概要
本章首先介绍了本书的目的和范围，随后对关键性术语——进行组织、组织和组织机构——进行了界定，接着又介绍了组织的构成。有些构成要素是属于结构性的，而有些则与关键性流程有关，其他的则是可以界定组织边界的要素。组织的构成要素是在进行政策选择时所必须参照的参数。这些选择决定着传统组织形式和新组织形式之间的不同。此外，它们的影响也是很大的，因为一个不合适的组织是会引发出严重问题的。
本书的目的和范围
本书是有关组织因素在企业成功中的作用的一本书。尽管它主要针对的是商业企业，但其中的很多内容也同样适用于很多公共机构和非营利机构。这些机构也都希望能够组织好自己，以便能以一种经济的方式提供相关的服务。任何企业的成功基本上都取决于两个根本性要求：战略和组织。如果企业在组织方面存在缺陷，那么它将无法充分实施自己的战略，尽管在想象中是可以的。另外，要想在今天的商业社会中制定出正确的战略，就需要依靠来自企业各个层面和所有业务单元的知识和见解。如果由于没有一个完善的组织而无法推动并协调好它们的工作，将会使企业无法制定出一个好的战略。
出众的组织是竞争优势最可持续的来源之一。过去从市场保护、专利技术和规模经济中得到的竞争优势已经逐渐被贸易自由化、技术转让和灵活的生产技术的发展所侵蚀。大多数的资源和技术可以从市场中或通过模仿获得。另外，组织是一种每个企业必须根据自己的需要和情况来开发的资产，是买不到的。市场和价值链的全球化、竞争压力以及越来越短的创新周期使得组织多种资源——特别是人力资源——的能力越来越具有价值。只有这样才能迅速地、巧妙地、协调地参与竞争。
我们生活在一个组织形式正面临挑战同时也富有活力的时代。过去用来组织企业及其他集体力量的传统组织形式正在逐渐被看成是不符合21世纪情况的形式。与传统组织的根本性原则相背离的新的组织形式正在涌现。尽管已经有了一些有关这方面的调查和案例分析’，但是大多数力求反映正在发生的变革的书籍还是无法赶上创新和实践的步伐。任何一个进行变革和实践的阶段都是令人兴奋的，而这种兴奋是会妨碍冷静思考的。大量有关组织革命的宣传已经出现。倡导者们的确很痛快，而这方面的大量言论却远没有得到仔细的研究。因此，应该及时地回顾新的组织思想和实践，比较其与传统做法的区别，并在此基础上为实践活动提供指导方针。
本书旨在介绍商业活动的组织方面最好的原则和做法。全书共包括三个主要部分以及结论部分。第一部分介绍了相关背景，这是个总体介绍，而不是具体介绍。第1章介绍的是组织的性质和组织所作的贡献。第2章探讨的是与组织有关的商业环境中的主要变化，包括全球化、新的信息和通信技术，信息密集型和基于知识的竞争的兴起，知识工人的不断增加以及不断增多的、希望由企业来承担的社会期望。第一部分传达出这样一个信息，那就是，只有对照已经发生了变化的目前的商业运营环境，才能使组织方面的新进展得到重视。
第二部分和第三部分是对组织形式的具体介绍。第二部分的各个
章节着重介绍组织内部的各个方面，第三部分的各个章节则针对跨越了传统组织边界的组织的各种网络化形式。第3章主要介绍的是组织的根本性结构特征——层级。该章对可以使管理结构变得小而精干的裁员和组织扁平化手段进行了探讨。要想减少层级，通常需要加大对团队的使用。作为可以促进整合的一个重要手段的团队工作也是第4章所要探讨的问题。第4章探讨了为进行更好的整合而使用跨功能团队和现代信息、通信技术这方面的组织经验。第5章的主题是控制，这是组织领域中另一个根本性问题，因为已经出现了适应目前环境的新方式。第6章探讨的是奖励制度及其在处理雇佣关系、使管理层要求与员工需求相协调的过程中所作的贡献。第7章指出了工资在各种奖励方式中的重要地位，并且着重介绍了有关各种薪酬制度的选择问题。
第三部分的四个章节探讨的都是传统组织边界以外的问题，涉及
跨企业、跨国界而构建起来的网络的各种组织形式…新组织的主要特点之一在于其通过外包、虚拟价值链、联盟和跨国合作打开组织边界的方式。这使得一些评论家提出了“无边界组织”的说法。第8章介绍的是外包。第9章介绍了特殊的但却是越来越重要的、基于电子商务战略及类似战略的“虚拟”组织。第10章对混合性组织这一特殊挑战进行了探讨，当两三个合作伙伴以像合资（它们会投入股本、管理技术和其他资源）这样的正式形式组成战略联盟时，就会面临这样的特殊挑战。第11章则转向了对跨越另一种边界，即国界的研究，关注的是跨境管理中所面临的组织挑战。第12章的结论部分通过回顾前面各章的具体内容，对已介绍的各种组织进行了解析。对组织的解析是通过区分组织的两面性来完成的。其一是为了能够以一种有凝聚性和一致性的方式承担集合在一起的且以追求目标为目的的活动而作的一组安排。组织的这一面可以为了战略需要而作出贡献。通过思考这些需要是如何变化的，我们可以更好地了解现在的组织形式。其二是对权力、奖励和个人福利的分配所作的一组安排。如果组织的这一面出现了问题，将会危害到企业的绩效，还会使企业的合法性遭受质疑。一些企业已经为此进行了组织方面的创新。
进行组织、组织和组织机构
实际上，我们所消费的所有产品都是因商业组织——“公司”或“企业”——有组织的集体活动而带给我们的。铸就了我们的生活的教育、保健、法律、政治和宗教方面的机构也都是极有组织的。成功组织中的领导者们通常都会将绝大部分成功归结于他们的组织的质量。用相似的字眼去说不同的事是非常令人费解的，所以在一开始就将它们区分开来是很重要的。
进行组织（Organizing）指的是为了得到优于个人单独行动或工作所得到的结果而对集体力量进行安排的一个过程。该过程几乎总是需要多个部门的参与，要求不同的人或小组进行不同的活动，还要为了获得成功而将他们整合（协调）在一起。在进行组织的同时还要进行一定程度的控制，这样就可以根据最初的目标来监控进展情况，并作出相应的调整。如果参与的人数要多于一个小组的人数，另外，如果有组织的活动是一项持续性活动，那么通常都会建立起层级，也就是由一个或多个人来带领大家制定规程、协调工作、控制结果。将所有这些组织工作的具体表现形式放在一起，就构成了通常所说的组织（Oanization），即所说的“某企业的组织”。这个词意味着，一个企业所采用的组织形式是一种可认知的形式，至少暂时是这样的。
组织机构（Organizations）通常指的是企业或机构，这也是对有组织的团体或系统的简称。这个词指的是团体的总体属性，而出于两方面的原因，这会让人产生很多疑惑。原因之一是，像企业这样的实体会有一些严格来说不属于组织方面的属性，而这些属性却能够影响企业的行为和绩效，它们包括企业的历史、国籍、领导力及声望。原因之二是，一个组织有着属于自己的具体特点和特性，尽管本书所关注的组织属性适用于不同的企业或机构。
本书是有关组织和进行组织的一本书，也就是关于活动以及开展活动的人以什么方式被组织成公司或其他团体的一本书。在过去，这方面的问题通常被称为“组织设计”，而“组织设计”这个词之所以已不受青睐，是因为它意味着要对组织方面的安排进行有意识的、理性的、正式的事先规划，而当代思潮却着重强调用更多的具有适应性的、突现的组织流程来适应不断变化的环境。的确会出现偶然的和计划之外的组织形式，其中的一些可能极具建设性。而本书所关注的则都是在目的明确、思考成熟的情况下所采用的组织形式。
组织的构成
组织是由结构、流程和边界界定三个方面构成的。在组织的结构方面，存在着“基本结构”和“程序”之间的差别。基本结构是用来将责任分派给企业中各个成员的，目的是通过为人员和资源分配必要的任务、划定责任和权限来进行控制和协调，从而为目标的成功实施作出贡献。人员的分派包括垂直和水平两个层面。垂直层面通过具体列出层级中的各个级别来具体规定决策责任。
通常来说，层级也可以勾勒出对指令和结果的汇报路径，尽管有时也可以越级汇报。水平层面则是根据具体职能、业务重心或地理位置来具体规定所承担的任务。
基本结构是以组织结构图、工作描述以及董事会、委员会、工作群体、特别任务小组和团队的构造的形式出现的。基本结构只能提供一个大体上的蓝本或构造。明智的做法是将其制定得很笼统，为具体情况留出调整的空间，因为肯定是会因发生了很大的变化而作改动的。事实上，就像我们将会看到的那样，环境越是经常变化，这种依赖给定的基本结构的做法就越是不得不屈从于更为灵活的方式，通常会使用特殊任务小组和团队。这样可以将各个结构中的人员汇集到一起，从而能够根据需要而集中力量解决特殊问题，开展新项目。
程序更加关注行为方面的问题。制定规则和标准的目的就是要让员工知道对他们都有什么期望。举例来说，固定的标准可以告诉员工用何种方式去完成任务。另外，还可以将诸如产出水平或成果质量这些标准包括进来，制定出绩效标准。这或许可以在无法确定任务完成方式的情况下替代固定标准。与之相伴的通常是绩效评估程序，通常还会伴以其他用来处理反复出现的、特点众所周知的问题的程序。在公平原则要求对待员工的方式要具有＿致性的人力资源管理领域有很多这样的例子。一般来说，在招聘、选拔、评估以及决定奖励与否和处理不满情绪时会采用标准程序。
可以通过制定时间表的方式对很多日常事务或会反复出现的事务进行有效的安排。汇报绩效情况和草拟有关账目、厂房维修、人员评估方面的计划都是可以根据拟定的时间表进行规划和实施的典型活动。制定时间表的目的就是通过安排时间和其他资源，使其在需要时能够得到保障，从而提高这些活动的效率。
与规则或时间表相比，系统要更为复杂、更为全面些。事实上，系统通常都会将这两方面内容包含进来。系统是一套程序，这套程序是为已构成了一项特定任务的相互关联的活动而设的，且通常都会借助技术支持。近年来，在企业所构建的组织有序的网络中，用于库存控制、知识管理和交易要求沟通的系统已经变得十分突出了。一般来说，系统依靠的就是对企业或业务网络中不同单元的信息所进行的采集、分析及分发。因此，要想使系统工作有效，必须要制定可以确保此类信息标准化的行为规范（规则）。
整合、控制和奖励是三个关键的组织流程。它们中的每一个都是为了有助于实现脑力工作和体力工作的组合，从而带来良好的整体表现而设的。整合就是为了确保在可以创造集体价值的不同但却互补的活动之间有足够多的协调，而设立组织机制就是为了加强从对相关人员定期会晤所作的简单安排到复杂的、多面的组织结构之间的整合。
在复杂的、多面的组织结构中，具体单元的工作是根据客户、流程、地区或其他要求，通过矩阵式安排来协调的。
控制包括目标的设定、实施及监控。从可以提供员工所需信息和反馈结果的信息处理支持这个狭义的角度来讲，控制“系统”遵循着一个标准原则。但有一点是很明显的，那就是对于管理层来说，会有相当多的控制战略可供选择，而在控制战略方面也会出现相当多的变化。在这些战略中，有些需要周密的组织方面的支持，其他的则更多依赖于通过对集体目标的理解和接受而形成的员工的“自我控制”。
奖励主要是对企业中的人员进行激励，使他们能够积极地为实现企业的目标而作出贡献的一个流程。奖励制度的设计是管理层组织工具组合中的一个组成部分。奖励制度大致需要满足两个主要要求。一是要能够吸引到具备企业所需能力和技能的人的目光，并让他们加入企业。二是要能够让员工愿意为自己所从事的工作作出高层次的承诺，包括愿意接受创新及其他变化。很多问题都是与奖励制度的设计有关的，尤其是和与业绩挂钩的薪酬这个概念有关的问题。
随着企业边界的灵活性与渗透性的不断增强，组织领域中的跨界问题也变得越发突出了。过去，企业在进行组织时大多关心的是如何在企业的各个单元之间和企业与企业之间划定排他界限，它们还会以能确定出自己独有的职责和权限的方式来界定工作。与此同时，人们认为，像部门和事业部这种更大的单元之间的重叠有可能造成混乱和浪费，而将主要活动外包及与其他组织结为联盟也总是被看成是存在控制风险和独立风险的做法。