为了支持新的组织形式，该公司采用了很多新技术。它们会在每天上午对新收到的邮件进行电子扫描，并且通常都会在当天工作结束时将纸张粉碎做成再生纸。有了扫描设备，就可以从遍布公司的任意一个终端进入到资料库中，传统的资料整理方式也成了多余的方式了。在沟通方面，它们会借助电子邮件和移动电话，特别是在与客户和供应商的联系上。团队可以在一间装满电脑的、配备了群件系统和视频会议设备的大会议室里开展头脑风暴活动，讨论解决方案。科林德说这些设施加快了企业的知识流程。
在采用了新技术、打破了传统组织形式之后，该公司发生了彻底的转变。新方式极大地促进了员工对知识的分享，使得产品创新不断涌现，而产品开发时间却减少了50％。20世纪90年代，该公司在销售额、利润和净资产回报率等方面的情况都得到了极大的改善。然而，1996年后，该公司减少了对这种激进的、自下而上的方式的使用，目的是为了减少由此产生的很多意料之外的成本，其中还包括了协调问题、员工时间分配问题以及管理层缺乏对已批准项目的干预的问题。员工们也因此而士气低落。管理层还希望能够将员工们对新项目的设想与其战略目标结合起来。第12章还将就这一案例所带来的更多组织设计方面的启示进行探讨。
新的通信技术也在帮助企业进行国际化运营，并让它们可以从很远的地方轻松地管理。我所研究的已经国际化了的香港公司就是这样，该公司的管理层把接收运营方面不断出现的信息以及保持对运营工作的密切监控看得极为重要。在现代通信技术出现之前，企业要想在海外建立分支机构或子公司，就要面对接受大量信息的巨大压力。
而现在，可以借助技术不断地获取运营信息，并且可以通过视频会议和电子邮件进行不太正式的个人联系。换句话说，通信技术方便了地域分布广泛的组织进行“保持一定距离的控制”。
就外部而言，在过去，一个组织能够在多大程度上依靠其他组织进行运营会受到信息处理能力和实际距离的限制。随着通信技术的发展，这种相互依赖的运营方式成了更能减少成本的方式。加之作为全球化一部分的法规体系和资金流方面都发生了一些变化，这种相互依赖的运营方式就变成了一种理想的方式。尽管任何一种社会制度都具有依赖性，但人们普遍认为今天的依赖水平是前所未有的，并且还在不断提高…’现在的企业会像例行公事似的与供应商、客户、联盟伙伴、长期聘用的顾问、分销商和代理商交换大量信息。它们通常都会利用通信技术来推动与供应商共同开展的工作，并且在紧密衔接的价值链中规划各项活动。采用这种辅之以通信技术的工作方式，可以使领先企业在不一定拥有更大的网络的情况下，对网络内部的资源利用产生影响。虚拟组织是进行这方面工作的非常先进的一种组织形式。
戴尔电脑公司的模式让虚拟组织成为了一种为人熟知的组织形式，第9章将对此进行详细分析。
因此，企业必须要知道什么样的组织形式才能为跨界关系和信息流提供支持，而通信技术就可以将其变为现实。企业还必须为使跨界关系变得富有活力而作好准备，为在外包和借助外部网络开展工作具有吸引力时，能够展开相应的工作，作好经济和技术两方面的准备。
尽管信息和通信技术之间具有很强的相互依赖性，可以很好地完成信息处理任务，但要想实现有效运营，还需要提供新的组织方面的实际支持，以培养网络成员间的协调和信任。
企业间的相互依赖对企业的组织能力提出了几个新的要求。网络的协调程度应该达到什么样的水平才能使所有成员能够充分地为集体活动（一种在服务客户方面很有效的活动）作出贡献？如何才能将不同的单元恰当地联结在一起？当一项业务中的主要组成部分被外部化时，就会失掉一些各个单元所共享的企业特征，那么这会在多大程度上削弱单元希望进行协调和合作的意愿呢？新的组织流程会将其中一些共同的特征保留下来吗？需要给予具有虚拟性质的合作多少组织方面的支持，如为了弥补缺乏实际接触的不足，是否需要采用标准数据，为跨时区协调提供支持？
大型的多元化的企业也需要将相互依赖的活动整合在一起，尽管它们实现这一目标的方式可能会更加传统些。我们可以根据这一点来区分外部依赖和内部依赖。当企业与外部网络开展运营活动时会出现外部依赖，而当企业是一个多元化企业，并且／或者需要对价值链实施力度很大的纵向一体化时，就会出现内部依赖。最新的观点认为，一般来说，将内部化了的核心竞争力与其他活动的外部化结合在一起的外部的网络化的解决方案，是优于内部多元化和内部依赖式的解决方案的。
全球化与新的通信技术所产生的作用对组织设计所提出的另一个挑战就是速度方面的挑战。从内部沟通、产品开发，到竞争地位的交替，组织职能的所有方面几乎都带有速度更快的特征。由于远距离通信的日益便捷降低了进入市场的非正式性的门槛，战略环境也在快速地变化着。
环境的快速变化使得那些组织必须要应对的事件变得愈发不可预见或不可捉摸了。当资本可以迅速地、便宜地在各国间穿行，可以改变供应链的构型及市场竞争格局时，这一点就会表现得很明显。同样地，只借助电子交易就可以在国际间购买和出售公司股票的这种便利，也使企业的管理层更容易受到贪婪的投机者的侵袭。速度快所带来的第三个后果是，它减少了平淡无奇的组织活动所必需的刺激一反应时间。因此，企业正在就应该如何运用时间进行了试验，例如，它们会将软件编程工作从位于印度的一个团队交到位于北美的一个团队手中，然后再次转交到印度团队手中。
要想跟上这么快的速度，并以相应的速度制定战略决策，企业就必须以能够为决策者提供更多信息、更多制定多种决策的能力以及将决策者整合在一起并化解冲突的能力的方式来进行组织。这一点正在成为处于快速变化环境中的企业获得成功的重要条件。
知识经济
现象
新技术和新需求模式正在从根本上改变价值创造的基础。越来越多的价值是通过对信息流和知识，而非物资流的处理而创造出来的。
由制造和生产环节所创造出来的价值在增值链中所占的比重就更少了，这也就改变了其中关键性的不确定事件的性质。弛结果就是，为实现生产效率的最大化而进行组织的行为越来越与经济效益无关。像美国这样的社会更是如此，在这样的社会里，使企业获得竞争优势的是关键性的行业知识，而不是低成本的材料加工。表2.2就美国的就业情况与知识型员工稳步增长的情况进行了说明。在企业所要做的工作中，将原材料转化为实物成果的生产性工作变得越来越少了，更多的则是与信息的产生与传播有关的知识性工作。
当然，这并不意味着实施低成本，大规模生产的制造业的结束，而是说明了这些制造业都被集中到了发展中国家和新兴工业化国家的这样一个事实。发达国家的企业将越来越多的生产性工作外包给一些国家（详见第8章），而像中国这样的国家的本土企业，凭借其在成本和价格方面的领先地位，正在成为越来越具竞争力的企业。一个重要的原因是这类企业学习附加值更高的技术和诀窍的时间在逐渐缩短。从事个人电脑和白色商品生产行业的中国企业已经成为了世界级的竞争者。在较低的生产要素成本的配合下，它们的快速学习和追赶将成为加剧全球竞争的一股主要力量。这就意味着，已在市场中站住脚了的企业必须要学会如何才能获取以创新和适应客户特殊要求，并能够据此提供物有所值的产品为基础的差异化优势。
伴随着向知识性工作转移趋势的是知识型员工的增加。表2.2显示，在美国的劳动力中，专业人员和技术人员的人数增长得最快。同时也出现了在这些人员中究竟有多少是真正的高技术人才，而不仅仅是信息处理员这样的疑问。但是，企业中的研发部、工程设计部、法律事务部及其他由专家组成的部门中，的确存在着训练有素的人。在不断增多的像咨询、财务、法律和市场调查这样的专业服务机构和公共服务机构中，也有这样的人。
拥有具有优势地位的知识及运用这些知识的组织方面的能力是企业的一个无人能及的竞争优势，因此，企业都在不断加快其学习知识的步伐。这场通过学习来获得竞争优势的竞赛加强了企业间和企业里的关系。像生物技术这样的行业更是如此，在这样的行业中，新的发现和先进的科学通常都会被传播到大量的新企业中。很多企业在某段时间里会采用与其他企业和研究机构联盟的方式来加快自己的学习进程。丰田汽车公司在20年前就学会了如何借助与通用汽车公司一起成立的合资企业，即新联合汽车制造公司（NuMMI）来管理美国员工及美国消费市场。不久之前，虚拟团队之间开始运用通信技术来开展国际间的沟通，这大大加快了知识的转移和学习速度。迅速而有效地吸收并消化有关的新知识的能力减少了很多限制企业进入市场的重要的无形壁垒，其结果是，企业的未来发展越来越不能依靠其在产品市场和地域市场上的现有地位了。而对于某些企业来说，像亚马逊书店，互联网可以让新的“天生的全球性企业”，以在几年前还是不可能的方式进入全球市场，并接触到所有资源。
组织启示
知识经济的发展给予组织的重要启示源于两方面的要求。第一，要激励个人积极地投身于组织知识产生的过程中。第二，要设计出可以为各种学习流程提供支持的组织。
就激励方面的要求而言，很多专业人员及其他专业人士对于源自传统模式、在某些方面却类似于“有机”模式的组织安排的反应似乎是良好的。这些组织安排的特点体现在对日常工作的高度自我管理上。这些日常工作涉及专业的判断能力、参与操作规范与绩效标准的制定、经常与其他专业人士（通常存在于群体或团队中）进行的交流以及具有吸引力的职业发展机会等方面的内容。传统的层级式的、由非专业人员掌管的管理模式，可能会疏远很多知识型员工，而与此相反的，至少部分源自行规的另外一些管理模式，可能会以一种有利于实现企业目标的方式，更好地调配社会上的专业人士。
一般来说，对学习流程的要求会使组织设计陷入两难境地，因为建立在智力，而不是实物资产基础上的竞争能力既可以引发对现有知识的有效利用，又可以引发对新的可能性的创造性探索。前者蕴含着一种适应现有知识的能力，而后者则蕴含着一种创新能力。对已有知识的利用可能会使企业更有效地运用现有知识，但却要面临因鼓励顺从而最终减少了可以成为创新有利条件的文化多元性的风险。对现有知识的利用不一定需要知识型员工的参与，可能会通过加大对缺乏技能的员工的工作经验的利用来实现。就组织而言，这种方式要求企业要制定出一些流程，这些流程规定了在现有机制下，什么才是不断提高的具体表现，也就是阿吉里斯和谢恩（Argyrisand schon）所说的“单圈学习”。这些流程包括，由群体通过建议机制提交掌握在员工们手中的隐性知识的流程和为做到不断提高而设定目标的流程。尽管这些程序并不总是有效，并且很容易陷入传统组织设计模式中，但多年以来，一些企业一直在采用这些程序。
相反，创新，也就是对新的可能性所作的探索，要求对传统的组织模式进行修改。它特别强调对团队的广泛利用，以此来鼓励人员间的协同，这些人可以为创新流程贡献出不同于他人的专业知识和观点。由于初次发现新可能性的时点通常也都是利用这些新可能性的时点，所以要想成功创新，还要做出一些鼓励这样的早期发现的安排。
一种做法就是灵活界定组织中各级别人员的角色和工作，以便随时与外部相关者建立网络。另一种做法是鼓励组织中不同部门间的公开沟通，甚至可以达到信息有些过量的程度。
换句话说，拥有足够多的（多元化的）专业人员，并且能够将他们深入地整合在一起，是探索新的可能性所需要的关键性的组织策略。跨部门的团队工作方式是达到这一要求的一个很好的方式。此外，还必须在目标和做法方面赋予相关团队相当程度的自主性，这样才不会遏制其创造力。用阿吉里斯和谢恩的话来说，这样的学习接近于“双圈学习”。在层级式的、高度依赖既定规则与流程的传统组织形式的范畴里，这样的学习是不容易完成的。