有关外包的关键性决策所关注的是，应该将哪些活动作为可以由其他企业或个人提供的服务而外包出去。依据的标准通常是，将视为“核心”的活动保留在企业中。在决定哪些活动是核心活动时，一个考虑是企业应该在这些活动的经营上占据相对优势，如自己做比委托其他企业做可以得到更多的净附加值。另一个考虑则是这些活动都应该是具有特殊竞争价值的战略性资产，如自主品牌、分销系统及研发活动。可以看到，企业在外包的程度上差别很大，一些企业只是将像餐饮这样的外围支持性活动外包出去，而其他一些企业则会将其价值链核心部分中相当多的活动外包出去。
联盟
外包涉及到界定由外部完成的活动和在企业内部完成的活动以及对这两方面活动之间的联系进行管理的内容。一般来说‘，除了可能会共享负责协调的人员，它们之间不存在共享所有权或人员的问题。而当企业之间的联盟是以新的合资企业的形式出现时，企业间的联盟就既会共享所有权，又会共享管理。这样的联盟造就出了真正的混合型组织，并且已经出现了相当多的有关如何才能最好地构建这样的组织的争论。一个必须作出的关键性决定就是，是根据所拥有的股权来建立联盟还是完全根据合同规定来限定联盟。对于这样的联盟来说，除’了可能会需要新的投资，并且就时机和回报率而言其股权基础要更为广泛以外，它们还获得了制定政策及提供管理人员的长期权力。对于只有少数合作伙伴（通常只有两个合作伙伴）的股权合资企业来说，需要在组织形式及管理方式方面作出更进一步的根本性选择。例如，是否应该只由一方来决定整个企业的组织形式并提供管理人员？这样做是为了企业的内部整合以及在品牌、技术和／或者专业技能方面作出了关键性投入的合作者的利益。或者还有另外一种选择，即是否应该由合作者共同决定企业的组织形式，提供管理人员。这样做是为了可以最大限度地让合作者之间相互学习，发挥协同效应，并且有助于可靠的、以信用为基础的并且可以被运用到未来其他合资企业的关系的建立。
进行跨境组织
进行跨国经营比单纯在国内经营对企业组织的要求要高得多。这方面的要求不可避免地会随着跨国公司在区域、产品及服务种类上差别化的加大而加大。对于一个国际性企业来说，一个根本性问题就是如何平衡和结合全球整合优势与对其不同运营所在地及产品和服务的市场所在地的不同情况的敏感性要求和反应要求。企业会赋予自己设在国外当地的企业多大的自主权？这也是保证它们之间能否实现整合与协同的基础，是否应该通过支持性职能进行集权式管理而不是将权力分散到产品事业部和地区？对此所作出的战略性选择暗示着企业组织其主要活动的方式。很多跨国公司都在试图将全球整合所带来的好处与本地化所带来的好处一起融人一种已被称为“跨国”的方式中。
该方式是实践新组织形式的最重要的场所之一，因为其复杂性对基于层级和官僚制的传统组织形式的限制发出了挑战。为了保证所需要的灵活性、创新及整合，针对跨国公司的新的组织方式会严重依赖内部网络的有效管理及良好的企业文化的支持。
这些有关组织的选择之间都是互相依赖的，特别是在结构和流程方面。如果决定在一个方面倾向于某个方向，该决策将会影响到其他方面的决策。举例来说，如果偏爱采用集权制和层级制，就有可能喜欢采用个人集中控制战略和／或官僚式控制战略以及垂直式整合，并会主要根据员工在层级中的级别进行奖励；而如果偏爱分权制的团队工作，就可能会十分喜欢结果控制战略和文化控制战略以及水平式整合，并会根据表现进行奖励。尽管这些组织构成要素可以有很多种组合，某些组合却可以比其他组合有着更好的内部一致性，它们也因此而更有可能被采用。
组织缺失的后果6企业所作出的组织选择可能会使企业活动的各个方面平生出一些枝节，而要想将其纠正过来却不是一件容易的事。因此，因组织缺失而引发出问题是一件很普遍的事。应该对其中一些问题进行思考，因为可以将它们作为一种警示信号来提醒企业有必要关注自己的组织。
有些问题总是会反复出现在那些努力奋斗的企业中。即使是在企业发展得最好的时期，这些问题也可以揭示出一些企业必须要应对的刚刚出现的风险。组织的缺失可以使这些问题更加恶化，其中最为突出的问题有：（1）动力和士气不足；（2）决策迟缓且不合时宜；（3）
相互冲突，缺乏协调；（4）不能很好地应对新机会和外界变化的反应；（5）成本不断上升。
方框1.3是有关对员工成就的认可与给予他们的奖励之间的不一致会严重损害员工士气的一个例子。
方框1.3不完善的绩效评估系统所导致的士气低落艾米·王是一名中国本土的MBA，刚刚被一家大企业招聘进培训部工作。在她工作的第一年里，她设计并讲授了三个有关开发创造力和个人学习能力的新课程，听课的人都认为十分有用，于是她又讲了几次。她还主动安排了“早餐短会”，为事业部经理们介绍有关在中国做生意的情况。该做法也受到了与会者的欢迎。
年终将至，艾米参加了一个个人发展会议，该公司要求每年都召开这样的会议。会议期间，艾米和她的老板探讨了有关她希望在来年如何开展自己的工作、增加专业技能的问题。尽管这不是一个评估会（该公司没有正式的评估系统），她的经理还是谈到了艾米的工作表现，并表示自己很满意。受到了经理这番话的鼓励，又想到了其工作受欢迎的程度，艾米提出了加薪的请求。该请求被提交到了工资审核委员会。由于艾米的老板不是该委员会的成员，于是他递交了一封表示非常支持艾米加薪请求的信。
然而，工资审核委员会拒绝了艾米的请求。他们答复艾米的理由是，她工作的时间太短，无权享受加薪待遇。真实的情况是，由于该公司银根吃紧，该委员会正面临着控制工资涨幅的压力。艾米认为公司不认可她出众的工作表现。而当她得知另一位为首席执行官做私人助理的MBA在没做出任何特别成绩的情况下却被加薪的情况时，觉得自己更委屈了。此事促使艾米去寻找其他工作机会。
不久，该公司的竞争对手为艾米提供了一个工资更高的职位。
艾米的离职以及其他专业人员所表示出的不满迫使该企业不得不审视自己的人事程序。它们终于认识到，拥有一个依据个人表现但却与员工工资无关的个人发展制度，会让员工们觉得他们是得不到奖励的。实际上，对于艾米这类的事例来说，影响决策的是报酬问题，而不是员工的表现。
①为了保护当事人，已对姓名作了修改。
动力和士气
动力和士气可能会不足，因为：
1.由于缺乏标准的规则，决策可能会不一致，带有随意性。
2.因为没有足够多的决策代理权，所以员工会认为自己的责任不大，成就自己的机会不多，自身价值也不太会被认可。这可能是因为管理层的层次太多，控制范围太窄。这还意味着工作分得过细。
3.没有明确指出对员工的期望以及如何评估他们的表现。这可能是因为没有对工作进行界定、拙劣的奖励制度以及欠佳的企业愿景方面的沟通。
4.由于缺乏清晰的次序规定、决策准则或工作计划，员工不得不面对来自组织中不同部门的竞争压力。
5.员工的工作负担过重，因为不鼓励他们行使代理权。他们的支持系统也不完善，例如，由于企业的IT和知识管理系统很差，所以他们要用很多的时间来搜寻必要的信息。
决策
决策可能会迟缓，并且质量不高，因为：
1.不能及时地将必要的信息传达给合适的人，这可能是因为层级过多。
2.决策者被过于分散地分派到了不同的单元，缺乏可以将其整合在一起的条件。
3.由于没有足够多的代理权，使得决策者负担过重。
4.缺乏完善的对以往类似决策实施结果进行评价和学习的程序。
方框1.4举例说明，如果同一企业的不同部门无法分享信息将会导致决策不当。
方框1.4内部分隔对企业决策的影响