传统的官僚式组织是根据专业化原则进行组织的。企业的各种职能中的每一种，财务、营销、生产等等，都可以高效地生产出自己的产品。负责在这些工作之间进行协调的是总经理，至少在理论上，他可以对所有职能进行指挥与控制。新组织形式的倡导者们提出要改变这种做法。新做法关注的是因激发员工干劲而产生的价值以及作为得到了信任的组织“成员”所做出的贡献，而不是要求员工听从指挥，完成明确的任务。这就意味着要“将人员当作可被开发的资源来组织，而不是将其视为需要被控制的成本，要将他们视为可更新的战略性资源，而不是可替换的操作性部件”。新组织中的组织成员会逐渐承担起更大的，但并不很明确的职责。
过去，设法拥有具有生产力的资产和技术诀窍是一个组织的关键性工作，现在，为创造知识而进行组织正在日益成为组织的核心工作，这说明在职责、任务及整合活动的方式方面发生了明显的变化。
野中郁次郎和竹内弘高（Nonaka and akeuchi）提出了一个有利于知识创新流程的、特殊的组织方式——“超文本”，它将职能式组织形式的稳定性，与作为独立的、平行式结构的、扁平的、跨职能的和特别工作组式的组织形式的战略灵活性结合在了一起。职能式组织形式可以将专业技术专业化，而水平式的特别工作组式的组织形式则可以将专业人员聚在一起，协调其工作。富有创新性的日本企业，如夏普，就从众多混合式组织形式中选取了一种形式。混合式组织形式被认为是可以保证一心二用的组织形式，这样一来，企业就可以将创新能力与保证高效运营的能力结合起来，可以发掘新机会，还可以利用现有知识。
维护增值系统
传统组织是通过对单元的纵向整合来组织其增值系统的，这样的单元通常都很大，在进行整合时，非常依赖标准的程序及规则。而新组织倡导的却是将非核心活动外包出去，将价值链建立在由单元组成的网络基础上，该网络可以将各种关系连接在一起，并且能够根据环境的变化而灵活地改变。被纵向整合到一起的单元可能会有清晰的、相对固定的边界，所有的价值链，或价值链中的绝大部分，都被划入了这些边界之中。这些单元可能只归一方所有，规模也相对较大。对于典型的官僚式组织来说，单元越大越好。与此相反的是，被横向整合到一起的网络，会倾向于在其成员单元之间设立不太清晰、不太固定的边界。除非存在着显著的规模经济效益，一般来说，这些单元的规模可以很小。此外，在一个网络里，可以有很多个企业，它们归不同的人所有，还会有一些战略联盟，每一个战略联盟都归几个人所有。正因为如此，其所有权的范围才不会与价值链的范围相辅相成，而垂直整合模式却是这样的。
网络方面的新思想提出，构成网络的单元应保持相对较小的规模，并且应将精力集中到已具有独特竞争力的核心活动上。规模较小的专注型单元被认为是可以对市场要求作出较快反应，能够更快地适应外部变化的一种单元。与大单元相比，小单元可以更迅速地组织好自己。正是由于这种能力以及在极不确定的情况下制定出建设性方案的能力，人们才将新组织形式称做是“混乱中的组织”，因为它能从纷乱之中理出头绪。
以纵向整合和借助规则而进行的标准化为基础的传统组织形式也是有可取之处的。它们的系统都是为了减少不确定性而设的，目的是确保增值链系统的战略及运营能够具有一致性和统一性。尽管更为开放的网络形式可以及早发出需要做出变动的警示，但这种形式的一个潜在问题是，它很难让不同的合作者就运营目标及模式达成一致意见。传统组织形式的第二个优点是，它能够消除会造成浪费的重叠现象，还能有效地利用资源。优点之三是，与管理全部都与价值链有关的、分布广泛的不同的单元相比，管理一个整体所耗费的精力要少得多。
维护增值链系统的传统方式也必定存在着潜在的不足之处，这也正是人们青睐新组织形式的理由。依靠标准的规则进行纵向的、自上而下的协调，会让企业无法适应环境的变化，除非企业可以预知这些变化，并能够将其并入组织的标准程序中。此外，企业还会因将全部或大部分增值活动放到一个组织单元中，而不再专门从事某些具有核心竞争力的活动，也不会将其他活动外包出去。缺点之三，资金只来自一方的做法会使企业很难从价值链的其他环节找到可以资助创新的资金。纵向整合的组织模式还会阻碍创新，因为即使有，也只有极少数的合作者可以提供接触新知识和新观点的渠道。
所以，新组织形式旨在通过鼓励组织中及组织间的关系的灵活结合及再结合，让增值链系统发挥最好的作用。这些关系通常都出现在小单元之间，每种关系都能做出自己的贡献，这些贡献都来自其独特的竞争力。总的来说，之所以会主张采用新组织形式，主要是为了适应，为了创新，因为这是组织生存所必需的，而不是出于经济和效率方面的考虑。
在维护组织边界方面，会出现这样一个紧要问题，一方面要具有一致性和有效性，另一方面还要具有适应性和创新性（灵活性），这是一个根本性问题。巴特利（Bartlett）和戈舍尔（Ghoshal）一直在就这方面的问题，对大型的、多元化的跨国公司进行研究，他们构想出了一个利用综合网络的“跨国解决方案”。在该网络中，企业总部会在一个相互协商的氛围中，指导下属单元开展协调和合作工作。该方案的目的是在将层级制与网络融为一体的同时，将大部分价值创造工作留在企业里。
在随后的章节中还将进一步介绍传统组织形式所能做出的持续性贡献。某些时候还需借助新组织形式的力量。管理层必须要找到能够适应同一企业各种不同活动的组织解决方案，这些活动可能会在职能、国家（进而文化）所在地，及其他方面各不相同。另外，前面已经说过，必须要将组织设计成“一心二用”的样子，只有这样的组织形式才可以既有利于知识的创造，又有利于知识的开发与利用。应该记住，在合适的环境中，传统组织形式是有可能做出持续性贡献的，我们不应被对新组织形式的兴奋与夸大其词带得太远，以至于认为传统组织形式再也没有用了。
总结
1.很多企业管理者及组织问题研究者都认为传统组织形式已不能满足现实需要了。
2.官僚式组织是最重要的传统组织形式，有着2000多年的历史，在这方面也积累了相当多的经验。
3.对官僚式组织的批评始自20世纪50年代，最初是对失误的地方进行批评，较近的批评指出，即使是运转良好的官僚式组织，也不具备现代竞争环境所要求的灵活性。
4.商业环境中的每一个重大变化都会对组织提出新的要求。
5.全球化要求企业将标准化和灵活性保持在同一个组织框架内。
全球化还要求企业以能够应对环境中不断增加的复杂性的方式进行组织。应对复杂性的一个方法是为了减少复杂性而进行组织，另一个方法则是为了吸收复杂性而进行组织，也就是将复杂性看做是新的机会，从而采取任何可能的办法。
6.新技术带来了新组织形式。在内部，新技术简化了管理结构。
在外部，新技术使企业可以更容易地对跨“边界”的信息流和关系进行管理，方便了国际运营、外包及网络化的开展。
7.全球化和新技术使企业间的相互依存度变得更高了，这就对企业的组织能力提出了新的要求。之所以会提出这样的要求，一方面是因为多种交易带来了新的复杂性，另一方面则是因为变化的速度更快了以及随着全球信息处理活动的更为开放和更加深入，出现了新的事物。
8.在知识经济中，创新在竞争战略中的地位越来越重要，这就要求企业应对组织进行改造，特别是要广泛利用跨职能团队。
9.超级竞争的环境要求企业具备灵活的组织能力，这样才能根据新的竞争机会和威胁进行调整。
10.社会责任也对组织能力，特别是在商业网络中承担社会责任的能力，提出了进一步要求。
11.可以从第1章所列的每一个组织构成要素中看出传统组织形
式与新组织形式之间的不同。
讨论题
2.1为什么很多人都认为传统组织形式已不能满足现实需要了？
2.2传统组织形式与新组织形式之间的主要区别是什么？这些区别和机械组织形式与有机组织形式之间的区别存在着什么样的关系？
2.3就“全球化”这个概念的含义及其对组织的影响进行讨论。
2.4通信技术对组织意味着什么？
2.5你是如何理解“知识型员工”这个概念的？什么样的组织安排最有可能适合他们？
2.6组织所开展的三大基本活动是什么？
2.7“双面”组织的重要意义是什么？