第三节 第二、三、四次融资的策略
2005年3月，维亚康姆公司提出以7500万美元买下公司，扎克伯格拒绝了。
《华盛顿邮报》提出以600万美元投资获取公司10%的股份，扎克伯格提出投资方的董事需由其老板格雷厄姆亲自出任，其他人免谈。格雷厄姆担心自己分身无术，便与扎克伯格达成不派董事的口头协议。由于邮报方面的高层谈判代表的父亲去世，投资正式协议签署要耽误些时日。
正在这时，位于硅谷的阿克塞尔合伙公司出场了，提出投资1270万美元。扎克伯格两难：《华盛顿邮报》方面估价低但不干预管理，且已口头达成协议；阿克塞尔方面会干预一些事务，但估价高、拥有硅谷的关系网络。陷入道德困境的扎克伯格征求了格雷厄姆的意见。格雷厄姆说：“对一个20岁的小伙子来说，真不错。他打电话来并不是告诉我他准备接受其他公司的投资，而是找我来商量。”格雷厄姆很赏识扎克伯格，同意了他的选择。经过此事，扎克伯格也更加尊重格雷厄姆，后者成了他的良师益友。
扎克伯格接受阿克塞尔公司的投资，但要求对方的主要合伙人布雷耶亲任董事，而不是其实际负责此项目的高级合伙人凯文。布雷耶接受了，他个人向“Facebook”投资100万美元。随后，“Facebook”董事席位变为5人：布雷耶、泰尔、帕克、扎克伯格和扎克伯格控制的一个空余名额。融资让萨瓦林的股份被稀释到10%，这使其大为光火，与扎克伯格决裂，完全退出了公司的管理。
2005年10月“Facebook”用户数突破500万。
2006年年初，维亚康姆公司想要注资或收购“Facebook”，未成。由格雷洛克公司牵头，美瑞泰克资本公司、泰尔和阿克塞尔公司等投资人，按注资前5亿美元估价，投入了2750万美元。来自格雷洛克公司的斯泽成为“Facebook”董事会的观察员。
2006年6月，雅虎表示愿意用10亿美元收购“Facebook”，并不愿意卖掉公司的扎克伯格遇上了难题。布雷耶极力主张接受，泰尔内心倾向接受但愿意尊重扎克伯格的立场，帕克站在扎克伯格一边。莫斯科维茨不同意卖。公司员工方面则是年长者主张卖，年轻者不愿意卖。不久雅虎将收购价降到8.5亿美元，“Facebook”董事会拒绝了这一交易。
这期间“Facebook”推出了起初遭遇用户强烈抵制的“动态新闻”，并做出了前景非常不明确的对社会开放“Facebook”注册的决定。其后雅虎重新提出10亿美元收购，暗示还可以提提价。动态新闻和开放注册获得成功，用户突破1000万，“Facebook”从学生世界变为整个世界，布雷耶也改变了主意，决定不卖。随后所有积极促进和赞同把公司卖给雅虎的管理层人员都不再被扎克伯格信任。
2007年5月，“Facebook”启动开放平台战略，人们可以在上面运行各种各样的应用程序。“开心农场”游戏一类的软件像雨后春笋一样在“Facebook”上流行起来。2009年这些滋生于“Facebook”中的软件公司创造了与“Facebook”一样的销售收入，约5亿美元。
平台战略的巨大成功让“Facebook”身价倍增。2007年10月，“Facebook”开始在谷歌和微软两大巨头间周旋寻价。最后微软同意150亿美元的估值水平，以2.4亿美元的投资获得1.6%股权。微软这项超高估值投资，主要是双方签订广告代理协议的一个副产品，也蕴含着要拉住“Facebook”以免其投入谷歌怀抱的目的：微软要求“Facebook”不能接受任何来自谷歌的投资。随着微软一同投资的还有李嘉诚、德国的风险投资公司。“Facebook”的第四轮融资共3.75亿美元。
之后，在布雷耶的要求下，扎克伯格挖来桑德伯格出任COO。桑德伯格帮助公司找出了新的广告业务模式，并对管理基础架构进行了重组。
第四节 第五轮融资，不得不上市的“被迫”
2009年5月，来自俄罗斯的数字天空科技公司按100亿美元的估值向“Facebook”投资2亿美元。
“Facebook”发展势如破竹，2010年7月，活跃用户超过5亿。2010年底，“Facebook”按500亿美元估值从高盛和俄罗斯数字天空科技公司获得5亿美元的投资（高盛4.5亿，数字天空5000万）。
美国《证券法》规定，如果股东人数达500人以上，公司必须公开财务报告，成为公众公司。目前扎克伯格非常不愿意让“Facebook”上市，但可能很快会因为股东人数问题而像当年的谷歌一样“被迫”上市。
帕克两次被自己所创建的公司赶走的经历，让扎克伯格很早就对风险资本家心存戒备。扎克伯格这个中学时代就拒绝过百万年薪诱惑的青年，决心掌握住自己的公司，这是他连接和改变世界的工具，赚钱不是他的主要目的，他已签署了巴菲特和盖茨倡议的财产捐赠协议。
为保持控制和公司自主发展，扎克伯格一直拒绝被整体收购的“发财和套现机会”，并且对任何可能让他失去公司管理控制权的交易都不感兴趣。在每一次需要给投资者董事席位的融资过程中，他都把能够与自己合意的对方最高人物亲自出任董事作为接受投资的必要条件。
扎克伯格能够一直控制住“Facebook”，帕克功不可没。2005年8月，帕克参加了一次有吸毒者参加的聚会，布雷耶坚持要帕克辞去总裁职务并放弃其认股权和董事席位。为避免扎克伯格为难，帕克放弃一半认股权，但要求将其董事席位交给扎克伯格控制，就是这个席位的继任人可以由扎克伯格随时指定，这样扎克伯格就控制了5人董事会中的3个。
对于由扎克伯格控制董事会的绝对多数，帕克并不认为这样会有什么好处，但比将席位交给其他人要好，因为那样可能使公司最终落入外部投资者控制，那将是最糟糕的结果，他痛恨风险资本家赶走公司创始人。
2008年6月，扎克伯格邀请安德森出任董事。安德森是投资者兼实业家，网景公司的创立者之一。“Facebook”董事会里安德森是扎克伯格的坚定同盟。对于扎克伯格牢牢控制公司，安德森认为“是好事”，只有年轻的CEO能持久运营一家大型科技公司。
布雷耶主要负责公司架构和招聘。“马克喜欢黑客文化和创造性混乱。”布雷耶说，“我给他的建议是在产品创新方面可以这样，但在另外的领域如销售、人力资源部或者法律部可不能这样。”泰尔是扎克伯格一贯的支持者，他表示“马克是我们永远的CEO”。泰尔对管理不感兴趣，他与扎克伯格谈得最多的是关于长期策略和金融市场环境。
年轻的扎克伯格愿意与任何人在任何时间谈论任何事情，特别是当对方是CEO时，他把这些会议当作学习过程。扎克伯格还曾专门去给格雷厄姆当了几天“跟班”，实地观摩和学习如何做一个CEO。2009年扎克伯格邀请了格雷厄姆出任董事。
2009年11月，扎克伯格对“Facebook”股票做了分类设置，把他和他的合作伙伴们所持的股票转换成投票权比例比较高的一类股份，以保证股权分散化以后的控制。
“Facebook”股权分散而不上市，吸纳的是那些成熟、具有判断能力的投资者的钱；中国公司股权集中而上市，圈集的是不成熟、缺乏判断能力的广大中小投资者的钱。“Facebook”以创始人和鼎力支持创始人的董事会为稳固的控制中心；中国公司以一股独大的大股东为稳固的控制中心，如果没有一股独大的大股东，公司则会没有稳固的控制中心，从而陷入高度的不稳定状态；“Facebook”可以在几乎一无所有的基础上基本自由地以股票作为支付工具来推动公司的发展；中国公司则是要在已经发展很好之后，经过并不实际对投资者负责的层层关口的审核，对外发行股票。
“Facebook”500亿美元市值的创造历程可以给我们多方面的启示，但是其中最重要的也许还是如何建立起现代公司与其投资者及资本市场之间的良性互动关系。
第四章 扎克伯格的事业发展秘笈
畅想法则：作为一个战略思考者，必须时时刻刻保持创新，保持人力。有人说，扎克伯格的成功在于他懂得用什么办法获得新生，事实上，比起新生，我们应该更想知道，他是如何处理公司财政经济问题以及对未来的设想？
第一节 选择合适的创业伙伴
朋友是一个人一生中最重要的人，有一个好朋友、好知己也是一生中很值得炫耀的事吧。拥有好的伙伴和知己，他们会在适当的时候给你适当的建议，让你有一种“山重水复疑无路，柳暗花明又一村”的感觉。
扎克伯格在创业、创建“Facebook”的时候，伙伴就有很多很多，他们的到来也让扎克伯格的生活轻松和美好了许多。
也许有一件事没有很多的人知道，那就是扎克伯格是一名红绿色盲！这对于一个企业家，尤其他是设计网络上的交友社交网站这么重要的一个社交平台的企业家来说，可是一个致命的弱点。但是这个弱点并没有遏制住扎克伯格前进的脚步，因为有关心他的人，在无时无刻地帮助着他。
刚刚创业不久，扎克伯格也是刚刚从哈佛大学辍学一心来忙“Facebook”而无法自拔，但是有一点让他十分为难，作为一名红绿色盲，他被陷在了设计网站的LOGO（标志）上面。一向认真的扎克伯格还为了这个LOGO而吃不下饭、睡不着觉，久而久之，这个高大的汉子在远远地看去似乎清瘦了许多。不过，关心他的人一直都不少，在得知扎克伯格正在为这一个小小的LOGO发愁的时候，扎克伯格的同窗好友安德鲁·麦克科伦（Andrew McCollum）在网上很认真地找到了阿尔·帕西诺（Al Pacino）头像为设计LOGO的蓝本，然后再将数字1和0再加上一些细节上的处理覆盖在蓝本的上面，设计出一个标志。也就是“Facebook”的标志，他的朋友很关心他，所以就把这个标志的颜色专门设计成了蓝白两种颜色。
如此细心呵护，可不是一般的朋友可以做得好、做得出来的。这样的情况让扎克伯格很是欣慰和满足。
还有一个在“Facebook”的公司里面不能不说的就是达斯汀·莫斯科维茨。他在扎克伯格的“Facebook”这个公司中是一个很重要的角色，之所以这么大的一个公司在非常高的速度之下还能够运转得很好，有很大的功劳是要归功于他的。
在扎克伯格还在懵懂的大学时期，达斯汀·莫斯科维茨就相当于扎克伯格的导师一样的重要。在扎克伯格从哈佛大学肄业了之后，扎克伯格重情重义，一直把达斯汀·莫斯科维茨看成是他成功的根本，所以在他要建立起“Facebook”这个公司的时候，就决定聘请这位导师做他公司的“高管”。首先扎克伯格是为了回报他，其次就是扎克伯格认为，他有这方面的天赋和才学。
显然，扎克伯格真的没有找错人，这个达斯汀·莫斯科维茨的确没有让他失望。作为一个“Facebook”的顶梁柱，他挑起了“Facebook”公司许多的重担，和扎克伯格一起创业。但是不能忽略的很重要的一点是，扎克伯格也是一直在付出的人，并不是朋友只为他。但是从长远来说，扎克伯格是因为有这么好的一名导师才会有今日的这番成就的。当然，没有人说他做得没有达斯汀·莫斯科维茨好，也没有人说如果扎克伯格没有了达斯汀·莫斯科维茨就不可能有今天，但是至少因为有了莫斯科维茨的存在，就让扎克伯格向梦想又走近了一步。也可以换个角度来说，如果没有莫斯科维茨，二十多岁的扎克伯格可能还没有人为他指路，走向今天，让他像今天这样坐在高档的写字楼里面，做着全公司从上到下都很敬仰的总裁CEO。
在“Facebook”公司刚刚成立的时候，所有人对这个刚刚成立的大型网络公司捏一把汗，扎克伯格也如此。作为一个公司的总裁，他时时刻刻都关心着自己的公司和品牌的一切。
第二节 和董事会打好关系
一个公司如果想要更长远地发展下去，那么不仅仅考验总裁的管理能力和员工工作有多么的努力，对于股东们的态度也是至关重要的一点。
作为一个“有限公司”，大到董事股东，小到员工清洁工，都是要团结起来一起把进步的速度推快，凡是有一点没有处理好，那么这速度就可能是越来越慢、越来越慢，直至到了最后如果想要再挽留住，再去攀登一下高峰，可能就会发现，那个时候就只剩下你一个总裁了。
无论是什么公司，大大小小都会有一些会议，这些会议也是关键。
在比较大型的会议里，如果是能坐在会议室里面听各方言论的那些人，必然是很重要的人物了，因为他们不是股东就是董事，最低也是某个部门的高管。在这个时候，作为一个总裁，就要时时刻刻领会他们的意向是什么，要做什么。
在会议中，要做一个“倾听者”。马克·扎克伯格说过：“别吵，听！”他经常在很多人的面前说过这句话，意思就是，要把别人的话听完整，才可能听懂这个人要干什么，但是扎克伯格已经做到了最高境界，就是已经读到了人们的心里去了。
你是CEO，整个公司不一定就要全权交给你。意见和建议对你来说就是最重要的。不要永远摆着一副权力强大的样子。微笑着点头听无论是员工还是部门经理的话。就和马克·扎克伯格一样，他虽然是红绿色盲，但是他的眼里不仅仅看不清楚某几种颜色，还看不见的就是那些职位和能否在公司里面立足的话。