缺乏整合可以产生严重的负面结果，而另一方面，具备出众的整合能力可以让企业在激烈的竞争中占据明显优势。
企业只具备一些好的资源与企业具备独特的竞争能力之间的关键性区别主要在于其整合这些资源与利用新机会来灵活运用这些资源的能力。这种能力被称为“动态能力”。大卫·蒂斯（David Teece）将其定义为“感知并抓住新机会，重新组合并保护知识资产、能力以及互补性资产与技术，以获取可持续竞争优势的能力”…要想创建动态能力，就要将正在感知新商业机会的人与为了利用这些机会而进行资产和能力组合的人有效地整合起来。
传统的组织方式是通过管理层的协调和决策来确保机会和反应之间的整合的。而新的组织思想则喜欢将这类主动权下放，这样一来，有直接关系的人就可以聚在一起，决定如何进行能力重组，不必依靠、等待远离现场的高层管理者的决定。
相对于传统的“纵向”组织或层级式组织，采用这种分权式直接整合的组织被叫做“横向组织”。’这种分权是通过针对现有问题在微观层面上再造一个组织而实现的。拥有或代表着一种相关资产（知识、技术、人力资源、与外部资源提供者的联系等）的每一个单元都派出一名代表，加入到问题的集体解决方案中。这样，通过将组织中的相关人员横向结合到一起，形成一个决策群体。该群体就相当于负责处理该问题的一名总经理。因为它将拥有相关知识的人直接整合到了一起，没有依靠任何中间人或外部协调人，因而显然具有行动迅速而灵活的潜力。如果一个组织采用了横向整合方式，就可以更频繁并／或更迅速地进行决策。还有可能提高决策质量，因为该方式让拥有必要知识和资源的人直接参与到了问题的解决方案的制定中。因此，横向整合的目的就是将所需能力集中到一起，以便用动态的、具有创造性的方式去捕捉机会，处理问题。
杰伊·加尔布雷思（Jay Galbraith）纪录了三大类横向组织。第一类组织会进行跨职能协调，第二类组织会进行跨事业部协调，第三类组织会进行跨国协调。我们已经看过了几个需要进行跨职能整合的例子，并且简单地浏览了所采用的一些方法。为了拯救瑞士钟表业而成立的SMH公司的例子告诉了我们如何通过跨事业部整合和跨国整合来振兴一个濒临灭绝的组织。
如方框4.4所述，尼古拉斯-赫克（Nicholas Hayek）挽救了瑞士钟表业的两大巨头——SSIH．公司和ASUAG公司。面对来自日本、香港及美国，采用新的电子技术进行钟表设计的低成本竞争者，这两大企业均濒临破产。瑞士的银行家接手了这两家企业之后，将其合并成了一个叫做SMH的新企业。银行家们让瑞士一家领先的咨询公司的创始人——赫克来告诉他们该如何运作这个新企业。他们劝说赫克买下SMH的控制权，并担任该公司的首席执行官。
方框4.4SMH公司为创建动态能力而进行的整合在成为SMH公司首席执行官之际，赫克必须要考虑如何对企业进行重组，以便实现将大众市场夺回来并恢复企业盈利能力的战略目标。他让企业从1983年的11亿美元销售额、亏损1.24亿美元的局面中走了出来，1993年，该公司的销售额为21亿美元，利润为210万美元。
他的战略就是，将瑞士钟表业极好的声誉与富有创新的生产技术以及令人激动的、精雕细刻的生产线结合在一起，以此来与全球钟表业中的各个领域进行竞争。为此需要设计一个可以支持该战略的组织。通过将100多个小型的、缺乏效率的生产和组装业务整合为一个业务，他将各个事业部的研发和生产工作整合到了一起。这带来了很大的规模经济效益，也让企业获得了新的精湛的技术。生产与新技术的结合大大降低了生产成本。
为了围绕企业的主要产品线来进行跨国的功能整合，赫克还下放了营销、销售和分销职能。负责这些职能的是全球产品经理。与此同时，该公司还向每一个产品销售地派驻了国家经理，以便维护并加强它们与当地客户的联系。
这些新组合极大地激发了企业能力的活力，使它们能够围绕核心竞争力和企业的重心进行整合。该公司采取了分权式的全球运营模式，该模式完全依靠管理者之间所产生的活力，也就是他们的积极肯干以及他们进行跨职能、产品与地区的协商与合作的能力。为了让那些能够运用这种灵活方式进行运营的管理者到位，赫克将最早的管理团队成员全部换了下来。
赫克所接收的运营业务十分散乱。其品牌有100多个，每一个都有自己的研发、制造和营销功能。这些品牌大多面向世界各地的客户。因此，刚成立的SMH就是一个互争地盘的大杂烩式的企业。为了能让竞争力和盈利能力得到恢复，赫克必须要找到跨职能、跨事业部及跨国的整合方式。
不符合整合要求的信号
按传统方式进行组织的企业可能越来越不能符合整合的要求了，这些要求是迫于应该在情况不明、时间很紧的条件下制定并实施决策这样的要求而产生的。这里有一些常见的警示信号，它们告诉我们整合的要求没有得到满足、需要为提高企业的整合能力而采取行动。¨1.部门之间冲突不断。这里的重点是，要弄清在什么时候总会出现同样的冲突。此时的冲突已经变成了一种内在矛盾，并且早已不再是偶尔的意见不同了。而偶尔的意见不同有利于新问题的解决，由此可以产生各种各样具有建设性的解决方案。冲突不断意味着整合出了问题，而这样的冲突在有关人员或单元对其见怪不怪时会变得特别隐秘。人们将潜在整合问题会威胁企业绩效视为理所当然之际，就是企业面临危险之时。
2.妄想通过大量繁衍正式组织来解决整合问题。像委员会这样的正式组织本身就是重要的整合机制，它们可以代表各种利益，进而可以平衡各部门的观点及权力。然而，委员会和工作班子会因部门之间的冲突而解散，还可能会迟迟推不出解决方案。
可以很容易地成立起一个委员会或工作班子，也可以很快地将其繁衍成为一个层级式组织。该组织只是定期会晤一起，而它与已成立的委员会在利益上的完全平衡会延迟企业的行动，使各方不能完全和解。因此，自相矛盾的是，委员会的扩大化意味着通过更合适的方法可能不会实现充分整合。对于在既定规则和程序的运用上达成一致意见这样的事来说，委员会是一个有效的机制，而对于为即将进行的工作整合资源或鼓励以非正式方式交换意见和默会知识这样的事来说，委员会就是个很糟糕的机制。
3.管理层负担过重。有一种整合模式就是将部门间需要协调的事务推给层级的上层，直至首席执行官那儿。这无疑会为这些人带来多余的负担。这样一来，处理这些问题的时间就会与处理其他必要事务的时间发生冲突。另外，他们只能对他们所在层面的一些问题，特别是重大的政策问题及与外部重要团体的关系问题，给予足够的关注。因此，管理层负担过重是表明整合得不充分的另一个信号。在这种极端的模式下，首席执行官及高层管理者可能会通过故意躲开希望见到他们以解决协调问题的部门负责人的方式来保护自己。如果真是这样，层级关系将会瓦解，而这显然能够更好地鼓励中层管理者通过通力合作来解决自己层面上的问题，而不是将问题推给上面。
4.繁文缛节。就如何进行书面汇报制定程序与规定，也许还有监督书面汇报的报告，是管理层为确保整合可能会采用的另一个传统方法。举例来说，程序会具体规定，两个部门之间应该就某些问题进行磋商。还有，一旦管理者和组织中的其他成员不再履行程序或不再认真对待书面汇报，就会出现预警信号。然而，这并不意味着应该增加繁文缛节；或许刚好相反，因为这样的信号可能表明这些程序是不合适的，在某些情况下，这样的方法可能并不能确保整合。
5.协调人员在建造帝国。常常需要为协调员这个岗位提供帮助，以便让这个位子上的人能够对他应该予以协调的部门施加足够的影响，我们会在本章的后面谈到这个问题。这可能意味着应该为协调人员提供帮手。但重要的是要能够保证协调员这个角色的戏份不会太重。当他们开始反对为了采用直接整合的简单方式而似乎要绕开他们的尝试时，就意味着他们已不再有用了。
6.客户、顾客及其他外部团体的抱怨。整合不充分的明确标志就是，有关人员总在为了处理外部抱怨而与内部交涉。举例来说，一个部门会对一件事这样说，而另一个部门会对此作相反的解释；人员必须要就某个问题不断地接触不同部门的人；一个部门的人对组织中其他部门可能会提供帮助的人一无所知，甚至漠不关心。这些错误是很常见的，它们无疑会使一个组织的服务质量受到损失，还可能让颇具价值的业务蒙受商业损失。
诊断工具
这些警示信号表明，组织很可能已经出现了重大的整合问题。如果真是这样，根据我的经验，可以借助一种简单且经济的诊断工具来开展明确问题所在这样的初始工作。这就是让问题领域的管理者和／或单元成员就问题出在哪儿和出现了什么问题说出自己的看法。他们要填写一张类似图4.1那样的表格，可以让他们自己完成，也可以通过对他们的简短访谈来完成。
图4.1这个例子出自一家国际航空公司，这张表原本是为它们而设计的。它可以显示出填表人对该航空公司内不同单元之间的关系的打分情况。在这个例子中，飞行运营和飞行服务之间的整合看来是很糟糕的。为了给公众提供直接的航空服务，这两个专业部门必须要紧密协调，因为如果做不到，就会出现严重的航班延误问题。而事实上，这样的问题已经出现了。这还间接地导致了乘务人员的情绪低落，乘客的情绪也受到了影响。
我们很想知道组织中不同部门之间的关系情况。以下列出了八种陈述，可以将每一种陈述看成是对各单元之间大体关系的一种描述。
请将你认为的最能反映各单元之间关系的那种陈述挑选出来，你并没有直接参与其中也行。
2.几乎能够齐心协力
3.超过一般关系
4.关系一般——过得去，尽管要克服很多问题才能做到齐心协力
5.关系有些破裂
6.关系几乎完全破裂
7.不能再遭了，关系很坏——问题严重，无法解决
8.没有要求建立关系飞行服务
安排属于营销部门的工作，而飞行员的安排属于飞行运营部门的工作，因此飞行服务和飞行运营这两个单元之间经常会发生冲突。
图表4.1在组织内部评估人员对整合的看法时所采用的一种方法可以调整这张图，以便适合各类组织的需要。可以使用其中的矩阵图对部门间的关系是否紧密作集体性评估。如果关系不紧密，也就是得了4分或更多的分数，可以紧接着问这样的问题（1）回答者认为关系不紧密的原因是什么；（2）会导致什么样的问题。要在每个单元的回答者的协助下，弄清楚大家是否都在谈论这一问题，整个组织是否已经在很大程度上都知道出现了什么问题。同其他在组织内部征求意见的系统性方法一样，这种方法为确定问题、探讨可能的改进方式奠定了基础。
整合机制的选择
我们已经对如何发现整合问题进行了探讨。整合是所有组织的基本需要，整合的局面不会仅仅因为单元的规模比过去大了、也有了面对面的关系就会出现。因此，针对特定情况选择相应的整合机制总是一件应该做的事。这一点尤其重要，因为不当的整合方式有引发本章前面所讲到的各种失败的危险。另外，过于精细的整合方式会增加不必要的成本，还可能被相关人员看成是毫不相干的浪费时间之举，并导致士气低落。
需要质询的基本问题
整合失败的警示信号通常都预示着可以发现改进之道的诊断的开始。刚刚探讨过的诊断工具也可以帮助组织发现问题之所在。而一个好的管理层是会努力评估其组织整合的有效性的，它们不会坐在那儿等着危机的发展，它们可以通过询问一些相关的简单问题做到这一点。
第一步就是思考一下这些情况是否存在：
1.由组织中不同人员或单元所开展的活动，其相互依存度是否很高？产品或服务的质量是否会受益于较好的、为了获得这样的相互依存度而进行的组织调整？例如，是否应该将决定广告活动质量的文案与美工人员也安排进客户服务团队？
2.不同人员或单元参与的活动以及常规流程进行得不令人满意的活动中是否出现了意料之外的变化？例如，人员是否必须要以特别的和非常规的方式来应对这些变化？
3.企业的竞争力或公共服务机构满足公众需要的能力是否会得益于它们在回应产品和服务要求时所采取的压缩时间的措施？
4.是否在组织会议及确保信息在不同人员和单元之间的交换方面不必要地占用了应该被用来处理其他事务的管理时间？
针对这些问题的肯定回答就意味着组织需要提高自己的整合水平。接下来需要询问的一组问题要更为具体：1.需要什么样的整合？
1.1需要交换什么信息及／或需要对此作出什么决策？
1.2这些信息是什么形式？例如，是正式的、明确的信息还是非正式的、判断性的信息？这些决策是常规性的还是需要考虑新情况？
1.3需要由谁来交换或分享信息，或参与决策过程？
1.4多长时间需要进行一次信息交换和决策？
1.5能否预测到这些要求何时出现？
2.实现这样的整合的困难是什么？
2.1因专业和观点的不同会引发什么问题？
2.2参与者所处地理位置的不同会产生什么阻力？
2.3固有的问题及一些不确定性会引发什么问题？
3.其他整合机制有什么优缺点？
3.1是否能够有效地满足整合要求？
3.2包括人员时间和关注度这样的机会成本在内的成本以及可能发生的人员差旅费用如何？