由于我们正在走向未来，所有组织方面的实践活动也正在转向其他方向。在要以一种有效的方式来控制并集中力量的思想的指导下，企业正在远离在界限分明的角色和单元之间分配人员的做法。今天，企业更注重的是如何管理角色与单元之间的关系，以便使它们之间可以有一种富有创造性和主动性的协同。这样一来，现在的企业更关心的是整合问题。就外部而言，企业也正在远离注重排他性的做法，取而代之的是准备跨越甚至打破企业之间的界限。它们正在采用各种可以与其他企业构建起网络的做法。为了将力量集中在核心能力上，并且能够受益于外部专业公司在成本和专业技能方面所享有的优势，更多的活动被外包给了分包商。一些可以将各种合同商一起纳入网络的价值链正在被沿着虚拟线组织起来。虚拟组织是具有优势的，这也说明它将会被逐步地广泛应用起来的。另外，为了能够占据全球市场，寻找创新成果，接近低成本生产的源头，企业之间的联盟也在不断增加。很多联盟都是在不同国家的企业之间结成的，这也是商业价值链的范围更加国际化的部分趋势…跨国公司已经成为了一种主要的组织形式，并且是很多行业的主导形式。由于很多中小企业也在进行国际化，所以跨国公司正面临着如何进行跨境组织的挑战。它们可能会在自己的结构中进行跨境组织，也可能会通过与其他企业结盟的方式进行跨境组织。
设立组织就是为了能够提供一套可以让开展有效集体活动所必需的流程进行下去的架构。但是，组织只能为流程的有效性作出部分贡献。一个源于那些主张采用新组织形式的人的假设是：将来，我们必须比过去更少地依赖“组织”（如架构），而更多地依赖“进行组织”
（如流程）。他们的观点是，架构关注的是可以表明以往知识的正式的角色和规则，而我们现在需要的则是建立在人与人之间深入沟通和知识分享基础上的、具有适应性和创新性的流程。在变化快、动荡加剧的现代环境中，结构可能在被采用前就已经过时了，并且会抑制企业生存所越来越依靠的灵活性。可以取而代之的是能够根据新情况进行迅速的、创新性的调整的自我生成的自发式流程。这样一来，传统的和新的组织形式之间就会出现很大差别。后面的章节将会阐明这种对传统组织方式的大规模否定是否是合理的。
组织的选择
传统组织形式和新组织形式之间的反差突出了原本就存在于组织的每一个构成要素中的基本选择。表1.1对此作了总结，我将依次进行介绍。
层级
很多组织方面的作者都表示了对层级及其想象中的危害的强烈不满。第3章和结论部分将对此进行探讨。尽管如此，层级依然会是分布在世界各地的几乎所有的企业的支柱。层级设计所关注的关键性选择应该有多少个层次；决策权是集中在顶部呢，还是逐级分散；员工应该只有一条向上汇报的路径呢，还是应该有多条向上汇报的路径（后者被看做是“矩阵式组织”）。
专业化
在专业化方面存在两种基本选择。第一种选择假定，除极小的单元外，进行一定程度的专业化是会产生效率的。接下来的问题就是根据什么进行专业化。这里有几种相互对立的逻辑。一种逻辑，员工是可以依其所掌握的专业技能而专门从事某项工作的。当群体或部门被按照这种逻辑组织起来后，我们通常会将这样的组织称之为“职能性组织”。与之相关的原则是，关注同一个流程，可能还应该将使用同一个车间或设备的员工组织在一起工作。与该逻辑对立的另一种逻辑是，应该根据员工都在为之努力的产品或服务来进行专业化。在拥有几条产品线或几种业务的企业中，这种逻辑可以引发出建立在多个产品事业部基础上的“多事业部形式”。另一种逻辑是根据国家或地区来进行专业化，在政治、文化或其他方面具有特殊性的地方尤其应该这样做。
有关专业化的第二种选择是应该将专业化原则实施到何种程度。
一个方法是，绝对根据专业来界定角色，以便让员工可以最大限度地发挥自己的专业技能及经验。另一个方法是，只是笼统地界定角色，以便使员工的能力和意愿可以根据情况的需要而在不同的工作之间灵活转换。与之相关的另一个选择是，是应该明确界定角色呢，还是让角色模糊些，变成开放式的角色。企业中的群体、单元以及部门也会面临同样的问题，是应该让这些群体、单元或部门高度专业化，高度自治呢，还是应该让它们更加多面手一些，甚至让其成员之间有一些角色重叠或岗位轮换？
层级与专业化
将层级与专业化方面的选择结合在一起就可以得到实践中所采用的一些主要的组织构造。例如，根据随意程度（反映的是层级中的集权制和分权制）和专业化程度的不同，就可以辨别出如图1.1所示的对工作进行组织的不同方法。
规则和时间表
有关规则和时间表的一个基本问题是，规则和时间表应该具有多大的强制性，而不是随意性。某些情况下的规则（例如与法规有关的规则）就必须具有强制性，而在其他情况下的规则却并不具备这一强制性特点，它们是根据以往的经验和知识制定出来的。因此，或许应该更加灵活地使用规则，例如可以在员工认为现行规则已不奏效时鼓励他们用新做法替换掉现行规则。
从对这个问题的选择上可以看出，喜欢去预测因遵守规则而产生的行为的所谓的“组织官僚学”，与喜欢通过关系的变化去适应、去创新的新观点之间的反差。后者认为关系可以带来适应，而且可行的方式有很多，例如通过密布的网络对外部变化保持敏感性，或通过私人与企业外部团体的协商来开发新机会。同样地，目前，大多数创新都是通过员工之间对有价值的想法的深入交流以及为了找到新的解决方案的共同合作而产生的。而无论是适应还是创新，都不需要过多依赖现行规则，因为它们或许会阻碍而不是有助于变革。
系统
在系统的使用上也存在类似的选择。一种可能性是设计出可以减少不确定性的系统，它们可以筛选出异常的、不规范的信息或行为。
一个例子就是建立在批量原则基础上的生产系统。批量原则不允许出现特殊的一次性订单。问题是特殊订单总是预示着新的重大机会的出现。另一种可能性就是设计出可以在足够高的级别上强烈地暗示愿望．或新的信息的系统，以便冲击那些在战略制定上有发言权的人的想法。该方法注重的是系统在暗示有必要去适应这方面的潜力。
整合
组织方面有关整合的一个关键性选择就是，是通过自上而下的垂直方式来实现整合，还是通过相关人员或单元之间的直接的水平式沟通及关系来实现整合。在一个只有几个部门的小公司里，一个所有人都对其汇报的总经理可能完全能够保证企业中存在一定的共识以及各种活动之间的整合。而在大型的复杂的企业里，这种垂直方式很可能会被打破。它们已不再自上而下地传递信息，转而依靠企业中不同组成部分之间的直接沟通和关系来确保工作上的合作和问题的解决，这是一种更为有效的做法。
一些其他因素也使得水平方式成为了一种更为有效的整合方式。
现代信息和通信技术，特别是电子邮件，已经扫除了过去因时区的不同而阻碍进行直接的水平式沟通的障碍。另外，今天的竞争已是创新上的竞争，当信息和知识在有关人员中间扩散并需要迅速拿出成果时，让他们直接交换信息并通过直接互动激发出创新灵感应该是一种更为有效的方式。
进一步的问题是，是否应该对如何整合活动作出正式规定；如果是，那么具体应该怎样做。为了整合而可采取的最简单的组织活动是，促进拥有相同问题或需要交换信息的管理眷或员工之间直接沟通。更为具体的（也是代价更高的）做法是：在群体或单元之间设立专门的联络员；将人员集中在一起成立临时工作组，并委派协调员；组建跨部门团队或更为持久的矩阵式结构。无论决定采用哪一种正式方式，通常都值得为促进整合而采取一些非正式方式，如鼓励通过电子邮件广泛传阅信息，鼓励提供可以分享的公共设施。
控制
尽管控制这个概念是极为简单的一个概念，但对其的运用却绝非如此。对于控制的实施来说，存在着很多不同的组织方面的可能性，我曾将其称之为“控制战略”。在对这些战略进行选择时，可能需要考虑很多因素，包括企业的文化及规模、需要完成的任务以及为之工作的人员的特点。这些都会在第5章中谈到。方框1.2对可能会被单独采用或联合采用的五种不同的控制战略进行了总结。
方框1.2五种控制战略
每种战略利用了所列的一个或多个特征。
1.个人集中控制战略
1.1集中决策
1.2直接监督
1.3个人领导力：建立在所有权、领袖气质或专业知识上
1.4奖惩制度使员工更加服从个人权威
2.官僚式控制战略
2.1将任务分解成易于界定的元素
2.2对执行任务时所要采用的方法、程序及规定给予正式的详细说明
2.3对预算及成本变化进行财务控制
2.4就进度、顺序及可能的自然方法进行技术设计，以限制任务执行行为的变化
2.5日常决策在规定的限度内委派他人做出
2.6奖惩制度使员工更加遵守程序和规定
3.结果控制战略
3.1为了对全部结果负责而设计岗位和单元
3.2细化结果的标准及目标
3.3采用“责任财务”制度
3.4委派他人做出有关运营的决策；半自主性
3.5奖惩制度与结果目标的实现相关联
4.文化控制战略
4.1强调管理目标
4.2半自主性的工作；很少的正式控制
4.3非常强调人员的选拔、培训及发展
4.4奖励是为了职位的保障和职业的发展
5.人力资源管理控制战略
5.1选拔标准倾向于受人青睐的个人和社会特征
5.2运用评估和奖励制度来促进良好的表现
5.3通过培训增进交往，学习新知识和新技能奖励制度
有关奖励制度的组织的关键性选择是，是以个人为基础还是以群体为基础来决定奖励的多少、多长时间发放一次。这些关键性选择关注的都是奖励方面的基本问题。可以主要或完全以层级中的级别为基础来决定奖励的多少。薪水的多少通常都是根据这一原则来制定的，其理由基于这样的主张：层级中的级别等同于员工所担负的责任大小。愤世嫉俗者则指出，级别与员工在企业中所掌握的权力也是密切相关的。另一个决定奖励多少的基础是所完成的业绩，尽管在个人责任的分配上、在区别短期和长期业绩标准上以及在保证收入水平的合理稳定上会出现很严重的问题。还有一个原则，那就是根据劳动力市场的标准来支付薪酬。该原则会在官僚式组织的企业中制造出所谓的“反常现象”。为《快报》工作的英国著名漫画家贾尔斯比其所在公司的首席执行官挣的还要多就属于这种情况。但是，对于那些以市场合同构建起的网络为基础而进行组织的新的商业形式来说，这个原则是一个符合情况的原则。参与市场合同的有个体经营者、顾问、分包商以及其他独立运营商。
可以针对个人进行奖励，也可以以群体为单位进行奖励。最富集体性的奖励应该是对企业年收入的平均分配。尽管这种做法可能有助于提升企业的整体形象，但可以看出，个人从中所获得的奖励与个人所作的贡献却相去甚远。还有一种周期性很强的奖励，会间隔很长时间才实施一次。这种做法也是有可能削弱奖励对员工的激励作用的。
因此，在决策奖励制度的组织问题时，所需作出的另一个选择就是以什么样的频率来给予奖励。
跨界和网络化
网络化是一个宽泛的概念，指的是一种有组织的交易形式，该形式是市场或层级之外的另一种选择。网络化指的是跨越组织边界所进行的交易，这些交易会反复出现，并且牵扯到与一组合作伙伴的持续性关系。此外，这些交易都是在相互同意的基础上进行协调和控制的，因此可能需要制定共同的协议和制度，但却不一定必须由组织自己的成员来直接监督。
网络化也提供了很多组织方面的选择：
1.网络的强度。可以在网络中心企业与其各外部合同商之间的关系都被限定在了具体的合同范围内的外包，与高度整合的联盟——如由多数成员与其他成员密切合作的一组技术开发商所组成——之间进行选择。
2.靠合同还是靠信用？是主要依靠正式合同建立网络关系还是在信用的基础上建立长期伙伴关系？该选择与第三个选择有关。
3.是一定期限内的还是长期性的？只想在一定期限内维持网络（如为了某个基建项目而成立的财团），还是希望在很长的时间内维持网络（如戴尔电脑的供应商系统）？
4.是支配地位的网络还是伙伴平等的网络？是要一个由一家领先企业支配的网络呢，还是要一个合作伙伴之间几乎处于平等地位的网络？在前一种情况下，将会出现一个可以决定哪些活动在网络内部完成、哪些活动外包给分包商的网络中心企业。戴尔电脑、丰田汽车和贝纳通都采用的是支配地位网络。在伙伴平等网络里，单个企业是不会构建并控制整个网络的。该做法盛行于像硅谷这样的环境，在这样的环境里，创业文化和深入沟通的氛围会鼓励人们不断对新的合作式网络进行改进，并会限制主要参与者的支配地位。
5.虚拟的程度如何？应在多大程度上对网络进行虚拟式管理？
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