彼得原理（The Peter Principle）是著名管理学家彼得根据对上百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。其具体内容是：在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。由此导出的彼得推论是：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工完成的。每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速提升到这个高地，有两种方法：其一，是上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，是自我的“推动”，即自我训练和提升等，而前者是被普遍采用的。
◎彼得原理的发展与演变
著名管理学家劳伦斯·J·彼得（Laurence.J.Peter），1917年生于加拿大的范库弗，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得该校教育哲学博士学位，他阅历丰富，博学多才，著述颇丰，他的名字还被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中。
彼得认为，彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学——层级组织学。该学科是解开所有阶层制度之谜的钥匙，也是了解整个文明结构的关键所在。凡是置身于商业、工业、政治、行政、军事、宗教、教育各界的每个人都和层级组织息息相关，都受彼得原理的控制。当然，该原理的假设条件是：时间足够长，且层级组织里有足够的阶层。彼得原理被认为是同帕金森定律有联系的。
帕金森是著名的社会理论家，他曾仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功），正如彼得原理显示的，许多或大多数主管已到达他们的不胜任阶层。这些主管无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是，唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。
彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引介彼得原理说明他们的困境。演说招来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法呈现彼得原理。尽管彼得原理的所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，但是总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，于是引得各个出版社对彼得原理的书稿趋之若鹜。
人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即辩认自我，于是在不自知前加以嘲笑一番，这样的片刻正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”在现实生活中扮演的正是这样一面镜子，你是否也问过自己你胜任你的工作吗？你所在单位胜任自己工作的员工占多大比例？
◎不要怀疑你晋升的潜力
彼德原理有其假设的条件，那就是假如时间足够长，层级组织具有足够的阶层，那你将具有无限的晋升潜力。有一种说法叫做能干者的“积木”，说的是个人经由这项创意性不胜任的行为，得以在他胜任的职位上愉快地工作的人是懂得望而止步的聪明者。另外，个人在晋升之前往往是胜任的，然后，被晋升到不能胜任的职位，力不从心时，犹如老牛上树了。企业有许多管理失误或有许多解决不了的问题，正是说明了他的能力限度，由此可见，他被提拔者夸大其潜力。固然，因报酬的吸引或是某种关系因素他也会撑着，而对于那些低着头干活的人来说，也许他会“坐不稳”。由此可见，在层级组织中每位员工都有可能晋升到不能胜任的阶层，而且工作任务多半是由尚未达到胜任阶层的员工所完成的。
作为管理人员为了避免本人被晋升到不能胜任的职位，巧妙地运用创意不胜任（主动诚恳），将自己留在原来胜任的职位上对大家来说都是一件好事，作为决策者更要评鉴属下能干的程度和“积木”有多高才是稳妥的。
彼德认为“提拔”除了靠血缘或熟识等人际关系外，还有一部分没有“背景”却有能力的人也能得到提拔。所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比较高而且能帮助他人晋升的人。纵使顶头上司能作为提携者，若是更高阶层觉得他们的“头儿”已经达到不胜任阶段，那么上司的上司就是您的“贵人”了。所谓“赏马者”是能够察言观色，从内到外都能发现能耐，即有信心而有潜力的人。人们常常形象地称受他人在工作或生活上帮助叫做“贵人相助”。做贵人如何才能光明磊落呢？最好的方略是争取做一个“赏马者”。
要认清在层级组织里，“贵人”帮助你晋升他有什么好处；不帮你，又有什么损失。当你能找到“贵人”，你晋升上的得与失，将很大程度帮你在“激励贵人”上取得成功。
在职场工作中要善于争取多位“贵人”相助，俗话说“韩信点兵，多多益善”，单个“贵人”帮你有一定的限度。“贵人们”的交流无疑能强化你的优点，要让他们达成共识来提拔你，那你就应该更主动和积极表现了。经验老道的登山者，固然能够帮助较弱的登山者和他爬得一样高，但是这名带头人必须再往上爬，才能再提拔那后进者。然而，假使第一位“贵人”未能爬得更高，那么被提拔者势必再找一位能爬上高位的“贵人”了。因此，在别的部门下属找你的时候，也许你就是另一位“贵人”了。人往高处走，这是很正常的心态，关键是路途上找到真正的“赏马者”。
对于你的下属来说，也许他在有意无意地寻找着“贵人”；作为上级更应该是一位“赏马者”，在正常的工作中给予帮助；作为决策者更要注重阶层中的“瓶颈式制约”（即你的直接下属纵使已经达到不胜任，但却在那里把问题和责任往下推。这恰好说明他们在保护自己的职位。）
◎彼得处方
不可否认，人类发展至今取得了许多辉煌的成就，但同样不可否认的是，人类也造就了一些可怕的不称职。人类大力推行官僚政治，即使是完成一件最简单的工作，也要花费大量的时间和精力。人类的社会结构越复杂，人浮于事、混吃混喝者就越多，并成为社会的沉重负担。虽然从小到大，我们总能听到这样的教导：身居高位的人往往具有自知的睿智。他们会说：“你懂得越多，前途越不可限量，有一天也会跻身高位。”于是我们用功读书，直到大学毕业、踏入社会、进入一种行业，我们仍紧紧抱持着上述的信念。
然而，我们总会很失望地发现，许多人似乎都不知道他们的专职何在，因而也都不能尽到工作上的职责。例如，一位校长关心的主要问题竟然是：所有窗帘要高度一致，教室必须保持安静以及禁止任何人践踏或靠近花圃。当我们的见闻增加后，会发现每个组织总有许多人无法胜任他们的工作。我们可以看到优柔寡断的政客装腔作势，俨然是果决刚毅的政治家；自命消息可靠的权威人士，到头来将过错归咎于难以把握的情况；懒散而傲慢的公务员不计其数；军事将领以豪壮的措辞掩饰行为的怯懦……