为了满足这些要求，通常会采用项目团队这种组织模式，本章会对此进行探讨。项目团队是为了项目自始至终的整个过程而建的。该团队将所有能够作出相关贡献的人聚到一起，其组成可能会根据项目所经过的不同阶段而改变。为了符合以上所说的发明和实施阶段的整合要求，让各类人加入到项目团队中是很重要的一件事。不仅要将合适的科技人员包括进来，还要将与新项目经济生存能力相关的其他主要业务的负责人包括进来。对于新产品来说，这关系到它对市场的潜在吸引力以及它能否被高效地、可靠地生产出来。其他相关领域还包括营销或客户联络、成本核算、生产设计或与其同等的职能。有关创新的研究指出，新产品遭受商业失败的最常见的原因之一就是对客户需求缺乏了解，说明研发人员与营销人员之间极缺乏整合。
同步开发
这指的是让相互关联的开发活动并驾齐驱，而不是先后进行的一种做法。像汽车制造等行业都在用这种模式进行产品开发。20世纪80年代以来，新产品进入市场的时间已经成为汽车行业重要的竞争因素。以下就是克里斯汀·特瑞斯（christian Teriesch）及其同事对在这种情况下进行整合所带来的挑战作的简短描述：由于项目时间紧，很多工程师都不能在得到所需的全部资料之后才开工，他们必须“摸着黑”干。这就需要保持与其他独立活动之间的紧密协调。要想协调相互依赖、同步进行的工作，就要让其团队分享有关工作进展的初步信息，还要根据产品设计草图来进行生产。此外，必须在客户需求还存在不确定性的情况下就对产品概念进行开发，还必须在关联系统尚不发达的情况下对零部件提出具体要求…
这些方面的考虑引发了两个根本性的协调问题。第一个问题是，工作在项目上游的人如何才能让工作在项目下游的人知道他们所传递的信息只是初步信息。第二个问题是，工作在项目下游的人应该如何使用这些初步信息并弄清楚其准确程度，这些信息是否会发生变化。
这些问题揭示出为了获得最好的结果而对相互依存的上下游活动进行整合的过程中将会遇到怎样的挑战。
专业性服务的协调
对不同的专业进行整合总是很困难的，因为它们的文化各不相同，并且都具有极具说服力的职业特性。很多MBA学生都会在他们的导师中间看到这一问题，该问题使大部分商学院不得不为了将各课程的专业人士整合进高效的项目团队而作出特别的努力。社会服务是另一个从事专业工作的领域，在这里，糟糕的整合会产生悲剧性结果。在英国，如果专业群体之间的工作关系能够更紧密些，就不会出现最近发生的几个儿童死亡的事件。1968年出版的、关于英格兰和威尔士社会服务发展情况的西博姆报告特别提出，要通过取消保健、儿童、福利、精神治疗及其他领域间的现有划分来创建一种“通有”
方式，以此来促进专业性工作的整合。而事情往往是，举例来说，家庭破裂的问题是由不同的专业人士分开处理的，他们之间没有协调，客户也会感到很迷惑。这份报告出来之后，社会服务部门开始通过几种途径解决这一问题，他们会组建专业人士一起工作的通有社会工作团队，或让社会工作者单独负责某件事。然而，问题并没有被完全解决。2002年10月发表在《保护儿童》报上的一份官方报告说，八个与儿童打交道的相互独立的服务部门对其职责的阐释缺乏一致性…
医疗保健是另一个在将不同的专业性工作整合到一起的过程中总会遇到挑战的领域。在大多数国家里，该领域是由很多职业和学科来提供服务的。这些职业和学科被不具连续性的、由专业人士组成的、沿职能线构建的层级组织在了一起。多年以来，英国国家健康服务部一直通过采用横向相关团队与工作组的方式来协调不同专业群体之间的工作。举例来说，团队方式已经成了将来自医药、护理和行政部门这些不同领域的专业知识和观点与地方健康服务部门的财政支持整合到一起的必要方式。提供医疗保健及相关服务的还有像医生、护士、社会工作者及心理医生这样的很多团队。这些草根团队的工作受制于医生对其关照的病人所应承担的个人责任，这会对团队责任原则产生不利影响。
糟糕的整合会引发灾难
专业的个人护理的例子也强调了这样一种情况，那就是从字面上来讲，失败的整合会引发灾难。组织之所以需要对相互依存的活动进行足够的整合，一个主要的原因就是希望避免潜在灾难。如果忽视了这一点，的确会出现系统近乎崩溃的情况。此时最好的结果是出现延迟、浪费现象和挫败感，而最坏的结果则可能是丢掉性命。这里有三个例子，其中一个较为久远，另外两个是很近的事。
卡内基国际和平基金会的一份特别报告让世界最大的两个饥饿救助组织在对受到1968年后西非干旱影响的2200万人所采取的救助行动中出现的行政失误大白于天下。它们就是美国国际发展局和联合国食品及农业组织。捐赠国家都十分慷慨，截止到1973年末，有20多个国家提供了1.5亿美元的救助款。而疾病和营养不良的状况却仍处于警戒水平，比当时孟加拉国的情况还要糟很多。该报告认为，造成这一问题的原因是组织的不完善，并列举了几个糟糕整合的例子。例如，对于来自严重干旱地区的预警电报没有给予充分核对，或没有采取相应行动，而是将它们塞进了分散在世界各地的文件柜里。即使已经实施了救援计划，这些计划之间也是缺乏协调的。由于没有足够的去往内地的运力，救助粮都被堆在了塞内加尔的达喀尔。一位观察员说他在那一地区所见到的唯一肥硕的生物就是达喀尔港的老鼠。该报告认为，救援行动之所以失败，部分是因为不同群体之间缺乏合作。
报告还指出，尽管各个层面的很多官员都很努力，但美国或联合国机构中的官僚因素毁了整个救援计划。这些机构几乎与非洲的难民没有任何联系。继续实施的计划和想法都忽视了机构的惰性、各部门和机构之间的争斗以及不愿意向公众承认失败的心理。
这是个极端的例子吗？就其对人所产生的影响来说是的；然而，作为一个组织整合不充分的例子来说却不是。这里还有一个更近的例子。
在20世纪90年代中期英国铁路私有化过程中，成立了一家叫做铁路路网的公司。该公司经营的是铁路网络开发、运行和维护业务，为私营火车运营企业提供基础性服务。该公司继承了2万英里（32000公里）的轨道和上千的信号灯、桥梁、隧道、高架桥及火车站。该公司的一般性收入来自公共基金，该基金向火车运营企业提供资助，这样一来，这些企业就能向该公司缴付入门费。2001年10月，该公司由英国政府接管，这就迫使该公司不得不暂停其股票交易，这也是该公司会被改组为非营利组织的一个先兆。公众和政界对该公司的失望源于几方面问题，其中包括一些现代化项目的成本巨大，公司损失巨大，这些又对公共基金构成了巨大威胁。
另一个更加引人关注的、造成公众信心缺失的原因就是2000年10月17日发生在伦敦北部哈特菲尔德地区的重大火车出轨事故。紧跟着1999年伦敦帕丁顿终点站外重大火车相撞事故而发生的这次灾难暴露出了该公司在铁轨维护工作上极其缺乏整合。方框4.2对《金融时报》有关哈特菲尔德事故的报道进行了重新改写。有意思的是，整合问题竟源于该公司对新组织所信奉的、将精力集中到核心能力上的正统做法的执著追求上。为此，它们只经营、开发铁路网络，将像铁轨养护这样的低附加值的日常工作外包给了其他公司。
方框4.2“灾难倒计时”
1999年冬：传闻鲍佛贝蒂公司在一次每周进行的例行检查中在哈特菲尔德附近首次发现了一些开始剥落的铁轨。于是该公司向位于约克郡的铁路路网公司的地区总部汇报了此事，并建议将铁轨“打磨”一下，以免出现裂缝。每天都会有600列火车从这些铁轨上通过。
1999年12月：鲍佛贝蒂公司认为这个问题很严重，必须要更换铁轨。而更换铁轨的工作是由另一家叫做贾维斯快线的公司负责的。
2000年1月：鲍佛贝蒂公司告知铁路路网公司必须更换铁轨。
2000年2月：铁路路网公司的工程师检查了问题铁轨。
2000年3月：铁路路网公司认为那些铁轨的情况很糟，应该将更换铁轨的工作视为最紧急的“头号任务”。这意味着应该在一个月内更换完铁轨。但没有提出速度方面的限制。根据运行时刻表，3月19日周日没有火车通过，所以可以进行更换工作。它们订了一列特别列车，准备在开工日的前三天将新铁轨运往更换点。然而，那列所有权和运营权归铁路路网公司所有但管理权却归贾维斯快线公司的特别列车来晚了。这样就无法卸下新铁轨，也就错过了可以进行更换的日子。
2000年4月：两周后它们又安排了新铁轨的卸载工作，但还是没有成功，因为无法对由鲍佛贝蒂公司经营的高空电缆进行断电。
接下来的一周所安排的卸载工作又出现了问题，因为特别列车又晚到了，只能在必须驶离之前卸下部分新轨。月末，在第一次尝试过去六周之后，第四次卸载工作开始了。新轨被全部卸下。
2000年5～8月：尽管每晚都会有4个小时的空当，每个周末也会有8个小时的空当，但铁路路网公司还是用了4个月的时间与贾维斯快线公司讨论更换铁轨的时间表。
2000年8月：铁路路网公司和贾维斯快线公司的负责人最终决定将更换日定在11月的最后一周。
2000年9月：铁路路网公司越来越对受损铁轨感到不安，并让另一家叫做瑟科的公司进行铁轨打磨。鲍佛贝蒂公司的铁轨巡视员在打磨之后巡视了一番，说看上去好多了。而工程师们却很担心，认为在铁轨情况很糟的情况下进行打磨可能会弊大于利。
2000年10月17日周二下午12：23分：就在鲍佛贝蒂公司就要展开每周的例行检查的前几个小时，铁轨在伦敦开往利兹的一列特快列车的车轮下断裂了。共造成4人死亡、70多人受伤，英国的铁路危机也因此而爆发了。
的确可以将铁轨养护工作看成是日常的、低附加值的工作，但对于火车运行安全来说，这绝对是一项极为重要的工作。为了完成养护工作，该公司与7个主要的承包商签订了合同，这些承包商再将工作发给2000多个转包商。从事发后所搜集到的线索上可以看出这种组织安排所带来的危险后果。这些线索表明，养路工之间那种老式的同事关系已不复存在，而在过去，这些关系就意味着可以很容易地发现轨道问题，并修补好，同事之间能够互相聊聊。线索还表明，企业越来越不能对员工及其工作标准进行控制了。’
自英国国有铁路组织解体、实施私有化以后，整个铁路系统极其缺乏整合。在养护工作的组织方面和构成现有系统的成员企业之间的关系方面都做得很不好。成员企业之间总是在相互争斗。承包商们会与铁路路网公司争夺轨道业务，而铁路路网公司也会与火车运营企业交锋，因为这些企业不愿意别人打乱它们的时间表。即使在铁路路网公司内部，像生产部和信号部这样的部门也会经常争斗。
在第三个有关重大灾难的例子中，糟糕的整合成了导致2003年2月1日哥伦比亚航天飞机事故的一个原因。造成这一灾难的自然因素是航天飞机左翼螺旋桨前端的热保护系统发生了破裂。这是因为在飞机起飞后不久，一些绝缘泡沫就分开了并撞击机翼。哥伦比亚事故调查委员会发现了导致这一事故的很多组织弊病，方框4.3对此进行了总结。糟糕的整合就是其中的一个弊病，负责处理绝缘泡沫撞击事件的项目负责人和工程师之间也存在着沟通壁垒。报告总结道：“缺乏沟通……是导致哥伦比亚航天飞机事故的根本原因。而缺乏沟通则是由繁琐的、官僚的、极为复杂的航天飞机项目结构以及该项目中负责将有关项目的所有信息整合在一起的两个关键领域缺乏相应的权力所引起的”…具体来说，“在航天飞机项目中，飞行器办公室承担了很多关键性整合任务，尽管让整合办公室来做这些事似乎更符合逻辑。
另外，飞行器办公室没有积极加入整合控制委员会，其负责人的职位也比整合办公室负责人的职位高。这种不协调的做法导致了信息的冲突与错误”。’
方框4.3造成哥伦比亚航天飞机事故的组织原因人们还在允许危及安全的文化特征和组织做法继续存在，包括：用以往的成功经验替代可靠的工程方面的做法（如通过测试来了解为什么系统不能按照要求运行）；组织壁垒妨碍了关键性的安全信息和不同专业意见间的有效沟通；缺乏对项目各组成部分的整合管理；组织规则外的非正式的命令链和决策流程在进一步发展。
令人欣慰的是，哥伦比亚航天飞机事故与哈特菲尔德事故可能是两个很极端的因缺乏整合而引发灾难的罕见例子。但很多企业却常常受到同样的困扰。一个更为典型的、在第1章的方框1.4里提到过的例子就是，有家企业的一个事业部裁掉了一些员工，而另一个部门却在同一个地方招聘这类员工。这种糟糕的整合不会危及人身安全，但却会极大地危害相关企业的声誉。
好的整合可以创建动态能力