3.学校管理过程是一种具有周期性循环往复、阶梯式向前推进的过程
学校管理过程按照计划、执行、检查、处理的环节进行循环运转，每循环一次，就是一个周期。前一个周期结束，进入下一个周期，接着又从制订计划开始。这样周而复始，不停循环往复。但是，下一个管理周期不是前一个的重复，它是在前一个周期的基础上进行改进和提高，不断把各项工作往前推进。
[1]孙灿成：《学校管理学概论》，71页，北京，人民教育出版社，2004。
第二节 小学教育管理决策
西蒙认为：“正如行动的任务贯穿于整个组织一样，决策的任务也贯穿于整个管理组织中，二者紧紧地交织在一起。一般的管理理论必须包括能够确保做出正确决策的组织原则，正如它必须包括确保有效行动的原则一样。”[1]决策是管理者在一定条件下，运用科学的方法，发现问题和机遇、制定解决问题的方案，并对之进行选择的过程。
一、管理决策的模式
决策理论是现代西方管理理论中的一种重要理论。在决策理论中，存在着多种理论模式，这些理论模式都是从不同的角度对人类决策行为规律性的理论概括，虽然每一种理论模式都不是完美的，都存在着片面性，但它们也都有其合理性。
（一）古典理性决策模式
古典理性决策模式假定，决策应该是完全理性的，它采用一种最优化的策略，通过寻找最可行的方案以期最大化地达成目的和目标。其基本步骤是：一是澄清问题。在理性决策模式中，问题是清楚的、没有歧义的。决策者掌握着有关决策情境的所有信息。二是确立目的和目标。在理性决策中，目标是没有冲突的。三是列举所有可能的备择方案。四是评估每一种方案的结果。决策者能够对每一个方案的结果找到评价标准。五是选择最佳方案。六是执行决策并进行评估。理性决策模式必须满足以下一些条件：如能获取全部详细的决策信息（即信息的完备性）；能寻找出所有可能的决策方案；能对各种方案所产生的后果进行准确预测和正确估计；决策主体始终坚持理性活动，不存在任何非理性成分；决策者始终有能力选择出最佳的方案，等等。但是，在现实的决策活动中，几乎没有一项决策能够满足以上条件。由此可见，古典理性决策模式在现实的决策活动面前陷入了困境，它给教育决策者提供的只能是一种有价值的参考模式，而不是一个可操作的模式。
（二）满意决策模式
满意决策模式也叫有限理性决策模式，该理论的主要代表是赫伯特·西蒙，他在批评理性决策模式论的过程中提出了自己的有限理性决策模式，并因而建立了现代决策理论。西蒙认为，因为影响决策的因素太多，决策只能是令人满意的、有限理性的，而不可能是十全十美的。他提出了相对性准则，即满意决策准则，认为决策过程中不存在最优决策，而只有满意决策。所谓满意的决策准则，就是在决策时，确定一套标准，用来说明什么是令人满意的、最低限度的替代办法。如果考虑中的替代办法满足了或者超过了所有这些标准，那么这个替代办法就是令人满意的。
西蒙认为决策不仅仅是最后时刻的事情，它应该包括整个决策过程，决策过程是一个循环过程。其基本步骤有：[2]
①确认并界定问题。确认系统中存在的困难和不和谐是决策过程的第一步，需要管理者具备敏锐的洞察力和丰富的理论背景，正确地认识问题，并对其进行界定。比如，一群教师要求在选择课程资源方面拥有更大的自主权，这一行为可能被校长视为削弱其行政权威的企图，也可能被看作是教师的要求具有积极和创新的意义。
②分析当前情境中的问题。分析问题需要将问题分类。彼得·F·德鲁克提出了两种基本的决策类型——普通决策和特殊决策。普通决策源于既定的原则、政策和规则，可以说是程序决策或常规决策，是例行性的，组织上已经建立了处理这类问题的机制与流程。比如学校招生、课程安排、学生的期末考试组织等都属于这种类型。特殊决策是创造性决策。这类决策不是由既定条件引发的，不是一般的原则和规则所能够解决的，是一种特殊问题，需要管理者研究与问题相关的意见，采取新的决策。
③确立令人满意的决策标准。一般而言，人们用以判断决策的标准应与组织使命相一致。
④制定一个行动方案或策略。在认识问题、分析问题及限制条件后，就要制订系统的、深思熟虑的实施方案。该过程需要将备择方案具体化，预测方案可能的结果，对方案反复斟酌，选择一个行动方案。
⑤实施行动方案。行动方案一旦制订好，就要付诸实施。实施方案也就是执行决策也有四个步骤：计划、沟通、监控和评估。计划是将决策转化为具体计划，将实施方案的机制与细节具体化。沟通是要保证信息的公开、透明、畅通。监控是对行动方案实施的监督过程，可以及时纠正执行工作中的偏差，调整不合适的程序或方法。评估可以明确决策的执行情况，为下一周期的开始做好准备。
上述各阶段的划分只是就一般意义上而言，在实际的决策活动中，诸阶段常常是相互交织的。但西蒙的决策理论把整个管理过程看成决策过程，甚至认为管理就是决策，不免有点以偏概全。
（三）渐进决策模式
尽管满意决策模式非常适合处理教育管理中的诸多问题，但并不能适用于所有的情境。在复杂、多变的情境下，管理者很难对问题做出准确的判断，也很难做出一个令人满意的决策。为了解决满意决策模式不能解决的决策问题，林德布鲁姆首次介绍了渐进策略并加以系统阐述。这种模式认为人们在现实决策中很少使用理性决策模式，绝大多数决策都是通过缓慢的进度、小心地改变来实现的，因为决策中有很多因素是无法通过定量分析来进行比较的。这种模式所采用的是边走边看的方法，一切决策都是在原有的基础之上因陋就简、修修补补而成的，所以还被称作是“应付局面的科学”。
渐进决策模式不需要目标，不需要对备择方案及其相应结果做筋疲力尽的分析，也不需要对最佳结果或满意结果做先验的判定。相反，在决策者对行动方案达成一致意见以前，所考虑的只是那些与现实环境相近的少数的、有限的备择方案进行持续不断的结果比较。这种模式大大减少了备择方案的数量，只分析现实状态与预期结果之间的差异，忽略决策者兴趣以外的所有结果，大大降低了决策的复杂性，从而使决策变得易于掌握。
渐进决策理论模式是在批评理性决策理论模式的基础上提出的。将决策的运行看成是一个前后衔接的不间断的过程，强调在改变现状时必须维持组织的稳定，因而主张不间断地修正，具有合理性的一面。但这种决策理论模式也有其局限性，如果社会条件和环境发生巨变或对以往政策需要加以彻底改变时，主张修正和缓行就起不到什么作用，有时可能还会起阻碍作用。
（四）混合扫描决策模式
虽然应付的科学被广泛运用，但它也有自身的局限性：保守与漫无目的。大多数管理者是在占有的信息不全面和时间较为紧迫的情况下进行决策的。埃米塔伊·埃兹奥尼提出了一种针对复杂性与不确定性的实用的决策模式，该模式叫混合扫描模式或综合审视决策模式。混合扫描模式涉及两个问题：一是组织的宗旨和政策是什么：二是什么样的决策将推动组织实现其使命与政策。该模式试图利用部分信息制定出令人满意的策略，而不必因检验所有信息而使工作繁重，也不会因缺乏信息而盲目决策。
韦恩·霍伊和约翰·塔特对该模式总结出来七个基本原则：一是集中尝试和纠错。首先寻找大量的备选方案，然后对其加以选择、实施和验证，最后根据结构进行调整和修正。二是谨慎尝试。管理者要把每项决策看作是一项实验，时刻准备在必要时对其进行修改。三是如不确定，则尽量拖延。当情况不明时，就要推迟决策，等待并不总是一件坏事。四是分步执行决策。分阶段执行决策，评估每一阶段的结果，然后进入下一个阶段。五是如果没有把握，则把决策分成几个部分。犹豫不决的决策可以分为几个部分进行实验，不把所有的资源都用于一个决策。六是两边下注，以避免损失。如果每一个决策都能够取得令人满意的结果，就实施几个互相竞争的决策，然后根据实施结果调整。七是时刻准备推翻你的决策，保持决策的尝试性和实验性，避免决策者在只能获得部分信息的情况下对行动方案的过度投入。
混合扫描决策模式实际上是在对整个问题现有信息把握的基础上提出尽可能多的备选方案，采用尝试错误的方法对每个方案进行实验，然后找出合理的方案，并在新信息的基础上调整和修正所采用的方案。
上述四种决策模式，各有其利弊，并没有最好的决策模式，我们要在复杂的任务中，找出那些与环境相适应的模式。如果所要做出的决策简单、信息完整，并且组织成员无冲突，适合选择理性决策模式。当然，组织问题从来不是那么简单的，所以最优化不是真正的选择。满意决策模式为大多数问题的决策提供了方法，但是如果备择方案难以分辨，备择方案的结果过于复杂时，渐进模式和混合扫描模式是不错的选择，但也有人认为，渐进模式过于保守，并且会弄巧成拙，混合扫描模式更适用于较为复杂的决策。
二、教育管理决策的程序
决策作为管理的一种活动，包括了一定的步骤和程序，虽然决策的具体过程不尽相同，但就一般决策而言，主要分为以下几个阶段。
（一）识别问题
当管理者发现现实与期望之间存在差异，或者发现组织有超额完成现有目标的潜力，或者发现系统环境发生了变化、组织面临激烈的竞争，这时，就出现了问题或者出现了可能的机会。决策者必须对问题进行系统、及时的分析，抓住问题的本质和关键，识别问题涉及的范围和重要性程度，为后续决策工作的准确到位奠定基础。
问题的识别是决策过程的第一步，它需要教育管理者对值得关注的内、外环境进行监控，通过各种常规报告和其他的信息来源，敏锐地发现问题的萌芽，并对问题引起重视。问题确定后，教育管理者要善于识别问题的特征，分析该问题的影响是长远的还是暂时的，是能够解决的还是暂时无法解决的，是国家的、地方的还是学校内部的教育问题，是严重的、影响范围大的还是不严重的、影响范围小的，从而有的放矢地做出决策。
（二）诊断和原因分析
当问题或机遇出现时，管理人员需要进行诊断，分析问题或机遇出现的原因。要问它什么时候发生、在何处发生、怎样发生、对谁发生、紧迫程度如何、将导致何种后果等一系列问题，通过各种方法收集信息，然后对信息进行归纳、整理、分析，从而找出原因。
（三）环境分析与预测[3]
对问题进行识别和原因分析后，决策者需要考虑采取行动，对现实和潜在的影响因素进行矫正。在这之前，应当对影响决策的环境进行分析和预测。决策环境就是能够对决策产生影响的以及受到决策影响的各种对象的集合。这些决策环境可能是决策系统内部的，也可能是外部的。内部环境一般由内部资源环境、内部文化环境和内部综合环境构成。比如，对学校而言，内部资源包括学校管理者及教师人力资源、学校的办学经费、学校的硬件条件等内容，内部文化就是校园文化，综合环境就是指学校的综合实力和竞争力。外部环境是指组织系统外的政治、经济、文化、自然环境等。比如，国家对教育的一些政策规定，学校所处地的自然环境以及当地人们的价值观、学生家庭的经济情况等。这些内部、外部的环境左右着决策目标的制定，限制着这些方案的选择和执行。
（四）拟订可行方案
对程序性决策问题，比较容易找到可行方案，因为教育系统内部的规定和程序常常为这些问题提供了现成的答案。但非程序性决策就不同，因为它具有复杂和不确定性，没有现有的经验可寻。它需要决策者能够集思广益、开拓思路、大胆创新，尽可能多地列出能够实现目标的方案。
（五）选择方案
备选方案拟订后，决策者就要在这些备选方案中寻找最优或满意的方案，此时，需要对方案进行评价和筛选。评价事先要确定评价标准，一般是把目标或目标具体化之后的指标作为评价标准。在选择方案时，需从方案的可行性（方案实施的困难程度）、可接受性（所能获得的回报或价值的可接受性）、可靠性（方案实施出错的可能性）三个标准入手。通过比较，找出方案差异，比较优劣，从而选出具有综合优势的实施方案。
（六）选定方案的实施
在实施阶段，管理者需要运用行政、制度、宣传教育、奖惩等各种方法来保证所选择的方案得以实施。在这个过程中，管理者需要做好以下几个工作：
一要做好宣传教育工作，使组织全体成员都了解方案的内容、目的和意义。
二要健全组织机构，使各个机构的资源、信息能够上下畅通、各个要素能够充分发挥作用。
三要建立信息反馈系统，把实施过程中的情况和问题及时反馈，及时纠偏，保证目标顺利进行。