如果每个母公司都希望合资企业的总经理能够按照它们的优先次序做，该总经理的处境将会十分困难。如果合资企业的总经理希望将自己的企业发展成为一个成功的企业，也会引发与母公司之间的冲突。当合资企业开始与其母公司在母公司现有的市场上进行竞争时，就会出现这种情况。m就像刚才提到的那样，在是将利润再投入到合资企业中，还是分给母公司这个问题上也会产生冲突。此外，合资企业的总经理必须要面对来自外部利益相关者和各种员工群体的正常压力。如果合资企业的员工是从各个母公司调来的或由它们任命的，那么合资企业的总经理可能需要另找时间来解决发生在这些混合员工中的冲突问题。
这些互不相容的期望与压力很可能会为合资企业的总经理带来“角色冲突”。一般来说，母公司在目标、所有权形式、规模和文化方面的差异越大，这种冲突就越激烈。当联盟管理者必须要让两个实力相当但优先考虑的事情却截然不同的母公司都满意时，角色冲突的激烈性可能会达到顶峰。尽管经验、培训和教育水平都有助于管理者应对角色冲突，但还是会产生像压力、不满、决策低劣、效率低下这样的负面东西。鉴于联盟所固有的混合性，可能很难避免某些角色冲突。毫无疑问，这会导致合资企业及其总经理的失败。
如何才能缓解这个问题呢？如果只是让每位管理者去应付，那么很可能会产生很多无效行为。他们可能会为了在冲突面前得到缓冲而不得不与不同的施压方说不同的话；他们可能会不断改变自己的立场，“见风使舵”，这将引发决策和政策的不连贯，而这会让下面的员工非常不安；他们还可能会支吾搪塞，拖延重大决策的制定；他们还可能会寻求妥协，会退而求其次。
摆脱这种困境唯一的具有建设性的方式可能是一种主动的方式。
研究显示，合资企业的管理层为了能够在上层发挥影响而采用的非正规方式，如说服联盟管理层并让母公司之间相互信任，是最有效的方式。“其他具有建设性的主动方式包括：合资企业总经理将所有角色冲突问题“摆到桌面上”公开探讨，要求各母公司明确并协调它们对联盟提出的各自的要求，并提出可能有利于整合这些要求的富有建设性的解决方案。如果合资企业相当成功，也会减少一些来自母公司的压力，因为合资企业可以靠自己，不再需要依靠母公司的资源和帮助。
此时，一些母公司的管理层会担心自己可能会失去对合资企业的控制，因为合资企业可以自给自足了。
出于对自己的考虑，母公司会通过采取一定的措施来最大限度地减少联盟总经理的角色冲突。这些措施包括：1.明确并支持总经理的权威。
2.设立特别联络角色，以便帮助自己了解联盟，并找出一种大家都认可的方式来解决联盟问题。该角色还代表联盟自身的立场。有时也将该角色称为“联盟监护人”。
3.制定出可以解决母公司与／或其他团体之问纠纷的明确机制，因为这些纠纷会让联盟管理层面临分歧压力。
4.制定出可以在联盟、母公司相关网络、政府机构以及供应商等团体中发散信息和观点的流程。
伙伴企业之间的文化碰撞
联盟需要组织文化各不相同的伙伴企业之间的合作。对于国际合资企业之类的跨境联盟来说，国家文化的不同会导致伙伴企业组织文化的不同，并且还会加重这种文化差异。这就需要对联盟进行精心管理，因为如果不这么做，文化差异会造成误解，引发不信任，并使伙伴关系破裂。因此，很多人认为，必须要将评估伙伴企业之间的“文化契合”作为联盟伙伴选择流程中的一个组成部分。¨问题是，如果从经济和战略的角度来选择伙伴企业，如需要一个可以帮助联盟进入新市场的当地伙伴，就可能不会实现良好的文化契合。如果真是这样，那么优先考虑的问题就变成了如何管理文化差异。尽管管理者经常会将文化差异看做是妨碍其有效管理的障碍，但文化差异还是有其积极的一面的。从实际工作中显露出的文化是伙伴企业贡献中的重要部分，这些文化存在于其独特的“做事方式”中，其他伙伴企业可以采用其中的一些方式，因为对于联盟所处的运营环境来说，它们可能更有效，更适用。
可以从很多不同的方面来界定文化。基本来说，文化是一种共享的信仰与价值观，这些信仰与价值观为人们提供了行为准则和一个共同的身份。随着时间的推移，文化已被植入了各种有形的形式中。通过法律制度和正式仪式的发展，准则已变成了社会规则。社会文化也是用人工制品和技术来表达的。
可以用同样的方式来辨别企业文化之类的组织文化。人们对其国家或地区文化的理解总是有不同的地方，他们对企业文化的看法很可能更不相同。这是因为企业是由群体、职业、级别，很可能还有国籍各不相同的各类人组成的多元性组织。为了能让这些不同群体的想法与企业保持一致，管理层通常会试着去创建一种“企业文化”。例如，它们会通过发布使命、制定目标、培训员工来提倡一些准则和行为方式，并规范工作方式。
这些都是容易分辨的一些领域。在这些领域中，联盟伙伴之间的文化差异很可能会为联盟管理制造某些麻烦。这与对待权力、关系、不确定性和时间的态度有关。下面将对此进行说明。
权 力
为更传统、更新兴的经济体中的联盟工作的西方管理者最常提出的问题之一就是当地员工不愿负责，不愿行使权力。这与这种社会层级间的“权力距离”较大有关，换句话说，在这样的社会里，人们会更加顺从，不愿意对更高的权力发起挑战。由于人们对待权力的态度与做法不同，因此由大型正规企业和小型非正规企业建立起来的联盟可能会失败。例如，在由制药业巨头汽巴一嘉基和叫做Az的小企业建立的联盟中，来自Az的管理者会与他们认为的级别似乎合适的汽巴一嘉基的管理者进行沟通，从不理会正式的权力级别。这激起了汽巴一嘉基管理层的极大愤慨，加上彼此间的不信任，最后该联盟解体了。在Az公司的非正规文化中，人员是可以直接与合适的人进行沟通的，不用考虑级别；而在汽巴一嘉基的正规文化中，人员应该与同一级别的其他人进行沟通。
关 系
对关系所持有的文化态度的不同常常会牵扯到是应该不考虑个人或朋友关系一视同仁（“普救说”），还是应该考虑这样的关系被区别对待（“特殊神宠论”）的问题。对于一个由在这些方面反差极大的组织组成的联盟来说，很难建立起良好关系所必须依靠的相互信任。
这个问题已经影响到了跨国公司和中国伙伴成立的合资企业中的人员招聘方式。前者倾向于标准化的通用流程，而后者则倾向于根据家庭关系及类似关系的价值而定。
不确定性
在鼓励人员避免风险与不确定性的力度上，不同的组织和国家各不相同。具有规避风险文化的组织可能会注重通过正式规定来进行控制，它们强调的是确定性，不能容忍异常的思想和行为，而且会根据员工的职业发展情况而不是绩效情况来奖励员工。尽管有所成就的企业不断会与小企业结为联盟，目的是增强自己的创造力与创新能力，但是，如果它们的文化过于注重规避风险和不确定性，那么它们很可能无法实现这个目标。
时 间
人们对待时间的态度一直都是衡量文化差异性的一个基本尺度。
在由文化不同的员工组成的联盟中，当一个群体很守时，而另一个群体不守时时，这一点就表现出来了。如果一方总是因另一方的不可靠（如无法按先前商定的时间表完成任务）而感到失望，这种不可靠就可以被看成是缺乏信任的表现。更重要的是，从眼光长远还是目光短浅的角度来看，企业文化和国家文化也是有区别的。这一点将让联盟在一些重要决策上，如是支付利润还是为了未来的发展而进行再投资，产生根本性分歧。
如果能够认识到联盟中的文化差异可能会带来危害这一点并采取了一定措施，就不必将文化的多样性看得很严重。有关人员需要做的是了解文化的差异性，并对其保持一定的敏感度，还要以灵活的富有建设性的方式来应对文化的差异性。方框10.2是我本人的一个研究总结，从中可以看出对文化的不敏感所带来的危害以及避免这一问题的方法。
方框10.2在联盟中需要对文化敏感
由一家荷兰跨国公司和一家中国公司成立的合资企业近乎解体，因为其第一任总经理，一个只有一点国际业务经验的欧洲人，坚持要以一种激进的、对文化不敏感的方式将其母公司的做法引入合资企业。他不仅没有和他的中国同事商量，还在他们面前摆出一副威胁与欺骗的面孔，这些做法尤其冒犯了中国的文化准则。在该合资企业中，中方拥有60％的股权，凭借着多数股权，中方坚持要在联盟关系没有完全破裂之前换掉总经理。继任者是一位颇具国际业务经验的加拿大人。他通过一种中国人更能接受的很温和的方式修复了联盟双方的关系。他经常与中方副总经理商讨问题，特别是在召开高级管理会议之前。他还会留意不让人在这些会议上当众丢脸，还会让中方管理者积极参与到为员工传达信息的流程中。
控 制
人们普遍会将控制看做是决定联盟管理成功与否的关键性问题。
事实上，很多企业在没有确定它们是否有权管理联盟之前是不会加入联盟的。跨国公司和缺乏当地经验的小公司所建立的联盟就是这样的。跨国公司的管理者是有理由说自己掌握着技术诀窍与管理技能的。控制问题之所以受到关注是因为，要想成立联盟就需要让各方共同控制。这就引发了不确定性。格林格和赫伯特（Geringer andHerbert）就国际合资企业很生动地说明了这个问题：“尽管从定义上说，每个伙伴企业必须要对国际合资企业的活动进行一些控制，但这样的举动往往使人大吃一惊”。
通过联盟的组建方式可以明显看出伙伴企业拥有多少控制机会。
对于股权合资企业来说，拥有多数股权的一方通常都会在董事会中占多数席位。这就使得该伙伴企业可以对合资企业的政策与战略制定进行控制，当然其中也有很多的限制。一个限制就是，有些国家的法律规定，对于某些关键性决策来说，董事会中必须要有2／3的人通过，而对于结束联盟这样的重大决策来说，则必须要全体人员一致通过。
另外一个更重要的限制就是，如果联盟是为了确保合作各方的利益而成立的，那么一方试图借助权力强行推出不利于其他各方的做法就是一种具有危害性的做法。第三个限制存在于决策实施中，这意味着一个伙伴企业在进行全面控制时必须要顾及到可以让其进行运营控制的机制和规定。有关研究找到了很多这样的机制和规定。