概要
本章首先对战略联盟进行了界定，并指出了战略联盟日益增长的重要性。接着本章从整合程度、法定形式、所有权情况以及联盟伙伴的战略意图等方面详细介绍了不同的联盟形式。联盟的混合性为它带来了管理和组织方面的特殊挑战。其中的四种挑战涉及了在联盟中建立信任、联盟管理中的冲突、联盟伙伴之间的文化碰撞以及对伙伴有足够多的控制方面的问题。最后一部分介绍了合资企业的三种构型，它们是针对不同情况作出的不同安排，目的是取得良好的绩效。这三种构型就是代理子公司、平衡伙伴关系扣下级伙伴关系。
什么是战略联盟
建立在组织——通常为两个组织——之间的中长期合作关系被称为“联盟”。联盟既不包括一次性或短期合同，也不涉及企业间长期共同合作的其他安排。经常会将联盟称为“战略”联盟，因为联盟通常是为了帮助伙伴企业实现战略目标而成立的，通过合作而不是单独进行可以更好地实现这些目标。于是战略联盟便成了人们所认为的“合作战略”的标准执’。简单起见，我们通常将这种组织形式称为“联盟”。
联盟日益增长的重要性
20世纪80年代中期以来，联盟及组织间合作的其他形式得到了显著发展。它们是更为重要的新组织形式之一。尽管一定会面临管理和组织方面的挑战，但却没有迹象表明联盟只是个转瞬即逝的现象。
一项发放了323张问卷，访谈了400多位高级行政人员，在2000年进行的调查显示，中型企业市值的16％～25％都是由联盟创造的。令人惊讶的是，对于其中1／4的企业来说，超过40％的市值是由它们的联盟创造的。
联盟是企业的现代网络形式之一，其他的还有外包和虚拟价值链。它明显区别于内部的层级式模式。在这方面，20世纪80年代的通用电气公司和IBM表现得十分突出。今天，这些领军企业拥有1000个之多的联盟。而在过去，它们可能会将联盟看做是较外围的活动，主要是通过联盟进人风险高或政府规定必须以合资或许可协议形式进入的新兴国家。现在，它们将联盟视为一种实现其基本战略目标的手段，这些目标包括获得坚固的市场地位、得到重要的知识和大幅削减成本等。
联盟形式
联盟形式多种多样，区别它们的是以下几个主要方面：
1.联盟伙伴之间的组织整合程度；
2.法定形式和所有权形式；
3.其主要的战略意图。
组织整合
将以往分散的企业整合在一起所能达到的最高整合水平就是企业间的合并或一个企业对另一个企业的收购。严格地说，合并不是联盟，因为其目的通常都是将企业纳人一个总体结构中，在这样的结构中，企业会失去其原有的独立身份。对于收购来说，收购企业要么会将被收购企业整合进自己的结构中，要么会将其作为自己的子公司来运作。这同样也不是一个希望让企业以伙伴身份一起工作的联盟：在整合程度的另一端是完全不正规的、没有签订任何合同的、只靠握手建立起来的联盟。其他不太正规的联盟包括为了交换信息或共享分销渠道所作的安排。合资处在整合程度的中段，位于完全整合合并和非正规伙伴关系之间，是最常见的联盟形式。
法定形式及所有权形式
合资自身的法定形式和所有权形式就极为不同了。有些合资完全建立在合同的基础上，不涉及任何联合股权。像经常会被用在修建收费公路之类基础建设项目上的“建造、运营、转交”伙伴关系就是这类合资。在这类合资中，一方会提供修建设施所需的资金与技术，之后会将设施运营一段时间，回收资金或使用费，最后再将设施交给另一方。还有的合资会涉及伙伴间的股权交换，或每个伙伴都有一定股份的股权合资。股权可以是均等的，也可以是不均等的，这意味着股权合资可以以从50／50或其他均等关系的合资到一方拥有多数股权的合资中的任何形式进行。
表10.1将法定形式和整合程度结合到了一起，以此来识别现实中的联盟形式。该表是在一个宽泛的企业间联合范围内识别联盟形式的。纯粹的合同协议包括传统和非传统形式。通常是不会将企业间所订立的传统合同，像简单的买卖合同、特许经销合同以及许可合同看做是联盟的，除非这种合同是长期的，是可以作为持久合作关系基础的。这就将我们带人了非传统合同领域，这里有企业间成立的、共同参加的项目团队之类的合作组织。非传统的合同形式，如共同研发、共同生产和共同分销正日益普及。非传统合同可以提供一些好处，如可以通过共享技术知识而获得协同效应，还可以因在新市场共同建立分销系统而节省费用。
其他的联盟形式包括伙伴企业会投入一些股权资本的联盟形式。
股权持有水平和联盟与伙伴之间的整合程度及伙伴之间的整合强度有关。当联盟只涉及到少数股权投资或股权交换，没有成立任何新的联合实体时，伙伴之间的整合程度可能会很低，或许只限于项目联合和信息交换。这种情况下由伙伴所进行的股权投资只不过是一种相互示好的表现，并没有提供成立新运营单元的资本。另一种股权形式涉及到了合资企业的成立。合资企业可以半独立于母公司，也可以是母公司的一个子公司，这取决于一个伙伴企业在合资企业所有权和管理方面的势力大小…如果合资企业是按照一个伙伴企业的子公司来运作的，那么能否在股权持有者之间建立伙伴关系就值得怀疑了。第三种股权形式就是合并或收购。前面已经说了，它们并不是严格意义上的联盟。
战略意图
对联盟进行分类的另一个有效方式就是根据联盟成立时伙伴企业的战略意图来分类。康特拉克特（contractor）和洛伦奇（Lorange）
归纳了七个“目标多少有些重叠”的成立联盟的意图：1.减少风险：共同投资新企业可以减少一家企业所面临的风险，特别是在伙伴有一些当地知识和关系时。
2.实现规模经济和／或合理化：依靠一家企业自身的生产水平可能不会完全实现规模经济。
3.交换技术：两家或更多的企业合作所具有的创造潜力及资金实力可能会让技术联盟在成本和创新方面获益。
4.先发制人，抵御竞争或结盟竞争：与其他企业联合可以增强企业的市场力量。
5.跨越政府所设的贸易或投资壁垒：一些新兴或转型经济中的政府将与当地企业结为伙伴关系作为开展贸易和对内投资的条件。随着越来越多的国家加入世贸组织或签署双边投资协定，这种限制会逐渐消失。
6.帮助没有经验的企业进行首次国际扩张：与更为国际化的有经验的企业结为联盟将有助于国际扩张。很多中小企业都是作为大型跨国公司价值链中的伙伴企业进行国际化的。
7.可以获得类似纵向整合那样的优势：可以通过将价值链中的伙伴的具有互补性的力量结合到一起的方式来获得这种优势。
杜索奇（Dussuge）和加勒特（Gaette）主要根据战略目的将联盟划分为截然不同的六大类。其中三类是竞争企业之间的联盟，其他三类为非竞争企业之间的联盟（见方框10.1）。
方框10.1组织的构成
非竞争企业之间建立的伙伴关系：
·国际扩张型合资
·纵向伙伴关系
·跨行业协定
竞争对手之间建立的联盟：
·共享的供应联盟
·半集中式联盟
·互补性联盟
·国际扩张型合资通常是为了跨越贸易和投资壁垒，或能够为风险高、企业所掌握的当地知识少、政府规定必须与当地企业结为伙伴关系的首次国际扩张提供便利而成立的。这也符合这样一个事实：早期对中国的外商直接投资大部分都是以合资的形式进行的，而1997年后，独资企业成了最受欢迎的形式。
·纵向伙伴关系是由同一价值链中处于两个连续阶段位置上的企业组成的联盟。成立这样的联盟通常是为了获得类似纵向整合那样的优势，通过专注核心能力进行合理化，或者是为了分摊开发新技术的成本。英特尔公司和惠普公司就为了开发新一代微处理器和与之相关的运营系统而成立了合资企业。
为此，它们将各自现有的核心能力结合到了一起，还共同分担数目惊人的开发成本。
·跨行业协定可能会将互补性能力结合到一起，还可能有助于新领域的多元化或先发制人。例如，美国航空公司和法国国家铁路公司共同成立了一家合资企业——Resarail 2000，目的是为铁路网络开发新的由计算机控制的票务系统，它们采用了美国航空公司用于机票预订的先进技术。为此，美国航空公司将其电脑预订系统的大量经验与知识贡献了出来，法国国家铁路公司将它们对铁路服务和使用者需求的深入了解也贡献了出来。飞利浦公司和杜邦公司也成立了一家合资企业，目的是将前者的光盘技术与后者的化学秘诀结合起来，为光盘生产涂层。
这三类联盟都是在非竞争企业之间成立的联盟，这也让联盟伙伴可以较为容易地依托互补性利益与信任而建立持久的合作关系。杜索奇和加勒特所归纳的另外三类联盟都是竞争企业之间的联盟，它们有可能导致出十分紧张的联盟关系。所以这种联盟的商业利益一定要明显大于其所包含的风险。
·共享的供应联盟是为了实现规模经济，通常也是为了通过分担研发成本来减少风险而成立的联盟。巴特化学公司就是这样的例子，它是由两家相互竞争的化学企业，即杜邦公司和罗纳普朗克公司共同成立的合资企业，目的是为这两家企业提供它们专用的化学中间产品。这两家企业都不是欧洲的大型企业，都不能凭借自身力量在生产方面实现规模经济，因为这需要很多投资。
·半集中式联盟是为了共同抵御竞争，也是为了通过分担研发成本来减少风险而成立的联盟。在这类联盟中，极为成功的、关系持久的联盟就是空客公司。在该联盟中，欧洲相互竞争的飞机制造商们走到了一起，共同抵御来自美国的飞机制造商，特别是波音公司的竞争。它们还共同分担这个行业所特有的巨大的研发成本。
·互补性联盟通常是为获得潜在的协同效应而成立的联盟。生物技术公司和制药公司之间结成的很多联盟以及制药企业之间的联盟就属这类联盟。它们都是潜在的竞争对手，但却力求通过将小型生物技术公司的创造发明能力和大型制药企业的融资、生产、营销能力之类的互补性优势聚集在一起来获得好处。矛盾的是，由于这些不同类别的企业在组织和管理方面是截然相反的，所以它们所提供的极具互补性的东西可能会引发严重问题，以至于危害到它们一起工作的能力。尽管如此，时下意在促进知识共享，并共同开发技术的联盟还是非常多的。
联盟引发的组织挑战
联盟是一种“混合”组织形式。由各伙伴企业所委派或任命的联盟成员必须要学习如何一起工作…如果联盟是由一个伙伴企业操纵的，那么该伙伴企业可能会按照传统的单一组织的模式进行管理。但是，如果伙伴关系较为平衡，伙伴们可以以大致均等的方式参与股权与管理，那么它们就需要找出可以使不同组织结构、管理风格及企业文化相互协调的方法’。这不是一件简单的事情，特别是当伙伴之间因利益和不信任问题产生冲突时，此时的各方都可能会为得到联盟的控制权或关键职能的控制权而展开竞争。
取得信任
就像刚才提到的那样，联盟所能提供的潜在好处可能不会成真，因为这种混合组织形式会引发管理方面的挑战。很多管理者都跟作者说过：联盟是他们最不愿采用的组织形式，如果可能，他们愿意完全避免采用联盟形式。大多数跨国公司都试图通过独资公司来取代合资公司，如果无法避免后者的话，它们会努力通过在合同中写明了的大多数股权来对合资公司进行管理控制。
联盟必须要依靠伙伴企业和其员工之间的信任。尽管联盟主要建立在合同的基础上，但为了能够获得成功，它们也需要发展合同以外的工作关系，而想让企业不断发展则更要这么做。问题是信任是一种很脆弱的东西，容易受到很多固有的紧张关系的威胁。如果企业加人联盟的目的只是为了获取短期利益，保住自己的竞争力，那么它们很可能会非常在意自己给予其伙伴的好处，而不是如何为了相互的利益而一起工作。在这种伙伴都想让自己很具竞争力的联盟中，一个伙伴是不会让另一个伙伴通过联盟得到太多好处的。导致这种情况的因素，如一个伙伴建有出众的信息渠道，很可能会让该伙伴占据联盟中的主导地位。因此有人认为杜索奇和加勒特指出的竞争企业之间结成的三类联盟会让伙伴之间产生更多的紧张局面与冲突。因此，伙伴企业需要为建立相互信任而更加努力。
管理角色的冲突
合资企业和其他由联盟伙伴组建的新单元中的管理者会发现自己受制于相互冲突的各种压力，这也就造成了管理者要服从于相互冲突的优先次序和来自各方的压力这样一种局面。一般来说，伙伴企业都是基于它们的目标而极为互补，并且是通过伙伴关系实现这些目标的设想而结为联盟的。然而这并不意味着它们所认为的需优先考虑的事情都是一样的。举例来说，一个伙伴可能希望从联盟中得到短期回报，而另一个伙伴则可能希望在联盟的早期阶段将盈利再投入进去，以便巩固联盟的市场地位。这种情况普遍存在于中国和国际伙伴所成立的合资企业中，前者追求的是更快的回报。