（七）评价与反馈
在该阶段，要对决策实施的效果进行总结和评价。一方面和目标进行比较，看是否有偏差出现，以便进行修正和完善。如有必要，还需要回到问题识别阶段，对问题重新分析，对方案重新评估，进入新的决策循环系统。另一方面，在该阶段，要对工作认真总结，以便总结经验教训，表彰先进，惩罚失误，为今后其他决策工作奠定良好的基础。
在这里，需要提醒大家的是，不能把以上这些决策程序当作教条来看待，在具体决策过程中，各个阶段也可能有所交叉；由于决策对象不同，各个阶段的比例也不尽一致，在某些决策中，省略某个阶段也是可以的。例如，程序化决策在很大程度上依赖以前的解决方法，因此其决策过程中的“拟订可行方案”阶段就可以省略。总而言之，我们要视决策者经验的多少、决策对象及手段的不同等情况来具体决定，这也就是说，对待决策步骤，应该采取灵活的态度。
三、影响小学教育管理决策的因素
在学校管理中，决策是校长的一项重要的、经常性的工作。“在任何学校，决策均占据日常生活的很大一部分，以至于人们司空见惯，对它视而不见。只有当出现问题、决策失误或协商过程瓦解时，大多数老师才觉察到决策的存在”（Warwick，1983）。当前学校管理决策面临内外部环境日趋复杂多变、利益相关者决策参与意识不断增强、决策主体日益多元等复杂的情况，学校管理决策必须积极应对这些变化，正确分析各种影响因素，提高学校管理决策质量。
（一）学校外部环境
学校决策是为学校的运行服务的，而学校是一个开放性的社会组织，社会环境对学校运行有诸多方面的影响，因此学校决策首先受到社会环境的影响。社会环境的稳定性与复杂性会影响校长决策。稳定简单的环境，决策过程相对简单，决策结果容易把握；不稳定、复杂的环境，决策过程复杂，决策结果很难预料。
①政治环境对教育管理者的影响是无所不在的。政治环境影响教育决策目标的确定，影响教育问题进入决策的议事日程。教育具有阶级性，教育决策的目标理所当然也具有阶级性，它总要反映占主导地位统治阶级和集团的利益、理想与愿望。另外，学校教育决策的问题要通过一定的政治过程才能进入议事日程，即教育行政部门、学校、社会之间的互动过程。最后，政治因素影响到校长决策方案的选择。教育方案的选择决定着教育资源在社会中的不同分布，但教育资源的分配受政治的影响，政治基础决定了不同阶级、不同集团及其成员在占有教育资源中的机会、权力和差异。[4]
②从经济环境的角度来说，学校决策必须考虑教育资源投入的多少。一个超出学校经济条件许可的决策方案是不可能得到实施的。决策要有一定的效益意识。
③从文化环境的角度看，文化是一个国家或地区的风俗、习惯、价值观、道德观、思想意识等构成的一个复合体，它对人们的生活起着潜移默化的影响，不同国家、地区的文化特征是不同的。文化直接影响着教育深层的价值取向，进而对学校的组织、制度等产生影响。教育活动本身也是传递、选择文化的过程。所以，文化对学校决策的影响是不言而喻的。
（二）学校内部环境
1.学校的发展现状
一方面，学校现有的矛盾、问题、需求是教育决策问题的直接来源；另一方面，校长的教育决策必须从学校实际出发，认真研究学校的实际，这样的决策才更具有可行性。
2.决策组织
决策所针对的是组织内部的问题，决策过程也是在组织内部完成的，因此，组织自身也会对决策产生影响。
①组织的文化。组织文化整合了组织成员的个性化价值取向，形成了趋向一致的组织理念，它对决策者的行为构成了一种强制性制约作用。比如，在保守型组织中，人们倾向于维持现状害怕变化，在这种组织中，给组织成员带来较大变化的决策不可能得到拥护。在进取型组织，人们喜欢变化，敢于创新，变革性的决策容易受到拥护。
②决策组织结构。组织结构有三种，即科层组织结构、横向组织结构、矩阵型组织结构。在科层组织结构中，是分层分级的，它自上而下建立起严格的命令与服从体系。在横向组织中，组织中的部门、成员的地位权力都是平等的，不存在命令与服从关系，但决策一旦做出，每个成员都要遵守。在矩阵型组织结构中，成员是为了实现特定的目标而临时组建起来的，受原单位和决策组织的双重领导。校长的决策与组织的结构关系密切，直接影响到决策权力的分配、决策人员的构成以及决策活动的全过程。比如，在科层制组织中，决策权力集中于校长，组织内各层级成员参与决策，这样的组织结构有利于决策问题的及时发现，但有时会出现决策者独断专行的工作作风。
③组织中的人际关系和利益冲突。一个人不可能脱离现实环境，脱离周围的人，而苦思冥想地做出任何一个决策，势必要与其他人发生接触（包括了解情况，征求意见和建议，共同讨论磋商等）。当决策有他人参与时，就构成了决策者与决策者之间以及决策者与参与者之间的人际关系。这种人际关系对决策的制定和实施有着极大的影响，可能是积极影响，也可能是消极影响。比如，如果校长能处理好校长和教职工代表大会之间的关系，那么就有利于充分发挥教职工群体在决策过程中的集体智慧，同时发挥他们的监督作用，减少决策的失误，落实过程中也会减少阻力。而利益是决策活动的出发点和归宿点，不同的利益主体在争取利益的过程中会产生利益冲突，决策活动不可避免地要受到利益冲突的影响和制约。
（三）决策主体
作为决策主体的校长，其能力素质、价值观以及对待风险的态度也会影响决策。决策主体的认知能力、搜集整理信息的能力、沟通能力、人际关系能力会对决策质量产生影响。决策主体的价值观会影响他对决策问题的判断并最终决定决策方案的选择。决策主体对待风险的态度主要有三种类型：风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型。不同的对待风险的态度对决策也有重大的影响，风险厌恶型倾向于选择收益率低但成功非常高的决策方案；风险中立型倾向于选择收益率与成功概率居中的决策方案；爱好风险型会选择收益率高但成功概率不高的决策方案。
总之，校长作为学校的决策者、指挥者和参与者，只有深刻把握影响自己科学决策的因素有哪些，并且把这些因素进行有效的整合，充分利用这些因素的优势，以科学发展观为指导，注重调查研究，善于博采众长，认真遵循规律，捕捉学校发展的关键问题，综合提炼，正确判断，果断决策，从而推动学校健康而快速发展。
[1]Simon.H.A.，Administrative Behavior，Fourth edition，New York：The Free Press，1997，p.1。
[2]［美］韦恩·K·霍伊，塞西尔·G·米斯克尔著，范国睿主译：《教育管理学：理论·研究·实践》，第7版，294页，北京，教育科学出版社，2007。
[3]张智光：《决策科学与艺术》，74页，北京，科学出版社，2006。
[4]王生：《校长决策研究——从一所中学的发展透视校长决策》，2002年南京师范大学博士论文。
第三节 小学教育管理控制
一、控制的概念
（一）控制的内涵
控制是学校管理者为保证实际工作与学校的计划相一致，或为使人们的行为遵循规范，所采取的监督和矫正等管理行为[1]。
在现代管理活动中，管理控制工作的目标主要有两个：
1.限制偏差的累积
一般来说，工作中出现偏差是不可避免的。但小的偏差失误在较长时间里会积累放大并最终对计划的正常实施造成威胁。因此管理控制应当能够及时地获取偏差信息。
2.适应环境的变化
制定出目标到目标实现前，总是需要相当一段时间。在这段时间，组织内部的条件和外部环境可能会发生一些变化。需要构建有效的控制系统帮助管理人员预测和把握这些变化，并对由此带来的机会和威胁做出反应。
（二）控制与计划的关系
①计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
②计划预先指出了所期望的行动和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。
③只有管理者获取关于每个部门、每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制订出有效的计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
④如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。计划和控制都是为了实现组织的目标，二者互相依存。
二、控制的过程与类型
（一）控制的基本过程
控制模型是根据预定的目标或标准探查偏差并给予更正的过程，主要依赖于情况的反馈。虽然管理对象千差万别，但控制的基本程序是基本相同的。控制模型有三个基本假设，这三个基本假设是利用传统控制模型来设计控制系统的前提条件。一是要有界限清楚的一致标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。二是能找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。三是当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。
虽然在教育领域内，对象比较复杂，但这种假设在一定程度上也是适用的。这种假设下的控制模式有六个相互联系的步骤。[2]
1.限定子系统范围
教育管理中，一项正式的控制模型可能是为某个部门、某个成员或整个组织建立的，而控制本身又可能是针对专门的问题而进行的。例如，在学校中对教学质量的控制，就要控制好教师资源、课程资源，而且要对教学的计划、实施、检查、总结等各个环节进行控制。所以，要制定一项正规的控制措施，首先要明确是对谁进行控制，为什么进行控制，确定好子系统的边界。
2.识别所要测量的特性
在控制过程中必须识别所要获得信息的种类。若建立正式控制过程，需要较早确定以下内容：第一，能够被测量的特性是什么？第二，获得与期望的目标相关的每个特性信息的成本如何？第三，是否每个特性的变化都影响子系统达成目标？在识别所要测量的特性后，管理者就要把那些能够测量的特性挑选出来。比如，在学校的教学质量控制中，影响质量的因素很多，有教师的理念、教学态度、教学方法、学生的学习习惯、学校的制度等，这些信息是否容易被测量出来，测量过程中需要多少的人力、物力，这些特性变化对教学质量的影响如何等，都需要进行分析，从而挑选出能够测量的特性出来。
3.建立标准
这里所说的标准是指评定组织或者个人某一确定活动成效的尺度。它是衡量实际工作绩效的依据和准绳。标准来自于组织目标，而不等于组织的目标。是根据组织的目标，由标准的设计者分解出来的，能够反映控制对象某方面本质特征的具体化、行为化因素应达到的程度。它是对控制对象进行价值判断的依据。控制标准要尽可能简单明了，容易测定，便于执行。如果对小学校长、教师的选聘，对教师教学质量的控制都有一定的标准，有些东西虽然不好量化，但仍会有一些定性的标准。
4.收集信息
收集信息是为了获得每个预定特性的度量情况。在教育系统内，收集信息的工作可以人做也可以机器做，可以用开会、谈话、报告、现场观察、统计报表等各种方法获得。但是，为了保证信息来源快捷、准确、真实，管理者需要设立专门的组织来从事这项工作，并针对不同的信息特性灵活选用获取信息方法。
5.衡量绩效
标准的制定是控制工作的出发点，但是，标准制定根本上是为了保证组织目标的实现。标准直接地被用于衡量实际业绩，即把实际工作成效与标准进行比较，找出实际业绩与控制标准之间的偏差信息，并据此对实际工作做出评估。
6.诊断与更正
包括估价偏差的类型和数量并寻找产生偏差的原因。不是任何偏差都需要采取纠正行动，仅在偏差较大又影响到目标时，才采取行动。分析原因是纠正偏差的前提和基础。产生偏差的原因是复杂的，可能是制度、政策上的问题，也可能是成员的态度问题，也可能是硬件设备的问题。着眼点应在如何采取更正措施，防止今后偏差的再次发生。
在实际控制中，并不是都要经过上述六个步骤，在很多情况下，限定子系统的范围，识别所要测量的特性以及建立标准这三个步骤只需要一次完成，以后很少变动。在衡量绩效后如果没有偏差，就让活动继续进行，再收集进一步活动的信息。如果衡量绩效发现偏差，就要诊断问题，分析偏差，找出原因，并给予更正，让纠正后的活动继续进行。