面向国内低端市场也不是简单的低价就可以的。我们都知道网上销售的门槛很低，一台电脑，去淘宝注册个账户，就等于成立网店了，而且大家的价格都很低，所以价格不是决定因素。我们的企业家总会想到，请明星代言，扩大知名度。事实证明这也不是本质。比如凡客，它好像是目前网店上唯一请大明星的，而且还是在青年中很有号召力的韩寒和王珞丹。结果凡客有知名度了，衣服也很便宜，一件T恤29元，一件衬衫70元，质量也不差，结果凡客却亏得最惨。去年IPO的文件信息显示，2011年三季度末凡客的库存已经达到14.45亿，亏损了7亿，IPO也因此被搁浅。
做小众市场要有明确的目标人群，有文化内涵。国家主席习近平与夫人彭丽媛外访后的首个交易日，国内服装业股价出现整体上扬。其中本土高端女装品牌朗姿股份涨停。其实彭丽媛穿的既不是国际奢侈大牌，也不是国内的朗姿，而是在国内文化艺术圈子里流行的小众品牌——“例外”和“无用”。“例外”是设计师毛继鸿和马可在1996年联合创立的；“无用”是他们离婚后，马可创立的新品牌。创办“例外”的毛继鸿与马可属于一拨生于20世纪60年代末的设计群体，曾被视为中国时装设计鹊起的发轫力量。这批设计师普遍具有文艺情怀，其中又以“例外”和王一扬的“素然”在商业上最为成功，他们的品牌最终在全国范围内进驻商场，是价格保持在几千元以内的“主流大众生意”，只是在文化、艺术及创意这样的小圈子中更流行。
“速写”男装做得算是不错的，目标客户是文艺青年。用速写销售总监的话说，他们主要面对25~30岁的“闷骚男”，衣服非常符合他们的风格，颜色简单，风格别致，放到人群中一眼就能看出来。价格确实比市场上的大众产品贵，比ZARA还要贵50%，但这不影响它很好地生存。
做大众市场要时尚、低价。先说几家在淘宝上非常火爆的服装品牌，比如韩都衣舍、裂帛、七格格等。我就挑韩都衣舍来说，为什么它能卖得这么好？第一是便宜，而且主要针对爱美的小女生。衣服价格非常低，T恤50元，裙子100元，基本没有200元以上的。就是这样的小女生市场增速惊人，2008年成立时销售额130万，2009年1280万，2010年9000万，2011年3亿，2012年大概6个亿。只便宜是不够的，很多店铺都比它便宜。它还能做到别人没有的时尚，其实很简单，全方位模仿韩国的服装设计。韩都衣舍目前有100多个设计师，这些设计师每天盯着韩国的时尚杂志、服装网站、时装秀甚至电视剧，只要有新款他们立马模仿，在国内下单生产。
靠速度赢得市场。其实模仿这种工作谁都能做，为什么韩都衣舍却能脱颖而出呢？速度是时尚的关键所在。韩都衣舍现在每天能够推出60个新款，这是很惊人的，因为ZARA平均下来也才32款。每天60款库存就是个大问题，可是韩都衣舍竟然没有库存问题，这绝对是奇迹。原因在于韩都衣舍的单元式生产，这100多个设计师每人带领一个团队，衣服设计出来后还要负责定价、给工厂下单以及销售，他们的业绩和库存周转率直接挂钩。衣服从设计到上架10天左右，因为设计师们接地气，每天都能看到自己的销量，所以对产品库存的把握都很准确，而且会根据销量设计出新款衣服，100多个设计团队各自负责库存，结果是解决了服装行业一个最大的问题。
有了快速和低价，解决了库存难题，韩都衣舍营业额从2008年的130万发展到2012年的6亿。
ZARA毫无疑问是服装行业的奇迹，不但时尚、低价，而且能开在北京王府井、西单这些闹市区最好的位置。一件衬衫200~300块，一件T恤100多块，而同一个商场里国产品牌的衬衫却要四五百，甚至1000多块。日本有类似的品牌优衣库，美国有GAP，瑞典有H&M，我现在还没有看到我们国内有任何一家实体企业在走这一条路。
我们就看ZARA是如何成功的，能给我们企业哪些借鉴。
第一，ZARA能吸引全世界的时尚因子。目前中国一流的实体服装企业每年能推出三四千个新款，这已经非常了不起了。但是ZARA每年设计约5万个，经过筛选后能面对消费者的有12000多个，平均一个礼拜就有230个新款到达店铺。ZARA的400多名设计师每天乘坐飞机穿梭于全球各种时装发布会。一些顶级品牌的服装刚刚摆上柜台，ZARA就会发布和它们非常类似的服装。而且会根据零售店反馈的补货数据判断哪类服装流行，根据流行趋势改进设计，并迅速推向市场。
第二，ZARA设计独一无二的垂直产业链保证生产速度。衣服从设计到全世界店铺上架平均需要12天，最短的是7天，就连做网店的都没这么快的速度。表面上ZARA并不拥有劳动密集型的大厂，实际上ZARA共有260多家稳定的原材料供应商，保障了稳定、低价。同时拥有20多家大型工厂，这些大型工厂只做染色以及裁剪。比如今年流行紫色，它们就把布料染成紫色，然后是裁剪。在自己的20个大型工厂周围200英里有500间小工厂负责大量烦琐的缝制工作，而且一个工厂只生产一个款式，保证专业化的水平。为了用最快的速度把裁剪好的布料送到小工厂，ZARA把方圆200英里的地下生产基地全部挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜成本采用空运以提高速度。
第三，ZARA用快速保证低价。服装行业最害怕的就是库存，而ZARA基本上是零库存运作，款多量少，库存周转率是每年12次，这意味着只要一件衣服进店，1个月之内肯定没了，而国内一流服装企业需要4个月。所以在同一个地方开店，ZARA的成本是别人的1/4，一件衬衫别人卖400元才能盈利，ZARA卖100元就可以了。
第四，ZARA在闹市区租金最贵的地段设专卖店。巴黎香榭丽舍大街、纽约第五大道、伦敦摄政街等全球租金最贵的地方都能见到ZARA的专卖店，给足顾客面子。有了时尚和低价，消费者对ZARA的顾客忠诚度非常高，即使陷入产品质量问题仍销量不减。2011年ZARA因为质量问题5次检测不合格，比如凉鞋不合格、棉衣含绒量虚假标注、掉色、耐酸碱性不合格等，但是消费者依然继续埋单没有受到丝毫影响。为什么，因为大家知道ZARA不是以质量取胜，反正我就穿一季。况且被检测的衣服将近一半都不合格，我去买其他的牌子不见得就更好。
有了时尚、低价和顾客的忠诚，想不赚钱都难。ZARA在中国门店数量从2008年的27家增长到现在的130多家，而且还将继续进军二三线城市。ZARA集团2011年毛利润率59%，2008、2009年金融危机期间也保持着57%的毛利润率，10年来销售额平均年增长23.7%。我们国内服装企业，在同一个商场内单价比ZARA贵三四倍，毛利润率却仅能保持在40%左右。
佳能单元式生产系统
一言以蔽之，单元式生产方式就是“自律分散型的生产方式”。在传送带方式下，所有的操作人员在一条制造生产线上，共同制造同一种产品。与之相反，单元式生产方式中，每个操作者在独立的制造生产线上操作，而众多的被称为“单元”的生产线同时地进行工作。不过，它们可不是各行其是，如一盘散沙般工作。在各个“单元”中，每个操作者分别进行组装，可这些操作者的思想必须是统一的。
这里就体现出意识改革的重要性了。在各个车间中，方针、目标、规则等方向性的政策都是划一的，为了让大家的目标一致，我们下了很大的工夫。结出硕果的
单元式生产方式使全体操作者自律地劳动。即使工作是各有分工的，可是在根本上，意识却是统一的。也就是说，这是一种“自律分散型的生产方式”。它的观念和“Holonomic”经营（追求个体和整体有机和谐的经营）非常相近。我在20年前和相关研究者一起，对如何在公司中实现自律分散的观念进行过思考。“Holonomic”经营的“个体和整体的统一”与思想统一后的分散型生产方式在根本上是相通的。
通俗一点说，自律分散型生产方式意为员工不是根据上面的命令进行劳动，而是经过思考后自发劳动。这种组织状态发挥出了高度的机动性。所有人工作有统一的方向，没有朝着不同方向前行的人。
本文摘选自酒卷久的《佳能单元式生产系统》