超级竞争
现象 新技术和新知识的爆炸掀起了一股巨大的创新浪潮，这股巨浪正在通过为消费者创造新需求的方式对市场进行重新定义。以往清晰可辨的、相对固定的行业界限已受到侵蚀。企业再也不能依赖于进入壁垒的庇护和过去的老想法了，这就更需要企业拥有随机应变、未雨绸缪的能力。对于很多企业来说，其目前的运营环境可以被概括成“超级竞争”一词。∞这个词揭示了激烈竞争的本质及所带来的不确定性，而很多企业目前所面对的正是这样的不确定性。超级竞争的特点是，“市场充满了不确定性，存在着各种不同的全球化的参与者，技术变革进行得很快，到处都是价格战，似乎总是在进行重组”。超级竞争既是一种结果，又是引发商业环境中其他一些变化的原因，这些变化就是全球化、贸易自由化及快速的技术变革。像人口年龄结构的变化、工业化进程的加快以及城市化这样的另外一些动因又进一步加强了超级竞争的态势。所有这些因素正在重塑整个世界的竞争格局。
尽管这一新的竞争环境中的很多东西都是我们所不了解的，但这种环境与以往竞争环境的不同之处以及其为企业的战略和组织所带来的启示却是清晰可辨的。企业再也不能仅靠选择一个高利润行业，并阻止新竞争者的进入的方式来使自己生存下去了。竞争环境的变化速度，包括新竞争者的进入速度已经相当快，故找到一个有吸引力的市场的意义可能并不大。这就更需要企业能够自己开发出，并利用好可以为市场提供具有吸引力的东西的新能力。要想做到这一点就要制定一个更激进、更具前瞻性的战略，目的是打击竞争者的现有实力，然后在他们能够赶上自己之前向前迈进。此外，还要不断找寻可以将自己的能力发展成新业务的优势的机会。
这些对企业的组织方式的启示就是，一定要允许，实际上是鼓励自发性的重组，而不是容忍反对变革、提倡僵化的势力的存在。这是在鼓励自我组织，它是一种具有自发性和适应性的能力，一种可以吸纳随意性事件的工具，可以自动地发现创新。组织必须要能够在不花费大量时间和资源的情况下，制定出一个可以用创新的方式来适应变化的策略。为此要做很多事，其中，必须要找到可以在同一时间将活动区分开来并整合起来的方式，可以不断地对团队和工作单元进行拆分和重组的方式以及可以在保持控制的同时鼓励开展试验性工作的方式。
人们往往会将硅谷看做是超级竞争且快速变化的商业环境中的始作俑者。这种商业环境正在成为时下标准的商业环境。荷马·巴密（Homa Bahrami）和斯图尔特·伊文斯（StuaEvans）说过：硅谷中的高科技企业是在新生事物和创新成果层出不穷的、不断变化着的环境中发展起来的。这样的环境让它们灵活多变，不时地取得惊人的发展。在这个与众不同的地方，机会是转瞬即逝的，顾客的偏好飘忽不定，技术创新层出不穷，产品的生命周期短得惊人，全球性竞争异常激烈。这些因素集中在一起，骤然催生出了永无止境的千变万化。这些变化既可以让一个创业型企业迅速地发展起来，又可以让它突然地灭亡。
早在20世纪70年代，电脑业的竞争环境就已经出现了非常明显的变化了。在新产品开发成本增加的同时，新产品的推出步伐也在加快。企业不得不因此而将精力放在它们做得最好的事情上，并从日益密集的供应商网络中获取其他所需要的东西。关注关键性的专门技能，并能够依靠关注点相同的供应商，使得像太阳微系统公司这样的企业可以凭借其极快的新产品推出速度领先于复制型对手。要想采用这一战略，就要改变企业管理其边界的方式，这样才能与供应商建立更紧密、更长期的关系，进而共同向前发展。与此同时，风险资本的存在、设计人才和管理人才的流动以及由各种关系所组成的网络的高度发展，也使具有灵活性的、激烈竞争的氛围得以保持，而这些正是硅谷整个生态系统的特征。
组织启示
超级竞争给企业为了生存所必须采取的组织方式提出了新的要求。这里的关键词是灵活性，只有具有灵活性，才能在新的竞争机会和威胁出现之前，重新对战略、竞争能力及活动做出安排。而这样的要求也催生出了“灵活的企业”的概念。这就要求要有一种能够鼓励首创精神和创新的组织方式，目的就是始终拥有优于竞争对手的战略优势。在超级竞争的情况下，对所出现的情况只是一味地适应的做法可能并不足以保证企业的生存。
全球化和超级竞争的复杂与快速发展意味着企业必须要学会如何组织好自己的工作，才能不断地、迅速地根据外部的市场、技术和政策法规的情况进行调整。这些市场、技术和政策法规方面的情况不仅是最新的，而且还是新动向的先兆。创新和变化可能会出现在任何一个地方，也当然会涉及极广的范围。在开放的全球市场中，这一点也同样适用于下一项工作和下一个竞争对手。全球化和新技术正在逐渐瓦解限制竞争的措施，这些措施曾经是阻挡新企业进入现有行业的障碍。
对于大多数企业来说，与坚不可摧的官僚制密切相关的旧有的稳定性，也就是靠主导的市场地位和逐年累积下来的资本而获得的稳定性，已经不存在了。目前来讲，几乎所有的企业都需要具备根据环境的快速变化而不断对其流程和成果进行改造的能力。组织领域的传统思想和新近思想的最大不同是，后者将变化看做是理所当然的事。现在的很多思想家认为新组织所需要的是灵活性和应对持续变化的能力，而不是意在吸收不确定性的、人们想象中的组织的稳定结构。
要想拥有富有创新性的灵活性，就要使活动及支持活动的资源能够自动地进行重新配置。不能等到管理层同意了再进行重新配置。然而，将高度分权的自治和“自行组织”与在资源分配和协调控制方面的传统做法调和在一起恐怕不是一件简单的事。传统做法，如编制预算的方法，总会有一些僵化的成分，在用具有适应性的、创新的方式来开发应对新的不确定性的能力时，这种僵化是完全没有用的。对企业来说，可以用两种组织方式来应对这种可能出现的紧张局面，即用传统的组织方式来经营已有的核心业务，与此同时，用更为自由的组织方式来安排那些为应对超级竞争局面而追求灵活性的活动，这正是贝尔的两家地区性电话公司所采用的做法。
1984年1月，美国电话电报公司（AT&；T）剥离了7个新企业。
它们都被认为是“贝尔子公司”刚成立的地区性通信企业。这些企业所从事的很多业务都是与本地通话服务有关的，而这些业务的垄断行为受到了严格限制。到了20世纪90年代初，本地通话服务业发生了明显的变化，这些企业也看出了就要到来的超级竞争的苗头。实力雄厚的、潜在的新对手，正在以长话、无线和有线公司的形式涌现，它们拥有新的经营执照，可以跨越传统的行业边界，并构建起新的网络。
为了应对这一挑战，两家贝尔子公司决定在一个还未受到限制的领域，即国际领域，创建自己的战略灵活性。为此，它们在有别于本地通话服务的国际业务中开发出了一些能力。接着，在日益增强的超级竞争对传统的本地通话服务业所带来的威胁下，它们将从国际业务中所获得的新能力融入了整个组织。
新能力源自一个灵活的组织形式。管理层在各种各样的新的国际项目上大规模地进行试验，涉及了像数字系统、卫星系统、语音邮件、智能设备和内存分页这样的领域。负责这些工作的都是很有追求和不保守的人，他们被看做是特立独行和离经叛道的人，拥有相当大的决策权。他们通常都会与拥有相关知识或关系的当地人合作，每一个项目都很小，不会为母公司带来大的风险。
要想在这个还未受到限制，对开拓性要求极高的领域获得成功，最应该做的事就是学习。这些国际项目的负责人必须要能够很快地学会如何保住新签的合同，如何处理国际伙伴关系，如何操控新的电信系统和网络。他们还要学会如何在没有庞大的官僚式的支持性队伍的情况下开展工作，而美国电话电报公司的美国运营部是拥有这样的支持性队伍的。此外，他们还要学会如何才能做到不同项目之间的知识共享。所有这些都要求企业要拥有一个非传统的组织及工作方式。
超级竞争的局面使企业的学习能力变得极为重要。在很多可以从市场获取特殊能力的行业里，学习用独一无二的方法将这些特殊能力创造性地结合在一起，以适应新出现的机会和威胁的能力，是企业唯一的可持续竞争优势。在超级竞争的环境中获得成功的秘诀是，总是走在前面，并能够以优于竞争对手的手段调动现有资源。
经验早已清楚地证明，企业组织并管理其人员和活动的方式会严重影响整个企业的学习效果。
需要承担社会责任
现象
即使是最强大的企业也要受到动荡的超级竞争环境的影响，与此同时，赢家和输家之间的经济实力显得很不平衡。竞争压力迫使企业以合并、收购和联盟的方式结合在一起，使得大企业的资产和收入不断地增加。我们需要再一次面对矛盾的事物，一方面人们都在追求小型组织的“美”，另一方面财富500强中的企业却在不断地进行合并。巨型企业的发展是20世纪末所出现的重大现象，并很有可能会持续下去，尽管在新千年开始之际有所放缓。具有讽刺意味的是，推动企业管理者进行资产和市场份额整合的力量之一竟然是竞争的加剧和对失败的畏惧。在规模变大的同时，企业需要更加积极地、在更为广泛的全球市场上进行竞争。在属于“旧经济”的很多领域里，在是加入大型企业还是被淘汰出局的问题上，规模较小的企业面临着很大的压力，就连那些为新经济注入新鲜血液的新企业也会面临同样的压力。
向巨型的全球化企业发展的趋势使得分别属于大型企业及其他大部分社会群体的各种力量之间变得愈来愈不平衡了。这些社会群体包括消费者群体、员工群体以及企业车间所在地的当地社区群体。一些人认为跨国公司在通过其对国家政策和像wTO这样的超国家机构的影响来对公共政策进行过度干预，跨国公司也因此受到了指责。由跨国公司及其合同商的行为而导致的全球化，威胁到了基本的人权和价值观，非政府组织正是抵御这种威胁的主要力量。
互联网及其他大众化的沟通工具让持不同政见的组织可以在全球范围内进行流动与联系。具有讽刺意味的是，反对全球化的人正是通过这种方式，借助推动全球化的主要力量——新技术，对全球化进行批判。
通信技术的发展使企业可以远距离地对运营工作进行管理，这样一来，企业就可以不再像过去那样，必须固守在特殊的地理区域和文化根基上。这也对传统的、有关商业组织和社会之间关系的理念产生了冲击。企业通过很长的供应链和广布的网络所开展的运营工作，引发出了从童工到缺乏社会凝聚力的各种各样的消极的社会现象。摆在组织面前的一个新挑战与最宽泛意义上的公司治理问题有关，这就是，如何才能为了企业运营所在地的社会利益，而将在全球范围内进行的规模经济所产生的效益与有效的社会责任措施结合在一起。
企业及其管理者中所出现的严重的信任缺失加重了公司治理问题。此外，与全球化、新技术和超级竞争有关的几个方面也是“功不可没”的。20世纪90年代，裁员、外包非核心业务、不再签订长期雇用和福利合同的做法，使为生计而忙的员工越来越多。这些做法都是为了应对竞争压力而被采用的，也受到了通信技术的推动，通过这些技术，员工可以直接地进行沟通，无须通过联络人员和中层管理者。正是由于采用了这些做法，企业才可以朝着采用更为精巧的组织形式的方向迈进。这样的组织形式可以通过将活动外包给网络成员，通过减轻自己的员工的经济负担，来增加灵活性。
从雇主的角度讲，这种做法是有其财务合理性的，但它却打破了分配平衡，使其朝着不利于新老员工的方向发展。尽管受此影响的很多员工最终都能找到新的机会，受雇也好，自谋职业也好，然而，从权益的损害、压力的加大以及家庭的破裂的角度来看，这种调整需要付出极大的社会成本。
2001年出现的企业丑闻进一步增加了公众对企业管理者的不信任，而新的丑闻还在不断涌现。结果是，员工们失去了工作和养老金，投资者也蒙受了损失，尤其是那些购买问题企业股票的投资者。这些不良行为使人们认识到，必须从法律上加强对高管们履行社会责任的情况及个人行为的控制力度。
组织启示