该部门与加州林业部、州政府及联盟政府合作制定了“突发事件指挥系统”。该系统已在全美各地广泛使用，很多紧急情况都是用该系统处理的。该系统利用一种特殊方式，对很可靠的、由很多消防员、警察和其他公共安全专职人员组成的临时性组织进行组织与控制，以便管理各类紧急情况所需的各种资源。该系统基本上是一个标准的官僚系统，但却具有很强的灵活性，并可以为处理复杂的、多变的、风险性很高的紧急情况提供可靠保障。
比格利和罗伯茨发现了导致突发事件指挥系统行之有效的三个原因。首先是该系统建有各种结构性机制，这就可以让消防部门快速地根据当时的情况作出反应。这些机制包括，对当地的团队与资源作出专门安排的机制，根据情况需要以采取行动的机制以及根据需要和现有专业人员力量来重新分配权力，必要时可以立即修改灭火计划的机制。第二，指挥者和负责人可以在组织目标与有关规定的范围之内自行提出有关规定。第三，通过深入的沟通来让所有人都了解他们所处的环境。
该研究认为新组织形式是有利于控制的，并能产生效率，同时还能避免或克服官僚系统普遍存在的行动迟缓的缺点。
开发全新的高科技产品和系统的军事研发单元或企业属于c类组织。对于这类组织来说，最重要的就是要进行创新。它们可能需要与竞争对手在创新方面展开激烈竞争，但却可以拉长项目时间，以避免为了短期的外部变化而进行调整。美国宇航局的载人登月计划就是最好的例子。
创新要求高的企业必须作出一定的安排，以便既能进行创造，又能将这些创造变为有用的创新。刚开始需要找到有创意的人，还要为可能来自外部组织的，如大学的科技活动、新想法和其他相关信息打开方便之门。相对来说，最初的想法都是未经整理的、抽象的想法，所以需要进一步完善它们，将其变为更具体、更有用的新知识。如前所述，跨职能团队就是一种很好的组织安排。它可以将技能、观点不同的研发、设计、财务、营销方面的相关人员聚在一起。
如果可以将创新流程安排在一个特殊的时间段进行，不需要根据客户频繁变更的要求作改动，就有可能让一个相对稳定，人员变动是可以事先计划的项目团队完成创新工作。可以根据项目预算与计划来组织并控制这些团队。团队自身就可以通过灵活的自行组织任务的方式来满足其内部对适应力的要求，如出现了意料之外的技术问题。
方框12.3就是负责开发新型微型计算机的团队，通过灵活的自行组织的方式，在一段特定时间内进行重大创新的例子。
方框12.3创新团队
名叫数据总汇的一家美国企业让其由年轻的电脑奇才组成的才华横溢、富于进取心的一支团队在一年之内设计并生产出新型的微型计算机。特蕾西·基德尔图文并茂地对团队成员的长时间工作和所承受的巨大压力进行了介绍。在很大程度上，这个“隐蔽群体”
是一个自行组织的团队：
整个隐蔽群体，特别是它的管理者，似乎在靠着本能运行。它们只作最简单的有形安排。它们认为图表或组织规则没有用。连接它们的是主动性，相互负责，很多签约……当然，喜欢严格控制的某些人会对此感到不安。事实上，这支团队只用了六个月的时间就设计出了产品，可能刷新了速度纪录。
D类组织由适应力要求和创新要求都不高的组织组成。它们会用最划算，最高效的方式集中从事常规活动。而危险的是，对环境变化和新组织形式的关注会掩盖一些组织仍然属于这类组织的事实。像薪酬管理这样的常规职能还是要首先符合效率要求的。进行常规活动的组织会继续对社会产生重大影响，还会提供大量的就业机会。在商业企业中几乎没有这样的组织，它们普遍存在于政府机构和其他社会机构中。多数国家的税务部门和民事诉讼部门就是这样的例子。对于这样的组织来说，传统的官僚式组织形式是最合适的组织形式，因为我们最希望看到的是它们的高效、清廉、可靠。方框12.4是一个负责法律实施工作的政府机构的例子。该机构需要根据以往惯例和正式规定推行现行法律规定，而不是在重大方面进行创新或为了适应环境而进行调整。
方框12. 4政府官僚
美国联邦机构是负责推行惯例的机构，以便让企业都遵守联邦法律。这就需要对企业进行检查，确保它们能够忠实地按照较新的法律办事。因此它们的主要职责就是核实。上级会将各个企业的信息发给它们。它们要评估这些信息的可靠性，然后判断这些企业有没有违法行为。每个审核者都有一份1000多页的法规手册，他会不断地参考该手册。当该手册不足以回答他们的问题时，通常审核者们会从摆放在图书馆两个书架上的监管条例和法院意见书中寻找答案。
任何一个企业或机构都有自己的效率、适应力和创新要求组合，该组合源自其参与市场竞争或证明自己的角色所依靠的东西。认识到这一点很重要。单个企业中的不同活动也会有不同的要求次序。例如，研发活动对创新有很高的要求，产品促销和根据订单生产的活动对适应力有很高的要求，而质量控制、标准化产品的生产以及常规性支持服务这些活动则对效率有很高的要求。这就是为什么很多企业会采用多种内部控制、协调和工作组织模式的原因，第11章对此进行了介绍。这也进一步印证了新组织形式是传统组织形式的补充而不是替代品的研究结论。认清组织形式通常都是混合的这一点，并找出需要组织来满足的这些对比明显的要求，有助于我们了解这些内部多样性。
混合组织形式
尼古拉斯·福斯划分出了两类混合组织形式。“内部混合形式”
是将市场控制因素，如将职责下放给项目团队，让它们自主决定工作方式，注入层级制的一种组织形式。高度自主与激励因素的结合相当于通过半市场方式进行控制，这也就部分地取代了层级式控制。而有关成果、成本、行为规范等等的层级因素还会继续受到监控。外部混合形式就是被注人了层级控制因素的市场交换形式。这些形式包括外包、虚拟价值链和联盟。第8、9、10章对此作了举例说明。外部混合形式将层级制引入了合同关系中，以便获取各种好处。这些好处包括，可以通过标准化来优化运营整合，可以控制自主知识的使用，可以将个人因素注入外部关系，以便建立信任。
采用混合组织形式的目的是满足我说过的两个或更多的战略要求，安排不同的工作模式，并协调好它们之间的关系。除了既不要求适应力又不要求创新的D类企业，必须要平衡好适应力和创新要求与一直都会有的效率要求之间的关系。生产助听器的丹麦Oticon公司的经验告诉我们，需要平衡它们之间的关系，并且很难做到这点。第2章中的方框2.2对该公司在1990年推出的高度放权的、扁平且灵活的组织形式进行了介绍。它们的目的是增强其衰弱的创新力，因为新产品开发是在高度竞争的市场中获胜的关键。尽管这种组织形式极大地推动了企业的新产品开发，但该公司还是在1996年决定部分地回归较为传统的矩阵式结构。在很大程度上是因为它们没有想到高度放权会带来高成本（缺乏效率）。’它们无法对参与多个项目的员工进行协调，无法对不同项目的时间利用进行跟踪，而且监控员工行为的系统也过于复杂。管理层为了纠正这些错误而进行的干涉极大地打击了员工士气，他们认为这是一种武断行为，与企业所宣扬的自下而上的理念不符。
为此，该公司决定通过组建三支业务团队将活动集中起来。这就让管理层又多出了一层。它们还成立了负责所有项目及融资的“竞争力中心”以及负责行政、信息技术、物流、销售和出口的运营部。业务团队和竞争力中心的负责人以及首席执行官组成了“发展部”，负责为公司制定总体战略，并且他们还是大部分新项目的发起人。这层管理看来能够在不影响企业创新力的情况下避免以往组织形式所引发的效率缺失问题。尽管打破了以往采用的自下而上的方式，但该公司还是下放了相当多的主动权。1996年之后的这次转变是为了既能提高效率又能保持创新力而进行的。
该公司的经验说明了，借助混合组织形式来满足多种要求是很复杂的一件事。第11章也通过美国礼来公司的例子说明了在同一个组织中管理对比明显的组织形式是多么复杂。在对不同的活动采取不同的控制方式和管理风格时，容易引起人们对不一视同仁的愤慨。管理层也会缺乏信心，其不一致的组织形式会很容易地使其丧失竞争力。
这也是很多企业为什么会分散其不同的活动，但却会用一种松散的相互联结的方式将其网罗在一起的原因，而每项活动都可以在企业使命的范围内拥有自己的身份和目标。
再前进一步，就是对生产或其他增值系统所采用的模块组织形式。这一形式包括了外部混合形式，如外包和通过合同和伙伴关系，在不同企业间结成的价值链网络。催生模块组织形式的可能是价值链中投入与产出的多种多样，因此每个模块有可能各不相同。第9章说过，如果这种网络是通过虚拟方式协调的，那么高度整合的信息流和严格的技术标准会对整个价值链进行必要的控制。虚拟网络形式是很容易应付网络成员所采用的各种组织形式的，只要这些成员都会坚守标准的技术和运营协议。未来还会有更多的生产和服务企业采用这种解决方案。通信技术的不断发展还会降低这方面的成本，提高技术可行性。为了能够在同一个组织单元中将已说过的三种基本要求很好地组合在一起是要承受让人难以忍受的压力的，如果不想这样，就可以通过虚拟的方式进行。 。
所以说，可以通过理解日益增长的、满足适应力和创新要求的重要性来很好地了解新组织形式。对区别化战略的日渐强调也增强了这些要求的重要性。与此同时，组织形式还要满足效率要求，因为某些行业和组织中的某些常规性活动尤其注重效率。战略要求组合会带出不同的传统要素与新组织形式共存的组织组合。因此，如果想创建一个有效率但没有创新与适应力要求的组织就会引出各式各样的组织形式。可以通过以下途径实现组织区别化：·在同一组织中针对不同的活动及流程采用多种组织形式，就像礼来公司那样。
·通过外包、联盟和网络形式来分解价值链，这将会产生更小的模块式单元，可以对此采用不同的组织方式。
·将常规活动和新活动可以采用不同的组织模式的做法纳入惯例与程序中，这样就可以快速应对新情况。有时也将这种方式称为“调制法”。方框12.2就是这样的例子。
这些方式所带来的越来越多的组织区别化也意味着主动权与决策权的下放。主要依靠层级制对不同单元和活动进行必要的整合与协调已经变得不合时宜了，实际上是不可能了。之所以会这样是因为系统太复杂。利用层级制进行约束的做法不仅会导致行动迟缓，组织成员或合作伙伴还会因此而不能直接地在创造力和适应力方面为组织作出贡献。因此，要想在新组织形式中进行整合，必须着重依靠前面章节所介绍过的很多做法：·让不同的单元采用相同的标准化的合同书和说明书；·让价值链成员利用先进的通信技术进行沟通；·在团队成员和网络成员相互信任的基础上建立起直接的个人关系，因为在处理非常规事务时，如谈判和解决问题，特别需要这种直接的个人关系。
组织的社会面
探讨战略要求有助于我们了解组织形式方面的某些发展，特别是不再强调层级制了，愿意征求下级人员的意见。显然，组织的表现取决于组织成员的能力及对他们的激励。很多证据表明，“进取型的人力资源管理政策”可以为企业绩效作出贡献，在这方面甚至要好于战略、技术或研发。研究表明，人力资源管理政策对企业绩效的影响程度在10％～19％之间。¨这也印证了所谓的“资源基础观点”，指出了人可以提供的“人力资源”的特殊价值。人力资源管理政策应远离传统组织的一些特征，要开展团队协作，采用分权制，缩减地位之间的不同，进行广泛沟通。此外，还要保护员工利益并为他们投资，如提供就业保障，精心招聘，支付高薪，广泛培训等。
需要注意的是，成功的人力资源管理政策都会通过提供就业保障，对其能力进行投资来保护员工的利益。如果人力资源管理政策为员工带来了很大损失，他们就会士气低落，甚至离职。最终将导致组织社会功能的失效，而这将会削弱管理层的合法地位，甚至会危害整个经营系统。证据显示，传统组织模式有消极作用，它会让企业失去管理合法性。如果出现了这种迹象，那么员工对组织的期望与他们实际感受间的差距就会加大。而这又会进一步促使企业去寻求其他组织形式。在很长一段时间内，这可能是导致企业寻求其他组织形式的最重要的原因。
这一小节将对组织所附带的社会问题进行说明，这也是组织之所以寻求其他组织形式的重要原因。我们首先会大致介绍一下传统组织，特别是层级制，所产生的消极的社会影响。随后会对能够减轻这一问题，提高组织绩效的其他方式进行介绍。