收益分享制 收益分享制是一个包括了一系列安排得很宽泛的类别，当员工想出了或提交了可以提高生产率、减少成本，或其他好的组织目标时，这些安排会为他们提供增加收入的机会。有时还会为同意采用灵活的人员配备方案的群体发放集体奖，这样就可以减少总体用工成本。收益分享制与利润分享制是截然不同的，它注重一段时间内群体、单元或车间的生产率提高情况，而不是总体利润水平。为此，该制度会认可员工所带来的各种改进，受外界因素的影响也较小。因此，这些收益中的一部分则会被合理地转交到帮助企业得到这些收益的员工手中。
收益分享制是以群体或单元为基础的，是为工作流程性质不允许个人努力与产出密切相关的情况而设计的。如炼铁厂、炼油厂、化工厂及其他流程厂。因此早期的美国钢铁业在“斯坎伦计划”中，20世纪60年代的炼油企业在所谓的“生产率商讨”计划中，都采用了这种薪酬制度也就不是什么巧合了。包括通信、金融服务、交通和零售业在内的服务业也采用了收益分享制。由于通常来说，该制度总是涉及到一个整体，所以收益分享协议一般都是由雇主与工会或其他员工代表集体商定的。
在很难或无法评估个人绩效、运营相互依存以及需要所有员工通力合作的情况下，适于采用收益分享制。它可以让员工参与到设计与实施的工作中。该制度是基于每位员工都可以通过参与来为整个组织的成功作出贡献这样一个信条而建立起来的。注重参与意味着该制度还能够让员工得到责任感和社会参与感之类的非财务类回报。凯南格和迈唐卡（Kanung0 and Medonca）在他们对收益分享制所作的详细分析中指出：参与过程对该制度的成功起着至关重要的作用。赫曼米勒公司、唐纳利车镜公司、林肯电气公司和美国钢铁公司这几个成功实施了收益分享制的企业的经验告诉我们，该制度绝不仅仅是为提高劳动生产率而设计的一个方案，它还代表着一种生活方式。
一些组织还采用了并行结构，它们成立了由来自各个层级和职能部门的员工代表、管理人员代表以及工会代表所组成的指导委员会。其他一些组织则采用了建议制，对那些行之有效的建议给予特别奖励。’
只要能够对真实的而不是假冒的进步进行奖励，收益分享制就可以取得相当大的成效。它可以通过强调共同利益，改进劳工关系的方式来让管理人员和员工关注个人利益的变化与劳动生产率的改进。一旦将整个车间或整个企业都纳入该制度中，就可以帮助企业打破员工群体之间的界限，减少纵向层级之间的壁垒。为了“买断”已经建立起来的界限，使人员配备更为灵活，很多企业都采用了收益分享制。
它是保证员工可以从这些进步中获得财务上的好处的一条途径。就像第3章所指出的那样，只要不涉及强制性裁员，员工们很可能会积极地利用这种机会。
利润分享制和员工持股计划
利润分享制是一些企业长期采用的薪酬制度，是将员工薪酬与企业的财务绩效相挂钩的一种报酬战略。根据该制度，每年都要将一定比例的年利润分给员工。之所以要采用这样的制度，是为了消除资本主义企业中所有者和员工间根本性的利益冲突问题。如果股东和员工都能分享到企业的利润，那么他们就都会愿意让利润稳步增长。这类似于包括管理人员股票期权在内的员工持股计划，企业成员可以通过这种持股计划获得企业的所有权，并能通过红利和股票的升值分享到企业的发展成果。这些制度带给依靠固定收入的员工的是一种根据企业整体绩效而定的薪酬上的变化。对于希望分享到所在组织的发展成果的高素质的员工来说，这些制度可能会让企业更具吸引力。
同收益分享制一样，实施利润分享制的目的也是为了增强员工的参与感。然而与收益分享制不同的是，利润分享制并不是一定要通过让员工或员工代表参与计划的设计或提高生产率的活动来鼓励他们参与管理。利润分享制通常都是由管理层单独决定的，并自上而下地推行。
除了要提高组织总体的合作水平和承诺水平这样的目的外，一些人还认为可以借助利润分享制来提高组织绩效，特别是通过员工所投入的更多的精力和愿意接受变化的态度来提高组织绩效。可以将只有当有利润时才可以支付部分利润——报酬，看做是利润分享制的另一个优点，至少从雇主的角度来看是这样的。尽管也有一些批评的言论，但只要不放弃某些投资，或只要借助发行新股的外部融资不是在不太有利的条件下进行的，该制度就不会对企业产生太大的危害。另一方面，利润分享制也不太可能产生极好的效果。长时间地推迟发放来自利润方面的报酬让这部分报酬显得遥遥无期且很不确定。个人也很难将利润与自己的绩效联系起来，因为利润是一个公司指标。而无论在任何情况下，利润都是一个取决于与员工努力毫无关系的，包括外部因素在内的很多因素的一个指标。
可以将员工持股计划看做是报酬政策的一个组成部分，尽管该计划对公司治理也有着重大启示。根据该制度，一般来说，员工在企业工作了一定的时间之后，就可以得到公司的股票，或有权以优惠的价格购买公司的股票。就像利润分享制一样，这样做的目的就是想以红利和资产升值的形式让组织成员分享到企业发展的成果，以此来鼓励员工为企业的成功作更多的努力。通常来说，伴随着该制度的往往是广泛参与企业政策制定的一套制度。
员工持股计划在两方面是很符合今天的组织所面临的现实情况的。第一，如今的很多组织必须要将主动权下放给个人或项目团队，以便让自己变得更具创新力和适应力。让员工获得所有权，强化他们对企业总体目标的承诺，是为了减少因下放权力而引发的投机风险。
第二，现今的很多工人都在为企业提供知识资产，这些资产已成为了稀缺的、关键性资源。正如彼得·德鲁克所说，实际上这“意味着知识型工人集体拥有了生产方法”…如今，对于企业的成功来说，即便不是更为重要，知识资产也至少起着和金融资产同样重要的作用…如果这些知识对于企业来说是具有独占价值的，而其中一些知识又必须以默会知识的形式掌握在员工手中，那么通过赋予员工正式的股权来增加其对企业的承诺这种单从经济学的角度来考虑的观点就会变得很具说服力。
事实上，实施员工持股计划是可以为企业带来经济利益的，即使是用劳动生产率之类的传统指标来衡量。m有些企业被认为是没有很好地实施这一制度，像联合航空。但仔细观察之后就会发现，之所以会这样是因为在制定该制度时出现了经济形势恶化或工会不合作等其他情况。¨相反，成功实施了该制度的企业，像约翰·刘易斯合伙人公司，已经从员工持股计划中得到了很多好处，但这些例子却很少成为头条新闻。“选择薪酬制度时需要考虑的事情
不同的岗位、不同类别的员工，需要配合以不同的薪酬制度。这就不可避免地需要在略有差别的薪酬制度之间进行权衡，以便适应各种情况。这样一来，不同类别和级别的员工就有了自己的薪酬制度，而管理这种复杂方式也会产生一定的成本。另外，如果各种不同的岗位都有自己的薪酬制度，那么员工们希望被灵活地安排工作、希望根据需要在各种岗位之间转换的意愿就会受到损害。这就是雇主为什么会将不同类别员工的薪酬制度统一起来，为什么业绩评定制和绩效工资制针对的是个人而不是有利的岗位的重要原因。
尽管如此，还是可以将不同的支付方法合并在一起的，这种做法是很普遍的。最常见的做法是将计时工资制与一种或多种激励因素结合起来，而根据业绩评定制和绩效工资制，绩效在平均水平以上的员工可以在基本工资的基础上得到一笔奖金。还可以在计时工资制和／或业绩评定制和绩效工资制的基础上实施利润分享制和员工持股计划。可以根据生产的积极性变化之类的特殊情况来结合不同的激励制度。北爱尔兰生产灌装煤气的一个工厂就是这么做的。该厂的管理层与员工就单位工资达成了协议，在冬季需求量大时，会付给工人更多的工资；在夏季产量要求较低、员工也希望得到更多的午后休闲时光时，允许员工早收工。将两种激励因素结合起来的方式既满足了管理层对弹性生产的需要又符合工人们的生活方式。该制度得到了工人们的极大配合，也不需要对他们进行严密监控了，工作小组的自主性也得到了提高。结果是生产率提高了，缺勤率下降了。