概要
本章对层级问题及为最大限度地减少层级而作的努力进行了探讨。首先我们对层级是如何引发了大量批评进行了介绍，这些批评都是因层级的负面作用而起的。尽管如此，层级依然是一个普遍存在的组织特征。层级是传统组织形式的支柱，它会继续履行很多似乎是必不可少的职能。与此同时，我们也对层级的一些明显的缺陷进行了介绍。所以说，设立新组织形式的目的就是减少层级，只有这样，才能简化组织结构。接着，我们对为了拥有更为简单的结构而采取的裁员、组织扁平化及利用团队的方式进行了探讨。裁员与组织扁平化通常都是相生相伴的，这反映了企业人数与层级化程度之间的紧密联系。团队的出现有助于减少层级的层数，因为可以用在团队内部直接协调和决策的方式来替代通过中层管理者进行纵向协调的方式。
层级
无所不在但并不可爱
几乎所有的人都在嘲弄层级。正像埃利奥特·雅克（ElliottJaques）说的那样：“乍一听，很难对层级有所恭维”。即使是官僚们，也都觉得官僚制是一个肮脏的词。而企业界则普遍认为，层级式管理会扼杀首创精神，摧毁创造力，所以说层级的气数已尽了。’然而，尽管大多数已超越了起步阶段的企业为了远离层级付出了很多努力，它们还是觉得没有层级的日子过得很艰难。里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler）说自己在巴西的公司已经取消了层级，甚至会自下而上地制定有关增加工资的决策。詹姆斯·戴森（James Dyson）的设备制造企业专门为了最大限度地减少层级和那些可以表明级别、地位的标志制定了政策。尽管戴森是董事长和公司的所有人，但他还是说自己最喜欢做的事就是与工程师们一起工作。但是，这些都是特例，而非常规。方框3.1的例子展示了层级的顽固性。
方框3.1顽固的层级
早在2002年，英国工业社会协会就发表了一份题为“办公室的情况：工作空间的政治与地理”的报告。该报告的部分内容源自对办公室工作人员所作的调查。其中最为突出的一点是，很多办公室依然在借助层级，借助一些象征性做法来表明工作人员的身份地位。大量的应该花在工作上的时间和精力，被用在了互相争夺最好的、靠近窗户的工作空间，或是一个较大的桌子。受访的一位女士说，她到任后就查看了放在办公室外的一份依照字母顺序排列的名单。因为她是这儿的经理，所以她重新排列了名单，将自己的名字放在了最前面。此次调查发现，一般来说，传统的、层级制下的级别体现在办公空间的好坏程度上。通常情况下，层级中的高层管理者会将其办公室设在办公楼的顶层，那里的风景最好，光线也最充足。从事服务性工作的员工会在地下室工作，而位居中层的员工则会被安排在这两个地方之间。
事实上，自然界和人类社会中处处存在着层级。尽管导致层级广泛存在的一些原因可能不会得到当今社会的认同，但这些理由仍然适用于今天。其中之一就是人们希望自己比别人更重要的心理。而层级正好可以在这方面提供一种尊卑次序，从而满足人们对地位和权力的渴望。借助所提供的这部“天梯”，层级会激励人们通过升职和职业发展的方式奋发向上。另一个理由就是，人们认为层级是领导力所产生的自然结果。
导致层级广泛存在的其他原因都是与组织职能的有效性有关的。
随着组织中工作人员数量的不断增加，仅仅依靠人员之间面对面的调和来保持足够多的控制与协调会变得越来越难。人员最终会被划分为从事不同工作的不同小组，还可能在不同的地方工作。再也不会有从工作过程中自然而然产生出来的个人关系了。如果还在依靠直接的个人关系，就会浪费更多的工作时间。因此，需要指派专人负责沟通、控制及协调工作。
另外，之所以会出现层级是因为它有助于区分不同级别中的权力与责任。层级相当于专业化的垂直形式。从日常活动到战略性活动的各种组织活动，其复杂性各不相同。同样地，从为短期结果负责的有限责任（通常都是常规性责任），到为长期结果负责的、关系到企业成败的重大责任，人员所负的责任也各有不同。根据责任来区分角色的做法是很合理的，这样也就造就出了层级。
知道了这些之后，层级在人类组织中会有那么漫长的历史的事实也就不足为奇了。像埃及的金字塔、中国的古代王朝和罗马帝国、欧洲的中世纪教堂以及现代的跨国公司这样一些重大的集体性成就，都是在组织理论的帮助下实现的。当然，这些久远的往事和遗产可能仅仅说明了层级是一种已经根植于我们的期望之中的约定俗成的做法。
然而，层级中蕴藏着一种智慧的说法似乎更有道理，这种智慧源自组织大批人员参与复杂活动的经验。如果是这样，那么更多的挑战将来自于如何对层级进行改造，以便扬长避短，而不是如何废除层级。这也是很多有关新组织形式的思想所强调的。
接下来将对传统组织形式中的层级的性质进行探讨。在很大程度上，我们已经对它有所了解了。我们首先会介绍层级对组织流程的贡献，然后会介绍它的缺陷。正是由于存在着这样的缺陷，新组织才决心远离传统的、层级式的组织形式。
传统组织中的层级
层级是传统组织形式的支柱。传统组织中的层级通常具有以下特点：根据权力和责任的大小，将职位划入彼此截然不同的各个级别中。
级别越高，权力和责任越大。
级别越高的人，越需要对那些在风险和不确定性、政策启示、资金支持方面较为复杂的问题做出决策。
以上的特点造就出了一条“命令链”，也就是层级中职位较高的管理者或工作人员都有权向职位较低的人发号施令。与此同时，管理者要对这些向其报告的人的工作负责。
领导力是通过组织的“命令和控制”系统，自上而下地落实的。
层级是进行控制和协调的主要途径。
级别高的人比级别低的人先得到信息，然后再将信息向层级下方传递。
·尽管这一点并不一定就是传统组织的层级的特点之一，但事实上，层级的级数（层次）的确是随时间的推移和员工数量的增加而增加的。因此，传统组织是很容易有一个级别很多的、“个头很高”的组织结构的。
传统的层级式结构是根据三个原则建立起来的。第一个原则就是“权力等级链”原则，实际上，该原则就是对层级本身所作的一种陈述。它主张应根据线性比例自上而下地分配权力，让组织成员都向其顶头上司报告。第二个原则是“统一命令”原则，该原则主张权力链不应受到多个报告环节的干扰。在组织中工作的人只能向一位负责人或高级管理者报告，理由是，如果他们向一个以上的负责人报告，就很有可能会接收到相互冲突的指令，这样就会造成责任混乱的局面，也就很难让他们对自己的行为负责了。第三个原则就是“控制跨度”
原则，该原则讲的是从需要向上司报告的人数的角度来看，每位管理者对其下属所负的责任的范围。应该注意的是，如果管理者的控制跨度过大，那么沟通、控制和协调方面就可能出现问题。在本章的后面，将会看到该原则在通过组织扁平化来精简层级时所发挥的显著作用。
传统组织思想认为层级、权力和责任密切相关，这一点是值得进一步探讨的。权力是层级的基本特点。按照埃利奥特·雅克所说，要想行之有效，管理者的权力中必须包含以下四点要素：1.要有权拒绝任何一个没有达到最低能力标准的人在其责任范围内工作。
2.要有权为其团队分配工作。
3.要有权进行绩效评估，有权作出加薪和奖励的决定。
4.要有权调动人员，至少要有权调动自己团队的人。
管理者的权力还应与其所承担的责任相匹配。尽管有人认为该原则过于刻板，但它却是一个长期存在的管理原则，目的是避免发生严重问题。如果管理者所承担的责任超过了为了履行责任而用来获得必要的资源与配合的权力，对于组织来说，这种做法是无效的，对于个人来说，它会为个人带来很大压力。另一方面，如果权力超过了责任，那么人们就会随心所欲，甚至腐化堕落。从字面上看，这种不平衡会滋生出不负责任的态度。
层级的贡献
我们已经间接提到了层级是通过何种方式来满足组织大规模活动的一些基本要求的。其中最重要的是层级确定和落实责任的方式。所有的组织都应该有一个可以分派工作，并可以根据标准来进行工作的流程。要想让人员以一种协调的方式来根据集体目标工作就应该有这样的流程。尽管他们对自己的工作情况有着自己的判断，也会作出相应的调整，但他们并不是孤军奋战的事实使得管理者必须要在考虑每个人或单元相对于其他人或单元所作的贡献的同时，对一组人或一个单元的表现进行评估。即使人员已被组成了团队，该团队也会对其所作所为负有集体责任，领导者或管理者仍需对他们的工作负责。如果团队工作是在几个不同的部门，甚至整个企业中产生出来的，那么承担相应责任的可能是董事会或委员会中的一群管理者。但是，针对组织高层所制定的责任原则仍会保持不变。
根据责任大小而定的层级式的职位次序符合并配合责任向上递增的做法。明确界定层级中的职位，使之与所承担的工作及责任相符，可以让企业相对轻松地分派明确的责任。从原则上讲，层级所作出的可以落实责任的这一贡献，与管理者和下属间相互负责的、所谓的对个人表现作“180度”评估的做法是相当一致的。在这种做法中，两者之间的汇报关系并没有改变，同样地，他们各自所承担的责任仍然是有区别的，因而就其工作而定的评估标准也是没有变化的。
企业在做常规决策和非常规决策时，也是依照符合层级逻辑的方式进行的。常规决策会产生短期效应，所根据的参数都是已知的，并可以根据以往经验来改进程序。通常可以将所制定的规则纳入信息技术系统。例如可以重新对标准库存项目，如文具，进行编制。尽管常规决策很重要，但多数的常规决策并不需要借助企业高层的判断和深思熟虑就可以完成。就这点来说，常规决策的制定既不需要很大的责任，又不需要很大的权力，甚至可能会是一种自然而然的决策。
相反，非常规决策通常更具战略性，会产生长期效应，需要更多的资金，还需要在总是很不确定的情况下作出判断。尽管一些常规的、运营方面的决策也会具有很高的风险性，特别是在这种决策可能会影响到个人或环境的安全时，但是，在战略层面的糟糕决策所具有的风险性通常会更高。这就意味着需要为战略性决策承担更多的责任。常规决策和非常规决策之间的关系也带有层级性质。所有的常规决策中都包含代表企业能力的参数，而这些参数是需要交给更高一级，供他们在制定战略决策时使用的。企业在制定战略时会考虑像SwOT分析（优势、劣势、机会、威胁分析）这样的可以看出企业在运营方面的优缺点的程序。
通过这些方式，层级为决策过程带来了一种自然顺序，还为决策提供了一种结构性支持。对决策所负的责任是层级式的，需要配合以相应的能力与技能，而这些能力与技能都是工作在不同级别上的人所应该具备的。根据层级模式来安排岗位可以较为容易地将具有必要技能的人安排到组织中的各个级别上。
在变化加快、创新层出不穷的情况下，层级助推下的作决策时各个级别之间的明显区别是很难持续的。随着技术进步的不断加快和创新的层出不穷，运营层面可能不再会按过去的常规模式去发展。创新会带来重大的战略启示，甚至意味着现有竞争战略的多余。在这种情况下，让人员远离战略决策、大量参与常规决策的做法已不再是明智的做法了，而层级的合理性也随之开始瓦解。
在快速变化、竞争激烈的情况下，人们眼中的层级所作的深层次贡献也变成了喜忧参半的事了。很多人都喜欢层级式结构，因为这可以让他们因“知道自己的地位”而获得显而易见的安全感，他们可以将责任推给自己的上司，这样就可以减轻自己的责任。庞大的层级式结构还可以让人只付出很少的努力就可以获得提升的机会。正是这些特点，才使人们普遍愿意将层级作为管理上的一种自然结构。而另一方面，层级所带来的惬意会迅速地滋生出一种自鸣得意、不愿意改变的情绪，而这种情绪与很多企业正在经历的激烈变化的环境是极不相称的。
层级的消极面
因此，对于很多企业来说，传统的层级已经越来越不能发挥功效了。它对适应力和创新力的阻碍抵消了它对管理所作的高效而有序的贡献。由于层级所关心的是权力与责任的界定问题，所以层级式组织模式是一种反映现状的模式，而不是突发式的、具有适应性的模式。
层级会导致僵化，由于层级自身会随着时间的推移而壮大，这种僵化还会增加管理费用。