层级越多，管理费用就越多，这是一个很简单的数学问题。举例来说，如果一个企业有3600位非管理人员，200位固定的一线管理人员，那么在这些一线管理人员之上就会有5级，共计102人，其中只有41人会在3级以内。这里的一个干扰性因素是控制跨度，也就是向每位管理者汇报的员工人数，我们会在讨论裁员和组织扁平化时作些简要介绍。如果可以少用一个管理者，就可以在办公室和支持性活动开支中省下更多的钱。一般来说，管理者的工资只占其总开支的1／3。少用一个管理者还可以节省非实物性开支，如无须再为开会及协调、控制大型管理团队和复杂的沟通流程等等而耗费更多的时间。
层级的级数被减得越多，企业的管理费用水平就越低。
有一个因素可以很容易地让管理层的层数大量增加，这就是与任务有关的合理的层级，也就是必要的权力、责任区分，和与任务无关的、只关系到工资水平和地位身份的一些做法混在了一起。雅克的实证研究的结论是，任何一个组织都没有理由拥有一个层数超过六的管理层，不管这个组织有多么庞大。而实际上，企业通常都会拥有一个超过六层的管理层，公共组织甚至还要过分。造成这一局面的一个原因是头衔变成了薪酬等级的附属品，而某些级别所承担的责任也被划分开来，目的是表明地位的不同。这两个因素造成了像副经理、经理助理一类的头衔的大量泛滥。用不了多久，他们就会变成明确的、有人要向其汇报的一个级别，尽管就所从事的工作和所制定的决策而言，这样做是毫无道理的。
除了可以产生额外的财务支出，层级中不必要的级别还能造成混乱局面，尽管这与层级为自己辩白的理由——可以创造秩序——是截然相反的。过多的级别会造成责任的重叠。这样一来，所出现的问题就会在系统内部被不必要地上下推诿，而不会被以直接的方式，在合适的级别上解决。管理者也要为此加强监督工作，那些向他们汇报的人则可能会采取抵触行动，而这些原本都是不必要的。如果自己的顶头上司并没有位居握有实权的更高的级别，因而不能批准什么，那么一旦下属希望有人批准自己的行动或同意自己的决定，就会试图绕过自己的顶头上司。
这很可能会产生负面的激励结果。人员会觉得自己受到了严密监控，自我发挥的余地很小。方框3.2就因此而产生的问题举了一个例子。该例子与我本人有关。
方框3.2责任重叠带来的士气低落
伊丽莎白·米奇纳任职于一家专门在英国开发新城镇的上市公司。她的顶头上司年纪较大，他们主要负责开发新城镇的公用设施。伊丽莎白的工作是规划、设计孩子们的游乐设施和青年人的休闲设施，并且还要负责此后的运营工作。这些设施都分布在当地的社区中心，并会在新城建起后逐一开放。大学毕业的伊丽莎白认为自己可以承担相应的责任。确实如此，因为她总是比既定目标做得好。设施使用者们非常认可她的工作，她还与医务工作者、教师、牧师，及其他在社区中心或旁边工作的专职人员建立了良好的关系。
在工作过程中，伊丽莎白需要与有关人员经常通信，特别是公司中的其他部门和公共组织中的成员。她自己起草信函。但是，尽管并不了解每件事的具体细节，她的顶头上司却坚持要检查每一封信，此外，他还要签上自己的名字。邮寄时间总是因此而被耽搁，有时还会延迟好几天。同样，回信也要先交到他的手上，然后再由他转交伊丽莎白。对于这些回信他不会给出任何意见，他所做的就是晚些时间再转交。这样的一个流程让伊丽莎白无法迅速回复信中所提出的问题或其他要求。
该管理者的干预行为所造成的后果就是士气的极度低落。这也是伊丽莎白最终决定辞职的一个原因。或许是因为伊丽莎白是位女士，又比自己年轻，所以顶头上司在心理上很想对她进行控制。撇开这个主观问题不谈，该管理者的责任与伊丽莎白的责任的确没有太大的差别，然而，他在层级中的级别却给了他进行干预，可以造成危害性结果的机会。
这个例子说明了层级可以让一个有能力、士气高昂的人远离群体。它还揭示了与传统层级有关的另一个重大问题，这就是层级能否灵活地对事件作出快速反应。就像这个例子一样，不必要的、跨级别的干预会延迟行动，会损害员工为满足客户或其他外部团体而培养出的快速反应能力。
针对这一问题，员工们可能会通过减少与上司的沟通，重新解读上司指令的方式来自己给自己争取他们认为他们应该拥有的自主权。
这种做法会对管理流程造成更多的负面影响，因为尽管员工可能会因此而恢复他们对其工作范围内一切变化的快速反应能力和灵活性，但却会因该方式不是管理层认可或鼓励的方式而引发更为严重的问题。
这会让他们大大减少与上司的沟通，以至于使高级管理者了解相关情况的能力大打折扣。此外，这会使信息堆积在不同的层级之外的地方，以至于无法将其送达到组织中需要这些信息的地方。
在管理阶层中设置很多级别通常都会引发企业高层和底层员工之间的沟通问题，会使他们有距离感。尽管采用电子沟通方式，特别是电子邮件，可以极大地方便信息和意见在各个级别的传播，但这些方式并不能替代非正式的、相互交换意见的方式。这些非正式方式可以在建立管理者和不同员工群体之间的认同感的工作中发挥极为重要的作用。方框3.3对一个在管理阶层中设置了很多级别的中等规模企业所出现的沟通问题进行了介绍。
方框3.3多级别组织中的沟通问题
有一个生产饮料的企业，拥有1200名左右的员工及管理者。
在车间这一级以上是负责生产的一级，该级中共有8个级别。该公司的首席执行官非常关心他所说的自己和运营部门之间的“沟通问题”。为了解决这一问题，他采取了一些非常规方式，如，几乎每天都会亲自光顾销售现场，在一线工作几日，跟随运货车前往货物集散地。
员工们都非常钦佩他们的CEO，然而，这些做法并不能解决实际问题。负责生产的经理和主管们都非常讨厌这样的方式。他们认为这会让车间的员工们“绕过”他们，并且认为“头儿”所说的不符合自己的判断。不管怎样，一个CEO将大量的时间和精力用在增进沟通上，而不是用在履行其特殊职责上，如为企业制定长期战略，都是匪夷所思的。
当被问起对此有何建议时，我的结论是CEO要做的是让大家觉得级别界限正在消除，而不是去为信息在层级中的有效传递创造条件。我的建议是通过拓宽控制跨度来减少管理阶层的级别。该建议在其解决沟通问题，让CEO均衡使用时间的过程中发挥了很大的作用。
新组织中的层级
层级的这些消极面极大地妨碍了企业为应对现代竞争环境所进行的工作，而要想应对现代竞争环境就要具有适应力和创新力。因此，新组织的演变过程就是组织试图将层级中最不适于现代竞争环境的因素减至最低水平的过程。以下就是新组织中的层级的一些特点：决定垂直关系的是团队或工作单元的权力机构，而不是按级别列的个人。
在快速变化的环境中，可能会容忍权力和责任之间的不平衡，可能不会耗费时间和精力而精确地界定它们。管理者们会借助其首创精神和领导力来克服任何随之发生的问题。
喜欢采用分权制，会将权力和首创精神分散开来。
通过建立集体愿景，以指导的方式来发挥领导力，而不是借助命令一控制系统来发挥领导力。
实行开放式沟通，广泛地、及时地传播相关信息，并将其告知所有有关人员。
不再主要依靠个人监督和对规则、程序的遵守来进行控制，而是让目标的执行者来制定目标；通过采用人员选拔、培训及评估方面的人力资源管理政策来实现个人能力及目标与集体要求的相互一致；努力地构建一种共同的企业文化与企业特征。
有意识地将层级的级数减少到最低水平。
对于那些为了减少传统层级的级数，让垂直关系朝着更加水平化的合作式关系发展而付出的努力来说，通信技术革命具有十分深远的意义。内联网和互联网方便了扁平式结构和可以整合不同功能的网络式团队的高效运行。借助新的技术，企业可以更快地去除众多管理层级，变自上而下的、既定的、层级制惯用的沟通方式，为具有更多方向的网络式流程。
组织的不断发展一直都是导致层级密布的一个因素。正因为如此，很多企业都会在裁员的过程中寻找可以减少管理层级的机会，于是，裁员成了简化组织结构的主要动力。
裁员与组织扁平化
规模与层级
传统组织最常见的一个特征就是规模与管理层级的级数是密切相关的。尽管管理层级的级数呈下降态势，但规模还是能够让其呈上升态势。在开始于20世纪80年代中的裁员运动之前进行过一项调查，表3.1就是该调查中有关规模和管理层级的级数的一组典型数据。
规模与级数的关系取决于平均控制跨度，也就是直接向一位管理者汇报的人员数量。对于具有某种规模的一个组织来说，平均控制跨度越大，管理层级的级数就越少。但是，每位管理者能够承受的控制跨度是有限度的，一旦达到了这个限度，任何扩大企业规模的行为都将导致管理者数量的增加，最终带来管理层级级数的增加。
管理科学的开拓者们认为控制跨度的极限值是6，因为只有这样，管理者才能在下属们的工作相互关联，需要相互协调时予以有效配合。最近我们才知道，控制跨度的限度是一个取决于一系列因素的可变量。越具备以下这些因素，越能减少控制跨度：1.管理者不得不将部分时间花在非管理职责上，如可能会做首席工程师的工作。
2.下属（向同一位管理者汇报的人）之间需要频繁往来。
3.下属的工作各不相同。
4.他们在工作中经常会遇到新问题。
5.下属们的工作地点很分散。
6.下属的能力很差，也没有接受过什么培训。
7.有必要通过大量的面对面的督导工作来控制下属的工作。
8.管理者与下属之间所进行的沟通中的绝大部分都需要以面对面的方式来完成，不能借助像电子邮件这样的其他方式。
显然，组织工作的方式及该方式受益于通信技术的程度会对控制跨度产生影响，而在既不破坏管理流程，又不为管理者增加负担的情况下，还是能够维持这样的控制跨度的。尽管以上所列因素可以使控制跨度发生很大变化，但通常来说还是有一个上限的，超过了这一限度就会出现严重的功能失效问题。这个上限意味着，随着员工人数的增加，组织所面临的需要增加管理者人数和管理层级级数的压力也在增加。因此，通过裁员来限制员工人数增加的逆向做法为减少管理层级的级数提供了机会。
裁员
裁员指的是有计划地取消某些职位或工作岗位。将主要职责有相似之处的各个职位归在一起，就有了像成本会计师或电脑程序员这样的工作岗位。需求减少或刻意减少工作量或工作范围都可以导致企业的裁员。通过取消某些职能和单元而进行的裁员可以表现为企业多元化活动及／或外包活动的减少。还可以通过减少层级的级数和管理人员的数量来进行裁员。尽管企业员工总数的减少推动了组织扁平化的实施，但是，只要将减少层级的级数作为一种裁员方式，就可以认为裁员与组织扁平化这两种方式具有互补性。
需要指出的是，“反应性”的裁员与“战略性”的裁员有一点是极为不同的。反应性的裁员指的是要根据外部事件和短期需要来减少员工人数。20世纪70年代和80年代初的美国企业普遍采用了这种裁员方式，其中的很多企业都是为了应对日益增多的国际竞争，特别是来自日本制造企业的竞争，而采用这种方式的。当时，各企业都会不顾部门战略价值而要求每个部门裁掉一定比例的员工。这样不分青红皂白地进行裁员，势必不会对裁员是否会降低部门效率，或企业的某些部门是否掌握着必须要给予保护的特殊的能力或知识这样的问题进行考虑。
战略性裁员有时也叫做“规模适当化”，它指的是一个流程，一个需要被认真考虑，精心设计的有助于实施长期组织战略的流程。换句话说，这种裁员方式可以为组织向精益制造，再设计，注重核心能力等方向转型提供机会。20世纪80年代中，在全球竞争和经济衰退的双重压力下，大量的美国企业不得不采用更为有效的竞争方式及更具战略眼光的裁员方式。它们开始将裁员与力求更为有效的重组结合到一起，先是通过再设计的方式，20世纪90年代又通过明确区分核心活动和外围活动的方式进行裁员与重组的结合。
近年来，一些企业至少已不再将裁员看作是对经济下滑的简单回应了。现在的它们会从战略的角度认可小规模企业的好处，其中包括了小规模企业为组织改革所提供的机会。但是，其他企业还是认为，如果在每个方面都裁掉一点人，那么任何方面都不会受到太大的影响，所有的活动都可以完好无损。在本世纪初的经济下滑中，我们又见到了纯粹的反应性裁员，而这一次是为了借助任何可能的手段来削减成本，以便恢复到原有的利润水平。