这一理念的鲜活证明”。这一谬论是如此地深入人心，以致使我们“久而不闻其臭”，一厢情愿地认为这是东西方文化差异所带来的必然结果。这实在是一种令人痛心疾首的局面。
那么，事实的真相是什么呢？只能有一个：无论是中国人还是外国人，也无论大家各自拥有什么样的文化背景，只要你是人，有起码的人性，就必然会喜欢成绩、厌恶挫折。因为成绩以及与成绩有关的所有人类情绪，包括骄傲的情绪，都能令人更加兴奋、更为振奋，促使他们去追求以及拥有更大的成绩；而挫折以及所有与挫折有关的人类情绪，比如说强烈的挫败感，都只能令人愈发沮丧，从而丧失追求以及拥有更大成绩的动机。
特别是针对我们中国人而言，这一点体现得尤为明显。与许多人的想法正相反，和外国人相比，其实我们中国人更加经不起挫折的打击，更需要成绩的刺激与激励。这一点，与我们中国人心重、好面子的内向型性格特征具有极大的关联：性格外向的外国人在遇到挫折打击的时候，极容易找到各种发泄渠道与发泄方法，也乐于进行种种淋漓尽致的情绪发泄，所以比较容易从挫折中走出来，找回曾经的自信；而性格内向的中国人则不然，一旦遭到挫折打击，往往极难找到发泄的渠道与发泄方式，也极其羞于进行充分的情绪发泄，所以从挫折中重新站立起来对我们中国人而言反而是一件极其艰难的事情，负面情绪的修补成本更高，修补周期也更长。
颇为讽刺的是，恰恰是对“挫折”二字推崇备至的我们，其实对于挫折的态度一点儿都不宽容，相反还十分严厉与苛刻。在我们这里，挫折向来被视为一件丢人现眼的事情，是人身上的一个巨大污点。一旦我们中的某个人遭遇挫折的打击，我们将很难看到宽容的笑容、温暖的话语和热情的鼓励（即便我们看到了这些，往往也是象征性的虚情假意或者仅仅是走过场一般的例行公事），更可能遇到的，是鄙夷的目光、不屑的讥讽、高举的棍棒以及无情的贬低与残酷的抛弃；外国人则刚好相反，他们对于挫折的态度要远比我们更为宽容。在他们那里，挫折不但不是一件丢人现眼的事情，相反还是人生中的一枚勋章。因为只有经历足够多的挫折，你才会有迈向成熟和成功的资格。所以，当他们中的某个人遇到挫折的时候，他们将会得到宽容的目光、温暖的话语和真诚的鼓励。
总之，内在性格与外在环境的相互作用，让中国人与外国人之间有了本质的不同：外国人适应面更广一些，基本上可以同时被成绩和挫折两种因素激励；而我们中国人则不同，我们的适应面反而更为单一，基本上只能被成绩激励。
换句话说，与所有人想象的正相反，挫折对我们中国人而言更多地意味着毁灭而不是成就。所以，“中国人是被骂大的”“挫折更有利于成就中国人”完全是滑天下之大稽、荒天下之大谬的白痴理念。
千万不要拿“棍棒底下出孝子”的理念也成就了不少中国人的案例来反驳我的观点。因为我们的眼睛也许只看到了“棍棒”成就的少数中国人，却偏偏忽视了“棍棒”毁掉的大多数中国人。“一将功成万骨枯”的理念是自私而邪恶的，用少数个例为所有人下结论更加不公平。
“愈挫愈奋”“愈挫愈勇”的理念很好，但毕竟是一种理想状态。能做到“愈挫愈勇”的人不是没有，但永远是极少数；在现实世界里，绝大多数人都是“愈挫愈软”“愈挫愈”。作为一种管理理念，任何一个团队领导都应该透彻地理解这一点。不要忘了，既然你肩负着整个团队的重责，那么“一个都不能少”的世界观是你必须坚守的底线。“兵强强一个，将强强一窝”，一两个精兵强将不会带来真正的强大，只有让你的“一窝人”都强大起来，你才能拥有一个真正强大的团队，成为一个真正强大的领导者。