概要
前面各章对越来越丰富的组织形式进行了介绍。在新组织形式发展的同时，传统组织形式依然存在。本章将通过对前面各章的仔细回顾来了解各种组织形式的意义。
本章首先关注的是第2章所提到的组织的一个方面，也就是作为为了能够同心协力、步调一致地完成有目标的集体活动而作的一套安排的组织。之所以要作这些安排是为了满足效率、适应力和创新三种战略要求。效率问题仍是个重要问题，但适应力和创新问题会变得更为重要。了解这三方面要求有助于我们了解组织选择问题。不同的战略要求会带出不同的组织形式。更新的组织方式是在同一个企业中采用各种组织形式，通常是更小的模块式单元，同时还会对它们进行整合。
本章的第二部分关注的是组织的另一面，即作为分配权
力、奖励和福利的一套安排的组织。如果现有的组织形式不能让人员对这些方面满意，企业的绩效和合法性就有可能受损。我们指出了这方面的一些征兆，还举例说明了某些企业是如何解决这一问题的。
组织形式与战略要求
一段时间以来，人们渐渐感到过去的传统组织形式已经不能适应现在的要求了。他们认为层级制根本不能高效地、公平地管理有组织的活动。对传统组织的这种批评是很有吸引力的，但它并没有明确回答采用新组织形式是否就能为企业带来成功这个关键问题。我们还是要问一问究竟应该在多大程度上，在何种情况下放弃过去积累下的组织智慧？我们是否应该改进传统组织，而不是全部替换？如果这么做，那么同一个企业中会不会出现混合的、模块式的或杂交的组织形式，而我们又很难对其进行管理？为了回答这些问题，这一部分给出了一个架构。该架构建立在战略要求的基础上，这些战略要求都是企业和其他组织眼下的战略要求。
介绍了包括大型跨国公司和小企业在内的各类企业目前所处的大环境。几乎没有什么行业可以不受竞争加剧的干扰。国际竞争越来越激烈，来自巴西、中国和韩国这类国家的新竞争者也越来越多。而特别明显的是，这些新的成本很低的竞争者在技术和产品设计方面追赶得很快。市场全球化所带来的一个结果就是，迈克尔·波特过去说过的企业试图获得的两类竞争优势——低成本优势和区别化优势——的差异正在消除。在公开市场进行竞争的企业必须要努力地获取成本和区别化两种优势。
可以通过廉价的投入，特别是劳动力，来获得成本优势，否则就必须通过高效率来获得。效率具有物理属性，就像规模经济和高水平的劳动生产率一样。组织可以为效率作出重要的贡献，如可以将管理费用控制在很低的水平，或高度聚焦于可以带来最大价值的活动。可以通过提供与众不同的优质产品和／或满足客户的不同需要并快速进入市场来获得区别化优势。前者需要的是创新力；后者需要的是适应力。因此，组织必须要满足的三个根本性战略要求是效率、创新和适应力要求。
创新要求源于购买力最强的消费者日渐成熟。这些客户分布在发达国家或其他国家高速发展的地区，如中国的沿海城市。这些消费者需要更复杂、更精细的产品和服务。他们对现有产品的不断发展（“改进”）和新产品很感兴趣。电子娱乐产品和手机就是类似的例子。产品复杂性的增加会导致生产投入差异性的增加，在企业利用贸易自由化和全球信息流改善将活动外包给最具竞争力的供应商时更是如此。需要不断地对基础产品以外的大多数产品进行改进的压力缩短了产品的生命周期，同时也增加了创新的重要性。
还可以从企业快速适应外部变化的能力中获得竞争优势，包括适应客户特殊要求的能力。发现新盈利机会的能力及对其作出快速反应的能力是开拓精神的根本所在。具有适应力的一个重要表现形式就是可以根据不同客户的要求迅速调整产品或服务。第9章介绍了戴尔电脑公司是如何根据客户的具体要求生产每一部电脑、如何进行低库存运营，又是如何在收到订单的两天之内交付产品的。该公司在灵活性和速度方面就具有适应力。成功的服装企业也能很快地适应快速变化的市场趋势和客户偏好。例如，贝纳通公司就具备适应力，它们是通过建立在非正式合作模式，而不是正式联系基础上的高度灵活的网络来获得这种适应力的。
多年以来，我们一直认为各种组织要求之间存在着一些根本性冲突。过去，多数企业和其他组织可以通过在资源和时间方面给予足够多的“放松”来应对这些竞争性要求。而面对现在的新情况，特别是过度竞争的局面，这种放松可能会永远地消失。因此，最重要的一点是，那些决定组织方式的人应该仔细评估三种不同的战略要求。现在就让我们来分析一下每种战略要求所引发的组织启示，然后再对它们之间的不同组合进行探讨。
效 率
效率要求可能是一种最持久的要求。即使是那些需要相当多区别化优势的企业，如果它们不想损失利润的话，也不能忽视效率。如果因为生产者效率低下而只能用高价格销售高质量的产品，那么客户就不能得到最值的产品。因此，如果企业为了获得区别化优势而引发高成本，就会受到低成本模仿者或“跟随者”的威胁。它们会进入市场，危及企业的地位。这意味着，无论企业想采用哪种组织形式，都必须要有效率。
传统组织形式的优势在于它很关注效率问题。从原则上讲，采用传统组织形式的目的是为了在稳定的环境中提高效率。这种形式本身就很经济。当将一个多余的管理人员安插进组织时，组织就会显露出一种病态，而不会表现为出了故障。以下组织特征有助于企业获得效率：
·责任明确；
·建有责任控制系统；
·根据级别和责任领域来确定各种角色（如划定层级，确定职能）；
·由管理层来控制和协调单元；
·为了减少管理成本，使领导者一目了然，会采用简单结构；
·根据绩效，以清晰、透明的方式奖励组织成员；
·借助规则与标准惯例来留住所积累的经验与知识；
·具有很强的组织特征，会为组织而奋斗（“团队精神”）。
其他两种战略要求是因追求区别化优势而产生的。有时人们会忽略适应力与创新之间的区别，因为它们都与“灵活性”这个普通理念有关。然而，应该记住的是，它们不是一回事，而且可能不会同时出现。可以将创新定义为对新的产品、流程或服务所进行的创造或开发。适应力则是根据新环境来进行调整的能力，并不一定涉及到创新。它更可能会以对变化或新的客户需求作出快速反应的形式出现，就像香港的定制服装服务那样。知道创新和适应力之间有区别这一点极为重要，因为它们需要不同的组织设计。
创 新
有关研究与实践发现，很多组织特征都对创新有利。它们会在创新流程中的两个不同阶段发挥作用，一个是创造阶段（发明），另一个是开发阶段（应用）。这两个阶段与詹姆士·马奇对新知识的产生或“发掘”和对其的运用或“开发”所进行的划分相符。
强调发明的重要性但却不会规定具体形式以及发展可以在组织内和组织之间交换新想法的网络，都有利于创意的产生。与此同时，创造与研究人员还应该通过与运营部门的联系，关心并引导创新的商业需求。当需要将创意或模型转化为商业化产品和服务时，对组织的主要要求就是要将创造力和技术能力与企业在生产、营销、财务、分销及客户服务方面的能力结合到一起。第4章所讲的两种组织创新方式有助于调和创造与开发之间的矛盾。一种方式是成立跨职能产品开发团队，另一种是通过产品冠军方式。
尽管创造与开发这两个创新阶段对组织的要求各有不同，但研究发现，某些较为一般化的组织特征是可以为创新提供帮助的，其中包
括在第2章中介绍过的新组织形式的很多特点：
·组织角色与角色之间的界限模糊；
·主动性与权力分散；
·沟通公开化；
·使用团队；
·责任重心放在研究目标的实现与项目开发上；·奖励方式为赋予自主权，表示认可，及可以从创新中得到财务回报。
适应力
要想拥有很强的适应力，最重要的就是要能够迅速地传达新信息并对其作出反应。因此，必须要作出可以与客户或情况发生地最接近的组织安排，还要迅速地做出相关决策，并以迅速、灵活的方式为此配备必要的资源。但与创新不同的是，人们对为了适应新环境而采取的相应行动的性质可能已经很了解了，所以会采用一些传统的组织方法，如将行动种类与程序标准化，将有关的技术要求正式化，还可能会明确界定所承担的工作。以下组织特征可以帮助企业获得适应力：·设定一个可以在有关的外部环境中与客户或其他人保持密切联系的角色。联系方式可以有所变化。例如，可以与客户进行个人交往，可以参加展览会和贸易洽谈会，还可以通过电话或互联网进行直销。
·下放决策权，以便对新信息作出快速反应。
·对新要求或新发展出现时所应采取的行动进行规定。如果已了解这种行动，还可以从对其的规范和事前培训中受益。
·对那些可以根据新情况来调配资源的人的权力进行明确规定。
这可能会取决于情况的重要性（其紧急程度，对组织的重要性等）及直接联系人是谁。
战略要求组合
效率要求是持久性战略要求，因为它会为企业带来成本优势。在考虑适应力要求和创新要求，及如何平衡它们与效率要求的关系时，企业的战略选择会成为较有分量的一个因素。分析这个问题的方法之一就是根据企业对创新和适应力要求的高低程度来分析组织。如果这两方面的要求都较低，那么效率要求就会成为主要要求。
图12.1根据适应力要求和创新要求的高低程度划分了四类组织。
这说明不同企业或企业中不同的事业部并不一定是在同一个环境中运营的。
适应力要求高的组织有两类。第一类组织（图中A框）是既需要适应力，又需要创新的组织。为客户开发新软件的企业需要适应可能会带来新利润的特殊环境。尽管可以根据现有模块进行开发，但也有必要造出新的软件。广告代理商也处于类似的环境中，它们必须要在这个高度竞争的行业中，为了适应客户不断变化的要求而推出新的创意和其他服务，同时还需要满足新客户的要求。
当企业既需要高度适应又需要高度创新时，就必须采用既能对市场变化要求进行分析与明示，又能为了满足这些要求而进行学习与创新的组织形式。在广告公司里，与客户直接联系的品牌经理或客户主任会明确地说出他们对工作质量、完成时间及价格的要求。为了获得新广告所要求的创造力，它们喜欢采用项目团队这样的组织模式。而“纵向”的领导模式必须要与这种“横向”的团队模式结合在一起。
这就为组织设计带来了很大的挑战。像矩阵式安排这样的解决方案一般都会引发效率成本，因为观点及权力的多样性会造成冲突。方框12.1所介绍的ADD广告公司就是这样的例子。
通过有组织的团队来获得适应力并进行创新几乎每隔三个月，ADD广告公司就要为每个客户制作新广告。
客户们希望大部分广告都是新的，有新的文案和新的视图，当它们希望在不同的广告中保留同一个主题或价值观时也是如此。有些广告是需要根据不同的文化、市场和媒介进行调整的。该公司通过“客户总监”与其客户进行联系。客户总监是客户与公司之间至关重要的中间人，他们对客户的要求很敏感，会不断地提出修改要求，即使是在最后的阶段也是如此。他们会将客户的意愿告知创作团队。构成创作团队核心的通常是专业的文案人员、设计人员和制作人员。需要时，财务人员、媒体策划人员和各种顾问也会参与。
客户总监会出席主要的团队会议，特别是在广告成型阶段，因为需要与客户核对，需要将广告呈现给客户。客户总监与创作人员之间经常会发生冲突，因为创作人员是从专业角度来考虑什么是能够为客户树立良好形象的广告的，而客户总监则是根据客户的要求来考虑的。在广告预算方面，创作人员也会与财务人员或高级经理发生冲突。
B类企业或其他组织不需要通过创新来适应变化。它们需要面对新的需求，而这些需求的性质是可以事先知道的，尽管无法知道需求出现的时间。公共应急服务部门就是典型的例子。它们可以用一套标准程序来处理各类紧急情况，而这些紧急情况的性质在中短期之内基本上不会变。尽管如此，还是需要用一种可以快速应对紧急情况，能够非常灵活地根据其具体情况配置资源的方式来组织这项服务。这意味着可以沿着传统的层级线来对适应力要求高，而创新要求相对较低的单元进行组织，只要这些单元是应急程序的一部分。方框12.2中的加州消防服务的例子说明了这一点。
具有适应力的官僚系统
乔治·比格利和卡伦尼·罗伯茨对加州消防部门应对突发的或可能出现的像林火这样的大面积火灾的应急方法进行了研究。该部门对独立发生的或一起发生的火灾类型进行了分类，涉及林火、化学火灾、居室火灾等等。它们并不能提前知道接下来会发生哪类火灾，而一旦发生火灾，它们必须要快速反应并立即到场。