概要
本章关注的是多国公司的组织，这些多国公司由母公司及其在一个以上的国家设立的国外分支机构组成。多国公司是全球化的产物，也是推动全球化的主要力量之一。本章首先分析了全球化及多国公司的重要性。接着，根据多国公司既需要进行全球整合又需要对当地环境作出反应的情况探讨了多国公司为进行全球扩张而采取的四种主要战略。这四种战略是多国战略、国际战略、全球战略和跨国战略。每种战略都有其不同的组织构型和跨境整合方式。
尽管存在着这些不同之处，但所有的多国公司对控制、整合流程管理、文化多样性管理以及知识与惯例的跨境转移这些方面的要求却在某种程度上都是相似的。这些挑战让研究人员和实践中的多国公司的管理者产生了新组织形式的想法。本章的结尾部分对中小企业在国际化过程中所遇到的特殊问题进行了探讨。
全球化及多国公司的重要性
第2章讲过，有关全球化的定义及范围问题引起了很大争议。有人质疑是否过于强调全球化了，他们举出了这样的例子，就贸易而言，一战前50年的世界经济比现在的世界经济还要开放和整合。还有人进一步指出，现在的跨境经济整合都是在像欧盟和NAFrrA北美自由贸易协定这样的地区里集中进行的，而不是真正地在全球范围内进行的。
然而，19世纪中叶的世界经济整合与今天的世界经济整合之间存在着关键性区别。现在的相互整合是另一类的相互整合。这里需要明确两种整合形式之间的不同，也可以说是“国际化”和“全球化”
之间的不同。1914年以前的国际化和今天一样轰轰烈烈，但却是以浅层整合的形式展开的，因为主要是企业与资本移动之间的一般性贸易。相比之下，全球化却是以一种新的跨国经济活动形式展开的，它主要在多国公司的生产网络中进行，是一种深层整合。
多国公司分散在世界各地的单元之间的交易正日益增多。这些单元的发展源于多国公司对外直接投资的大量增长。这就让如何控制它们之间的相互影响成了多国公司的当务之急。宝洁公司的前任首席执行官曾告诉作者：“这是我们现在所面临的最大挑战”。
在有关多国公司是由什么组成的问题上存在着一些矛盾的地方。
从本质上讲，多国公司是由母公司及国外分支机构组成的公司，这些分支机构可以是子公司、分公司或合资公司…多国公司在两个或更多的国家有自己的生产或服务设施，至少也有力量控制和协调一个以上国家的运营。此外，它们可能会在全球范围内建立自己的采购和／或分销网络。另一个方法就是不用一个绝对标准来判定企业是不是多国公司，而是根据国外资产占总资产的比例、国外销售额占总销售额的比例以及国外岗位数占总岗位数的比例之类的指标来判断跨国经营程度。此外，这个领域的术语也有些混乱，虽多数人会说多国公司，但这个领域的一些专业人士却愿意用“跨国公司”这个术语。由于在多国公司的特别战略和组织模式中也用到了“跨国”，所以我们将会使用多国公司这个词，以便最大限度地减少混淆。在一些地方会出现跨国公司的字样，如下一段，请将其译为多国公司！①迪肯（Dicken）很权威地指出，“远非一个单一机构的多国公司已经被视为这个时代的全球经济的主要塑造者”…一些事实也说明了多国公司惊人的重要性。据估计，多国公司在2002年的数量已经达到了65000个左右，它们在全球拥有50多万个分支机构。此外，它们还作了很多非股权类的安排，如在国际价值链中建立长期的客户一供应商关系。2001年，单是最大的100家多国公司的国外销售额就达到了220亿美元。实现国外销售额最多的是国际石油企业，而汽车行业中的多国公司的国外销售额也十分巨大。最大的100家多国公司占2000年全球GDP的4.3％，其国外资产当年增加了20％。
从多国公司所设立的国际标准这个角度来看它们也表现得很突出。其国外分支机构的生产率水平一般都高于东道国企业的生产率水平。这些东道国认为多国公司会给它们带来有价值的先进技术与管理技能。多国公司还在全球范围内广泛开展研发活动，大约’70％的国际性的技术使用费都是因使用了多国公司母公司及其分支机构的技术而产生的。
尽管今天的很多多国公司都来自美国，但包括小企业在内的前1000家多国公司的发源地却分布得极为广泛。如来自瑞士的ABB公司和雀巢公司、来自瑞典的伊莱克斯公司、来自比利时的英特布鲁公司以及来自荷兰的飞利浦公司。还有人会错误地认为所有的多国公司都是大企业。而据估计，1996年，员工不足500人的中小规模多国公司占瑞典多国公司总数的80％，占意大利多国公司总数的60％。很多中小企业都在进行国际化，它们在跨境生产网络中起着越来越重要的作用。
全球扩张战略
全球化所产生的经济或其他利益通常是与一定程度的本地化并存的，对于同一家企业来说也是如此。全球化指的是为世界市场生产标准化产品或服务，对企业活动进行全球整合；本地化则是指生产符合地区或国家市场的产品，或采用当地的管理方法。这两股力量为全球整合和当地响应带来了压力。
全球化让企业可以通过打开新市场获得规模经济效益。企业的品牌或声誉越强大，越容易吸引新市场，除非这些市场很强的当地特殊性减少了具有国际水准的产品的吸引力。反过来，这些国际产品又能增强品牌。为实施全球化战略的客户提供产品或服务的企业，如提供产品元件或广告服务的企业，如果它们希望保住这些客户，一般都需要进行平行扩张。因为，从供给方面讲，这些客户因自身价值链的全球延伸而可以获得新的低成本或高质量的各种资源，它们可以优化元件、原料、支持性服务及创新产品的采购。而创新的重要性也让企业不得不去利用全球资源而不是单纯依赖国内的能力。如果企业没有做到这些，而竞争对手却做到了，企业的国际化就会失败，并且会因此而失去竞争优势。
多国公司并不总是能够通过直接将其核心能力转移到国外而创造出价值的。通常还需要进行一些修改，以便符合当地市场的偏好与当地员工的特点。不同国家的客户对同一种产品的质量要求可能各有不同，即便是借助全球品牌和在全球播放的广告进行推广的极为标准的产品也是如此。例如，可乐制造商会在可乐中加多一点糖分，以适应中国人的口味。麦当劳在渗透南非市场的过程中就遇到了困难，直到它们根据当地人的意愿增大了汉堡包的尺寸才解决了问题。这些都是对全球知名度很高的品牌产品进行微调的例子。这些品牌产品所推出的具有当地口味的产品是极具传统口味的，而这却限制了企业实施全球产品战略的能力。同样，在发展中国家建立了制造基地的一些企业发现，将其在本国工厂所采用的工作组织方式运用到发展中国家的制造厂是会遇到问题的，因为这些地方有着不同的技术水平和不同的根深蒂固的当地工作习惯。总的来说，多国公司从事活动的国家间的差异越大，其所承受的本地化和区别化的压力就越大。
对于多国公司来说，在整合与区别对待之间的潜在冲突中进行全球扩张的独特战略有很多。图1.1指出了进行全球扩张的四种基本战略，这些战略是根据全球化和本地化的不同组合而制定的。实际上，多国公司会根据其不同的产品／服务事业部所处的不同情况制定这样的战略，这就为跨国方式带来了极为复杂的因素。可以将这个战略构架看成是复杂因素所引发的重要组织启示。
当本地化压力大于全球化或标准化压力时，很可能会采用多国战略，目的是最大限度地获得产品、服务和生产方面的当地区别化优势。为此，会根据当地市场进行产品、营销及分销方式的量身定做。
生产这样的产品或服务没有太多的规模经济效益，但却可以在当地市场实现范围经济效益。因此，可能会在国家或地区进行生产。有些本地化产品可能会是传统产品，需要长期慢慢地发展，也需要在本地发展。采用这种战略的多国公司会将其核心能力转移到国外的事业部中，下放战略控制权，并将该事业部看做是可以自己协调价值创造活动的相对自主的事业部，它们也并不希望通过与其共享设施或知识来获得很多好处。
如果多国公司所承受的本地化和全球化的压力都很低，那么它们很可能会采用国际战略。处于这种情形中的企业不太需要根据当地市场生产产品或提供服务——它们基本上能够为所有国家的客户提供相同的产品——只需要针对当地偏好做些细小改动。同时，它们并不认为可以通过在全球范围内同时协调活动而获得特别优势。例如，它们不会通过全球价值链来生产标准化产品，也不会通过集中生产和协调来获取显著的经济效益。像可口可乐、百事可乐、麦当劳和玩具反斗城这样的企业采用的都是国际战略。多年以来，为了使用自有技术生产广泛运用于建筑领域的浮法玻璃，皮尔金顿玻璃公司一直都在采用国际战略。它们通过技术许可方式让国外制造商使用自己的技术，而不是建立需要资金与自己管理的新的生产厂。借助国际战略，它们可以为不同国家的客户提供标准相同的产品，无须承担生产协调成本。
最近，该公司投资建起了自有的或与他人共有的浮法玻璃生产厂，目的是获得更多的收益，但这些厂主要还是由工厂所在国或地区进行管理的。
国际战略的一个局限就是，它并不要求通过当地响应或全球协调获得好处。因此该战略逐渐被其余两种战略所取代，这两种战略可以为多国公司创造价值。
近年来，采用全球战略的多国公司越来越多，它们都将丰田汽车公司、索尼公司和三菱公司作为自己的榜样。全球战略是一种在少数低成本地区生产标准化产品，之后再将产品卖到全球市场的战略。该战略对本地化的要求极为有限。产品的标准化带来了显著的全球规模经济效益，而由此带来的更低的单位成本又可以被转化为极具竞争力的价格。如果可以在全球范围内提供价格低、质量高且很稳定的产品，企业就会获得很大的竞争优势。汽车、照相机、电脑和电子产品制造领域采用的都是全球战略。该战略是以牺牲区别化所具有的潜在优势为代价的，而获得物有所值的产品却可能是全球大多数客户所看重的一点。采用全球战略的企业会将价值创造活动安排在具有低成本优势和可以利用全球网络采购原料的国家中进行，它们通常会与成本最低的供应商签订长期合同。而这些供应商将面临需要不断降低成本的巨大压力。
日益增长的国际竞争压力让很多企业不得不同时寻求低成本优势和区别化优势。面对来自像中国这样的主要新兴国家中的新对手而只依靠成本优势是很危险的，因为这些新对手可以将低成本与具有国际水准的产品设计与质量结合到一起。西方国家的照明与电器行业就是这方面的例子。产品一定要精良，但当竞争对手正在将具有吸引力的产品或服务与实施全球战略带来的低成本优势结合到一起时，单纯依靠区别化优势是很危险的。一些欧洲汽车制造商正是因为这样的原因而面临着巨大的压力。
于是就有了跨国战略，目的是可以同时受益于全球化与本地化。
换句话说就是同时获得全球战略和多国战略所能带来的好处。在全球范围内协调能力与资源可以为企业带来显著的成本优势。而将有关的竞争力分散到当地市场则会为企业带来适合该市场的区别化优势。加雷斯·琼斯指出了采用跨国战略所需具备的条件：首先，跨国组织必须将其核心竞争力转移到它们可以最成功地利用该核心竞争力获得低成本优势与区别化优势的国家中。其次，跨国组织需要建立起一个负责协调的全球网络，以便让国内国外事业部能够为增强核心竞争力而共享技能与资源。每一个国外事业部应该在其所获得的其他事业部的技能和资源的基础上，打造并发展自己的技能与资源，并将改进后的产品与流程转移给其他事业部。跨国战略的目标就是在各事业部之间所进行的全球组织资源协调中发展核心能力。通过这种方式，跨国组织就可以生产出成本低、质量高，并且有区别的产品。单纯采用全球战略的跨国组织会为全球的客户提供标准化产品，而采用跨国战略的跨国组织则会像采用多国战略的企业那样，按照全球客户的不同要求去定制产品，这就会增加其产品需求。要想定制产品就需要在跨国组织所在的几乎每一个国家或地区开展制造和营销之类的价值创造活动。
在采用跨国战略时还要想到全球整合与当地响应之间的平衡会因不同活动的不同要求而改变。表11.1列出了影响这种平衡的因素。
对于在产品与地理分布上很多元的大型多国公司来说，内部组织的区别化问题会是其维持组织平衡与整合过程中的重大挑战。
戈沙尔（Ghoshal）和巴特利特（Banlett）用联合利华公司的例子对全球整合与当地响应需求同时进行所带来的挑战进行了说明。¨图11.2用图形介绍了联合利华公司不同的业务、职能及任务在全球整合与当地响应需求上的不同。