下面就让我们来回顾一下主要的观点： 支持产出激励制，反对计时工资制或类似的制度1.每人每小时更高的产出量。瑞典雇主联合会所搜集到的具有连续性的证据表明，产出激励制可以提高劳动生产率。36个从计件工资改为固定工资的工厂的生产率水平平均下降了10％～20％。这种下降通常出现在改为固定薪酬后的3～4个月内。在另外37家采用奖励制度的企业中，有21家采用的是计件工资制，其生产率水平平均提高了5％～10％。其余16家采用了固定工资制，其生产率水平平均提高了25％～35％。
而具有制造业经验的人一般会认为，如果变产出激励制为与时间有关的薪酬制度，那么生产率水平将会降低20％左右。
2.给予员工更少的监控和更多的自由。对计件工资制的主要指责是该制度会导致生产流程管理控制的缺失，然而，员工们却认为这是一件好事。产出激励制中有将控制方式及隐含着的产出水平方面的问题交给有关员工处理的产出控制理念方面的内容。员工们可以合理合法地要求管理层不要管他们，让他们自己做自己认为合适的工作，前提是一旦他们完不成很高的产出量，他们将是第一个受到处罚的人。对于任何一个看重自主性的员工来说，这种安排的吸引力是显而易见的。对于管理层来说，如果员工可以因为能够得到产出激励薪酬而自己进行一些日常监督，如确保备足原材料、在需要时提出设备维修要求，及维护好高效生产的有利条件，那么管理层就可以省下一笔可观的监控费。
3.是获得高收入好机会。可以成功地将绩效与薪酬联系在一起的产出激励方案不仅有可能为管理层带来很高的生产水平，还可能为员工提供一个增加其薪酬的机会。原则上，这类薪酬制度可以让员工自己权衡付出与得到之间的关系，尽管明摆着，越是让处于一个完整的工作流中的个人来进行这种选择，越可能导致工作间的不平衡和让人无法接受的高水平的调节性库存和工作进度。
反对产出激励制，偏爱计时工资制或类似的制度1.管理控制缺失。产出激励制可以通过几个途径削弱管理控制的力量。产出激励制之所以会削弱管理层的力量，首先是因为只有在员工可以通过自己的付出来改变产出水平的情况下该制度才有意义。如果管理层可以全面控制产出水平，那么采用产出激励制就没有多少意义了。当员工可以控制产出水平时，有关什么才是一个合理的目标的想法就变成了关乎正式协商或非正式做法方面的一件事。工作评估绝不是一门精准的科学，员工们可以借此机会让自己的付出和得到更为平衡，或者保持现有的平衡。因此，他们可能会控制自己的产出量，以便减少管理层削减激励薪酬、提高生产额度甚至裁减过剩员工这些方面的风险。一直以来都有的“别工作得让你的同事丢掉了饭碗”
的说法既很好地说明了这种想法，也说明了员工们不再信任管理层了。此外，如果生产流程总是在变，可能是因为原材料供应或车间方面的问题，那么员工就有理由消除生产流程的波动，以便获得更为稳定的周工资，帮助自己解决个人开销问题。这类由员工所采取的非正式行为会为管理层提供不正确的生产信息，会引发生产调度及其他方面的问题。产出激励制所引发的另一个控制问题是它很容易带来工资的上浮，这种浮动会破坏存在于得到和没有得到激励薪酬的员工之间、直接和非直接从事劳动的工人之间以及得到激励薪酬的员工和下级管理人员之间的既平衡又有差别的薪酬结构。如果想继续维系以往的薪酬结构，就需要提高没有得到产出激励的员工的收入水平，这无疑会增加总的用工成本。进行这样的调整还会产生很多争议与不安情绪。只对一部分劳动力进行产出激励会对组织的整合与和谐产生负面影响。产出激励制还会削弱管理控制的其他方面，工人们会极不愿意离开他们已熟悉了的可以得到较多奖金的岗位，而让管理层重新安排他们的工作，因此企业很难达到适应性方面的目标。由于工人们会为了高产出而走捷径，因此工作质量可能会下降，除非引入严格的成本高昂的监控系统。整个行业对计件工资额和奖金多少所进行的争执还会减少生产时间，更为严重的是，这种争执会减少客户量与订单量。
2.鼓励竞争与冲突。就像刚才所提到的，在同一个组织中既使用产出激励制又使用其他薪酬制度，会使不同的相关群体之间产生冲突与分裂。任何一种可能会导致不同员工群体之间薪酬差异频繁变化的报酬制度都有可能引起嫉妒和冲突、并使员工士气低落。个人层面也是如此。对个人所进行的激励有可能引起嫉妒、相互之间的冲突及其他不良行为。人们会只关注自己的利益。而当越来越多的工作都是相互依赖的，需要同事间的相互适应与配合时，只关注个人利益就会造成很大的损失。
3.较高的事故率。产出压力会威胁到工作时的安全。实施个人激励方案的车间通常都会有较高的事故率，特别是在将产出标准定得太高时。员工们会在增加收入这种心理的驱使下忽视机器操作规程之类的安全规定，他们通常都会走捷径，让自己暴露在更多的个人风险之下。由此而产生的压力还会引发更多的压力，最终损失的是总体效率和个人福祉。
4.阻碍创新。除非会对从员工提出的提高生产率方案那里获得的收益作出收益分享安排，否则产出激励制是一定会阻碍创新的，所进行的改进工作也只能换来产出激励薪酬的减少。如果创新可以减轻部分工人的工作量，他们会更有理由将创新成果当做自己的减压工具而自行保留。如果管理层在执行产出激励制时推出一种新产品或一项新服务，很可能会加重冲突、不满和争执，因为这需要改变工作内容和绩效评估标准，还要制定新的产出激励标准。结合已经提过的适应力差的问题，可以说，产出激励制有足够多的理由会阻碍创新与变革。
5.管理成本高昂。尽管产出激励制可以节省所需的直接监督成本，但对于管理者来说，该制度从来都是很费钱的，因为需要由可能对行业特点更为了解的专业人员来进行工作评估，还需要安排人员来计算激励薪酬的数额。这种复杂的薪酬支付方式通常都需要为处理大量的来自工人方面的质询而安排额外的监管时间。
业绩评定制
业绩评定制是另一种以绩效为基准的薪酬制度。相对于产出激励制，业绩评定制基于的理念是，薪酬制度应该具有奖励无形的、“客观”指标所不能衡量的绩效的能力。该制度会采用“承担责任的意愿”或“合作意愿”之类的评判标准，会将重点放在管理层认为是特别重要的工作上，还会将缺陷产品退货下降率或客户投诉下降率之类的量化因素包括进来。业绩评定制就是通过这些方式将企业的目标传达给工人的。
可以通过增加工资或薪水，或一次性发放奖金的方式来奖励应奖之人。工资的增加一直都被看做是业绩持续良好的标志。问题是，组织并不会因员工业绩下滑而对其减薪，所以业绩增加的成分好像已经被锁定在工资当中了，即便员工再也不可能有任何特别的业绩了。这会让员工觉得薪酬与绩效之间的联系并不紧密。一次性发放奖金的方式是一个更好的方式，因为它能让员工看到薪酬与绩效之间的联系。
这样一来，如果员工的表现不值得奖励，那么他们就不会在随后的时间里得到奖金了。
业绩评定制的主要问题是如何来评估业绩。业绩薪酬的多少必定取决于主观评估，通常都是由负责该员工的管理人员及该管理人员的顶头上司来负责评估（有时还会听取同事的意见）。评定所需要的信息是通过常规的绩效评估获取的。绩效评估系统在业绩评定制中发挥着根本性的作用，所以构建一个公平的绩效评估系统是至关重要的。
由于业绩评定制是以主观评估为基础的，因而会产生偏袒与不公正现象，这会让情况变得更糟。该制度还会由一个个人业绩奖励方式退化成一个为了避免只奖励业绩提升了的员工、不奖励其他人而出现的为难与怨恨局面所采取的针对全体人员的年度奖励方式。
有关主观的业绩评定的调查指出，一般来说，主管的意见与被评定人员的意见是很不一致的。我和布鲁斯·帕特里杰（BrucePartridge）有关一线主管业绩评定工作的研究也得出了同样的结论，我们还认为，评定者的特点会对评定工作产生相当大的影响…尽管业绩评定制是可以根据激励原则对那些无法根据精确的量化指标来评估绩效的工作进行评估的，但管理人员通常都不喜欢这种制度。而由于它是从主观的角度进行评估的，所以员工们对该制度也持怀疑态度。
因此，正确地使用业绩评定制是很有挑战性的一件事，需要采取四个关键步骤。’
1.必须明确界定人员的工作及其目标。一个方式是与员工一起来确定谁会从工作产出中受益；换句话说，谁是该项工作所服务的“客户”。客户法可以帮助员工认识到自己工作的重要性以及自己的工作是否符合组织目标的要求。
2.提出工作要求及绩效标准。目标设定方面的研究对此提供了一些帮助。研究表明，当为员工制定的目标既有挑战性又可实现时，他们的绩效就会有很大的提高…还需要细化这些要求与标准，并且将其与组织目标联系起来。
3.在评估期间要考察员工的表现。这应该成为管理流程的常规部分。它可以帮助员工了解自己的绩效水平，也有助于组织与其进行工作改进方面的探讨，还可以在强调适应能力的环境中改变工作次序与工作方式。
4.最后一个步骤就是要进行正规的评估。评估高级管理人员的绩效所需花费的时间很可能要多于评估级别较低的员工的绩效所需花费的时间。因此，需要根据合适的工作表现周期来进行评估和业绩评定。对于管理人员来说，该周期最多为两年，对于不属于管理人员的员工来说，该周期通常为六个月。作为评估流程的一部分，管理人员和员工会记录下对对方表现的看法，这会提供公平评估所需要的所有信息。如果是以建设性的、前瞻性的方式来做这件事，就不会让人觉得受到威胁，还会营造出一种信任气氛。受人青睐的一种评估方式是360度的评估方式。在这种方式中，包括管理人员在内的所有员工会受到其同事、顶头上司，及任何向其汇报的人的评判。采用这种评估方式的目的就是最大限度地获取有关信息，将不公平性控制在最小范围之内。该方式特别适合注重开放与自下而上的首创精神的新组织形式。
绩效工资制
绩效工资制是对业绩评定制的一种延伸，并结合了产出激励原则。一般来说，该制度会考虑绩效或产出以及员工的工作表现。绩效工资制是随着一种可以加大行政人员基本工资和奖金差距的方式的出现而被首先引入组织高层的。20世纪90年代，该制度被很多企业延用到了其他员工群体中。
大体来说，绩效工资制是符合新组织形式的要求的。该制度基于的理念是，为了能够更好地满足组织和个人的要求，应该重新为薪酬制度制定目标；薪酬制度可以关注个人，也可以关注群体（团队）。
该制度会对绩效水平好于预期的员工进行奖励，目的是鼓励个人或群体的首创精神。由于对管理层级的削减已使组织很难再通过升迁来奖励员工了，所以采用绩效工资制，连同拓宽薪酬带，一起被看做是解决这一问题的方法。事实上，一些倡导绩效工资制的人会将该制度所奉行的奖励原则看做是超越旧有薪酬制度的一个重大进步。
雇主们之所以都会采用绩效工资制的进一步原因是，首先，借助它为员工制定不同的工资水平，该制度不仅可以对成绩进行奖励，还能让员工不太容易聚在一起根据薪酬来操控产出，而在产出激励制下则经常会出现这种情况。绩效工资制是根据个人情况发放薪酬的一种制度，它削弱了集体协商的力量。其次，当企业可以因采用该制度而废弃自动加薪的做法时，就可以节省工资成本了。第三，该制度可以让员工在取得成绩时得到酬劳，而不是非要通过升迁到一个他们可能力不从心的职位上才能获得奖励…
同业绩评定制一样，绩效标准的制定与评估系统的质量是关系到绩效工资制成功与否的关键性因素。经验告诉我们，要想让员工相信在绩效工资制中并没有掺杂主观偏见，或这些偏见并不能影响绩效标准的制定是非常困难的一件事。绩效工资制常常会使员工士气低落。
当有的员工比其他员工挣得多时，就会出现怨恨情绪和不愿意合作的情况。此外，如果对绩效标准考虑得不太周全时，就会引发工作质量与工作数量间的矛盾。如果绩效工资制是建立在群体而不是个人的基础上，就可以减轻一些问题。
绩效工资制也和业绩评定制一样，总是面临着可能会沦为一种腐败制度的危险，因为奖金会成为管理人员和员工所期待的东西，而不是一种能够真实地反映其杰出绩效的一种东西。最糟糕的是，绩效持续下降的企业的高层仍会得到大笔奖金。导致人们普遍不满的原因并不只是位高权重的人的薪酬水平，主要还是在滥用绩效工资制的过程中随处可见的玩世不恭和虚伪。