在该公司的所有业务中，化学产品是标准化程度很高的产品，在生产方面可以获得相当程度的规模经济效益，不太需要根据当地市场要求作改动。因此，在生产地、供应商和市场之间进行高水平协调与整合并集中进行研发活动是能为企业带来收益的。相比之下，包装食品的生产却要根据当地口味与文化进行。产品的加工并没有很大的规模经济效益，且大部分产品适合在当地开发。清洁剂则处于中间位置，因为它既可以通过集中研发获得创新，又可以根据不同的市场情况开展销售、分销和促销工作。同样，某些职能更适合在全球范围内进行，如研发，而另外一些职能则需要根据当地情况进行，如销售。
在营销职能中甚至还要求区别化，因为最好可以在全球范围内协调产品策略，而产品促销则最好是根据当地的民族、文化习惯来进行。
鉴于需要对不同的业务、职能、任务采用不同的全球整合与当地响应组合，联合利华公司必须采用跨国战略，主要还是因为需要面对宝洁公司的压力，它们在1990年之前已经为了实施跨国战略对其活动进行了重组。但联合利华公司的表现还是不如宝洁公司，原因之一是该公司在为了获得有利于实施跨国战略的组织与管理的过程中遇到了相当大的困难。以上提到的四种战略中的每一种都意味着需要配合以相应的组织结构，其中实施跨国战略的要求是十分苛刻的，因为它主要依靠的是对组织流程和文化的管理，而不是对组织结构的管理，所以需要配合以新的组织形式。
不同战略的组织启示
多国战略对组织结构的要求最低，成本也最低。适合这种战略的组织结构是全球地理式组织结构。在这样的结构中，设在各国或各地区的事业部会从事所有的价值创造活动，这些活动会根据当地情况进行。由于各事业部都是以相对独立的方式运营的，所以不太需要对总部与事业部进行整合，也不要求将各事业部整合到一起。各事业部可以根据自己的战略决策运营。另外，可以通过相对扁平的层级对整个企业进行管理。扁平的层级加上很低的整合要求可以节约管理成本。这种组织结构的缺陷是，它不利于事业部间的信息交换与学习。因此，企业可以通过一些特殊方式，如定期召开事业部会议，来促进信息的交换与相互学习。
实施国际战略需要有更多的协调，因为需要将像研发和质量保证这样的企业核心竞争力集中起来，其他职能则可以分散进行。如果企业的产品种类单一，可以采用事业部式的组织结构；如果不是这样，就要采用全球产品组式组织结构。国外事业部会根据母公司研发的技术及制定的政策来生产并销售产品。由于其核心能力是集中的，而运营却是分散的，所以实施这种战略需要配合以一个较高的层级，还需要进行更多的整合。实施该战略的组织成本也相对较高。
实施全球战略的目的是获得规模经济效益，提供成本低、质量高的标准化产品。不太需要根据当地情况定制产品。为了实施这一战略，通常会采用全球产品式组织结构，企业会从全球的角度对有关原材料或产品组的问题进行集中决策。这种做法能够促进生产在全球范围内的合理化，还能集中力量进行产品创新。这就需要进行高水平的集中协调，要能够将建立在电子系统与管理网络基础上的供应链整合起来。
集中协调也会加高管理层级。而对整合的高水平要求及较高的层级是会带来高昂的组织成本的。此外，这种组织结构只能让产品事业部之间进行有限的当地协调，这会产生负面作用。例如，在像中国这样的国家里，政府部门可以通过拒绝发放许可证或其他方式来直接干涉企业决策。它们不愿意与同一个公司中的不同事业部分别打交道，可能还会挑拨离间。这种全球产品式组织结构还会妨碍事业部之间的相互学习。
跨国战略对组织的要求最为苛刻，组织成本也最高。实施该战略的目的是既能从当地单元和当地响应中学到东西，又能因集中整合全球价值链，提供核心能力，在产品质量和社会责任等关键领域具有国际企业水准而获得好处。由于既要进行集中控制，又要让国外事业部根据当地情况以自己的方式运营并发展自己的核心能力，所以使得控制和协调任务变得十分艰巨。多国公司必须能够收放自如，也能够灵活地利用其规模大和分布广的优势。
跨国战略需要一个相对扁平的层级，以便让担负集中协调任务的管理者能够迅速地对当地需求和来自各国、各地区事业部的信息作出反应。还特别需要将这些分散的、专用的，但却不是相互依赖的单元所作出的贡献整合进由企业集中协调的全球运营中。采用跨国战略的多国公司会努力确保并发展当地与中心两个层面的知识，这就需要具有相当高的整合水平。为此通常需要采用相对扁平的全球矩阵式组织结构，该结构为集中进行的活动和分散进行的活动建起了多条沟通与报告途径。
像全球矩阵这样的多维组织结构会促使管理者对多种要求进行考虑。因此，很多采用跨国战略的多国公司会非常重视培养管理者对各种战略问题进行考虑的个人意识。这就是说要拓宽他们的视野，不能仅限于其所在的单元或事业部，要既能看到全球又能看到其部门，要把这个矩阵建在自己的心里。
有证据表明，如果多国公司可以通过以上所介绍的方式来根据总体战略调整自己的组织结构，那么其绩效是会提升的。例如，戈沙尔和诺瑞亚（Ghoshal and Nohria）就对41家多国企业根据战略所进行的组织调整进行了比较。结果表明，那些采用了可能会“契合”其战略的组织结构的企业，其平均绩效水平要高于没有组织一战略契合的企业。H表11.2针对每种战略总结了可以带来良好绩效的各种组织的特点。用来描述这些特点的术语是戈沙尔和诺瑞亚独创的。
为组织跨境活动而采用新的组织形式
与单纯进行国内运营相比，进行跨境运营对组织的要求要更高一些。多国公司在地理分布与产品、服务种类上越来越多的差异性必然会使跨境运营对组织的要求越来越高。多国公司越是采用跨国战略，越要面临更大的组织挑战。再也不能依靠传统组织形式了，必须要找到新的解决方案。为了能够创新地、灵活地应对新形势，需要在这些新解决方案中加入更多的内部区别化与新的控制方式。多国公司所采用的新组织形式不太会依赖层级制与官僚制，但却会非常依赖对内部网络的有效管理与发展良好的企业文化的支持。企业文化指的是某个企业共有的价值观与惯例。
这样一来，多国公司就成了新组织形式最重要的实验地。以下将对这方面的很多新进展进行介绍。
多国公司中的新组织形式
这部分关注的是多国公司为了能够在可以实现总体整合的框架内受益于内部多样性而进行的组织改进工作，这将会涉及到以下几方面基本问题：
1.控制；
2.整合流程的管理；
3.文化多样性管理；
4.知识及惯例的跨境转移。
我们还会通过一家领先制药企业——美国礼来公司的例子来说明多国公司中出现的新组织形式。
控 制
从多国公司中总部单元、地区单元和当地分支机构之间的复杂关系中可以看出选择控制方式的复杂性。大部分多国公司会采用多种控制方式，特别是会利用个人关系及企业文化所宣扬的共同愿景和价值观将正式控制与非正式控制结合到一起。多国公司还知道如何针对不同职能及活动的需要来改变自己的控制方式。
很多多国公司都试图解决其复杂的组织中正式控制手段有缺陷的问题，因为过分依赖正式控制很可能会妨碍当地主动性的发挥与当地学习的进行。它们会通过企业文化与非正式沟通网络解决这一问题。
第5章介绍了企业文化对控制所作的贡献。如果一个人可以接受组织的价值观与惯例，那么这个人就可能会将个人的力量投入到实现组织目标的工作中，而这才是进行控制的真正目的。多国公司的外派管理者在将企业文化传播到其海外分支机构的过程中发挥着十分重要的作用。这种以文化为基础的控制方式具有相当大的优势，它不需要管理者定期亲自视察工作，这就减少了多国公司为国外分支机构派驻人员的费用。企业文化中的一些非正式规则还能让人员对新情况和新要求迅速作出判断，因而可以快速地作出反应。
拉德曼（Rudman）从其有关美国多国公司的研究中发现，美国的多国公司愿意对其所有的国外分支机构采用相同的控制方式。无论是它们的独资企业还是它们拥有多数股权的合资企业，在这方面都是一样的。而实际上，多国公司对只从事内部活动的国外分支机构的控制与对需要面对当地市场的国外分支机构的控制是不同的。从内部控制来说，制造、质量管理，加上财务报告的性质与范围，都是根据多国公司标准的控制方式进行的。而外部控制就灵活得多，目的是让其国外分支机构能够根据当地产品与劳动力市场情况来调整营销策略及人力资源管理政策。研究还发现，当涉及到当地官方机构，并需要与其建立信任时，企业会对其标准做法作一些改动。作者本人的针对九家在中国建有合资企业的美国多国公司所进行的研究发现，它们一般都会让其分支机构自己决定市场及供应商选择这样的外部事务。而对与全球产品策略有关的内部事务，如产品改进策略，则会进行集中控制。
很多多国公司在地理分布与产品方面都极为多样，这使得它们不得不开发新的控制机制，以便能够对某些活动进行集中协调并采用统一标准，而对另外一些活动根据当地情况进行调整。这些企业拥有多种内部控制方式，同时还拥有多种正式与非正式控制方式。对企业文化和密布的沟通网络之类的非正式控制方式的运用已经很普遍了。
整合流程的管理
采用跨国战略的多国公司不能只依赖组织结构，它们还需要发展能够超越这种结构的组织流程。流程指的是发生在组织中的，像沟通、决策和工作流这样的行动。结构只能为流程提供框架。多国公司内部的整合取决于很多被企业广泛运用的流程，包括协调多种活动与主动性、建立共同的愿景并让人员为此信守承诺、开辟知识转移与学习的通道。这些流程成了积极地连接人员与群体的“整合网络”的血液。“尽管企业会将大部分力量投入到该网络中，但对外部价值链网络的有效整合也是同样重要的（参见第8章和第9章）。
网络理念让人想到了组织关系网，有些关系网可能很正式，而有些却不太正式。非正式的关系网可能是建立在友情、顾问，或组织内部和跨组织边界的传统关系基础上的关系网。而网络成员共同的身份与目标又能增强网络的凝聚力。关系网可以让组织结构运行起来，还有利于组织结构的进一步发展，例如，发展出一个在企业内部展开合作的新模式。
大型多国公司通常会分很多级，有公司级、事业部级、子公司级或分支机构级。这可以在某种程度上将企业内部网络组织起来。负责连接这些级的“全球网络经理”是一个关键角色。对于多国公司来说，意在将对某些活动的公司集中决策与对另外一些活动的分支机构分散决策结合到一起的纵向整合是一项关键性任务。负责纵向整合的人就像是一个协调员，他将人员与单元连接到一起，形成一个横向网络（参见第4章）。有些全球网络经理会身兼二职。
全球网络经理是多国公司网络的主要参与者与驱动者，他们必须要对公司中的流程进行管理。他们处于重要的信息流之中，将各方面信息整固在一起；他们解读公司及分支机构的要求并努力地将其协调起来；他们将信息与政策传递给网络中的其他部分与其他层面。全球网络经理是凭借其在层级中所拥有的可以将主要的级连接在一起的地位来发挥这一重要作用的。由于他们拥有特殊能力与知识，赢得了尊重与信任，所以他们可能会作出重大贡献。
多国公司进行跨境组织所必需的流程与网络是不会自动出现的。
应该将具备合适能力的全球网络经理安排在网络的关键部位上。方框11.1对此进行了说明。在该事例中，一家美国的多国公司为其中国公司派去了一位首席执行官，目的是增进公司级和国家级之间的纵向整合，及在中国的产品事业部之间的横向连接。
方框11.1多国公司的一位全球网络经理在被一家美国多国公司任命为其新近成立的中国公司的董事会主席兼首席执行官之前，杰克·希思洛普在这家公司做过各种工作。他最后的一份工作是公司审计。因此公司上下都认识他，总部的管理者们也信任他。这就意味着他可以直接与公司副总裁商讨国际运营事务，无须通过任何中间人。来到中国之后，他立即与公司的几个产品事业部在营销和业务开发方面建立了直接联系。