做好人力资源工作的要义全在一个“信”字。一定要相信“人”身上的可能性是无限的。所以，真正高明的管理者，绝对不会拘泥于“套招”，而必然会长于“无招胜有招”。
“闲人”与“忙人”
在企业或组织中，未必忙人越多越好。有时候，闲人也会大显神通。
所有的老板都会关注一个员工工作量满负荷度的问题。这本身是一个最基本的管理学课题，并无差错，但如果将其绝对化就会有失偏颇。因为可以肯定地说：对于全体员工来讲，绝对不是所有人都越忙越好。只要所有的人忙得团团转就是一片繁荣的高效率景象，老板就会开心、满意，这绝对是一个低级的思维方式。因为，俗话说越忙越乱，人在忙的时候往往会忘记“效率”二字，也就是说，忙的时候往往是乱的，往往是疲于应付的，使出吃奶的劲儿弄完就行。所以，忙的时候十有八九效率是低的（至少是非常容易陷入这种局面）。
我公司最重要的业务部门初始时只有一位女经理，可是经过一段时间发现她实在是忙不过来，部门内问题成堆她也无暇顾及。无奈只好又为她配了一位副经理，以为情况会有所好转，但是过了一段时间发现这两位经理又都忙得不可开交，而部门内堆积如山的问题不但没有得到丝毫的解决，反而有愈积愈多、愈演愈烈之势。情急之下，公司只好又为他们配备了两位全脱产的经理助理，以为这下总会使局面能有个彻底的转变。但是，结果却令人极为失望——该部门的领导从一位变成了四位，尽管每个领导从上任伊始就会立刻成为忙碌之身，但是部门内的问题却依然不见丝毫解决的迹象。
我百思不得其解，只好采用最原始的盯梢的方法，一对一地近距离观察这几位部门领导的工作过程，想从中看出一些端倪。
经过几天的贴身跟踪，我终于发现了个中奥秘。
原来，这几位部门领导根本没有履行任何的管理职能，他们的所有精力，都被一些业务琐事所占据，令他们疲于应付，无暇他顾。
他们的手机总是一天24小时响个不停，所有大小琐事，员工都一律推到他们这里寻求解决，而他们也总是来者不拒，颇为尽职尽责地一一予以处理。他们一个个就像是救火队员，哪里出了问题就第一时间飞到哪里。他们总是亲自灭火，却从不认真思考问题的起源以及解决问题的方法，更不要提去落实这些方法了。因此，所有的问题都得不到根本的解决，不停地重复发生，而他们所能做的事情，也只能是不停地重复灭火。虽说把自己累个半死，四周却依然是火情四起，令他们身心俱疲。
简单点说，这是一种典型的治标不治本的管理方式。虽说意识当中也明白治本的重要，但是，仅治标这一件事儿已经占据了他们几乎所有的时间，根本没有多余的精力去治本了。到头来，尽管表现得极为敬业，却也只能落得个有苦劳没功劳的结果。老板不满意，自己也沮丧。
相信我公司的这种现象绝非独有，在许多其他公司也会是一种日常风景，所有的管理者们都不会陌生。
因此，总得有几个不忙的人，在一旁静静地看，静静地发现问题，静静地思考，静静地想解决办法。总得有个人静下来，不能都是忙人。静下来的人耐心观察一个星期，解决一个问题，就可能顶上几个大忙人忙活两个星期浪费的时间。所以，这样的静绝对不是一种效率的浪费，或者是养了闲人，相反，这样的静与闲恰恰是为了保证高效率的实现。当然，这样的人素质一定要高，素质低的人是不可能担此重任的。这样的人要老板亲自选，要通过长期观察进行资格判断。否则，就会有养闲人的风险。
所以，我认为，所有的公司，甚至于所有的关键部门，都应该有一个（或几个）闲人。他们主要负责管理的工作，必须从繁重的业务工作中解脱出来。当然，他们对业务要有深刻的了解，但是又绝不受制于业务（具体业务可由其他的专人去做）。他们只须负责在一旁冷眼旁观，发现并解决问题就行。而做这样的工作，他们需要时间，所以他们必须要闲下来。受制于业务从而琐事缠身的人是无法闲下来的，闲不下来他们也就必然会加入瞎忙的队伍，从而丧失掉为公司做出更具建设性贡献的机会。
如果我们能想起部队上的政委一职，就能大致体会到这个角色的真实意义。业务再强的师团长，也需要有个好政委替他把关。否则，多大、多牛的英雄也会吃败仗。
“专才”与“全才”
全才，亦即复合型人才，未必带来高效率。有时用专才要强于用全才。
专才，顾名思义，就是指只会做一件事儿的人，所谓一招鲜吃遍天；全才就是指会做很多件事儿的人，也就是我们经常说的复合型人才（一般指博而不精之人。当然，也有又博又精之人，但实属极少数，甚至堪称异类）。
用哪种人好？
首先，这要看情况，一般说来，最佳情况应该是（尤其是规模越大的企业越应该这样）：全才专用。就是说，人才，还是复合型的好，但最好固定在一个岗位上用。
但在现实生活中，大家往往会对全才有着过多的期待，甚至于接近神话。因此，我在此主要针对复合型人才的缺点进行剖析，但这并不意味着否认复合型人才的意义与价值。
人们喜欢复合型人才的理由很简单，也很合乎逻辑。复合型人才可以提高工作效率（什么活儿都能干），也可以降低人力成本（雇一个人顶上三个人），因此，不喜欢这种人才的老板肯定是脑袋进水了。
但是，用复合型人才也会存在一个巨大的陷阱。那就是，复合型人才也是人，毕竟精力有限。他可能能把所有的事情都做到八成，而把所有的事情都做到十成则绝无可能。然而，用专才则有可能大幅度提高或改善做事的效率与成果。比如，与一个全才相比，十个专才可能会把所有事情的效果提升到九成，这多出来的一成，将会成为企业异常宝贵的生产力与竞争力，这种竞争力所带来的潜在收益，将会远远超过用全才不用专才而节省下来的成本。
全才还有一个弊病。因为全而不得不事必躬亲，而他的时间毕竟有限，这就会使他无暇他顾，疲于奔命，不得不把有限的时间平摊给太多的事项，使本来时间充沛的话可以做到十成的事情，也只能做到六七成。最终搞到所有的事情都是不好不坏，不上不下，别别扭扭，死气沉沉。这种情况给企业带来的生产力的浪费也将是巨大的，所以是得不偿失的。
由此看来，专一些，闲一些，也许也是一种高超的用人之道。而满负荷、全才之类的想法在很多时候则很可能只是我们的一厢情愿，或者是自己给自己套上的紧箍咒而已。
所谓先入为主、画地为牢说的可能就是这个意思。
“管理型人才”与“业务型人才”
管理与业务本是两码事——业务好的人未必懂管理，管理好的人也未必精业务，但在现实世界中，这两个概念却被极大地混淆了。
中国企业中对于管理这个概念有正确理解者实在是凤毛麟角。我们通常都极大地混淆了管理与业务的关系。
实际上，简单点说，业务就是事儿，对企业来说就是赚钱这件事儿的具体途径、手段，而管理就是把事儿做好的方法，对企业来说就是如何做才能赚到最多的钱。这两个概念虽乍看相似，但仔细咀嚼、品味后却发现它们其实大有不同。说得极端一点儿，做事儿的方法要远远重要于事儿本身。只要有好方法，什么事儿都能做成；反之，没有好方法，你不可能做成任何事儿（或者说，即使做成了也难以持久。这就是打江山易、坐江山难的道理）。
而中国企业很可悲的一点，就是它们往往不可救药地存在着（或者说固守着）以业务来断管理的惯性思维。说得直白一些，它们的用人思维往往是这样的：提升某某当经理了，因为他的业务很出色，或是因为他干的时间长，业务经验很丰富。这真是一个奇怪的逻辑，一个人的业务好，只能代表他自己的成绩，而一个管理者是要对一个团队负责的，这能是一回事儿吗？把干的时间长、经验丰富作为评价一个人是否适合做管理者的依据之一，也难免有失偏颇。因为一个人干的时间长，只能证明这个人办事的熟练度高而已，未必能证明这个人办事的理念先进、思维明晰、富创造性、高效率。也就是说办事的熟练度高，未必能证明办事的质量高。这本是两码事。恰恰相反，经验的丰富以及高熟练度往往会让人产生思维与行为的惯性与定式，从而使这样的人容易固执、抱残守缺而缺乏进取心与创造性。这也就是我们常说的所谓经验主义害死人的道理。当然，这么说并不是否定经验的价值和意义，而是对于唯经验论的一种有益的警惕。
我们经常看到这样的场面：一个在某个行业工作了10年的人，为了否定一个新人的创新建议而用这样的说辞——在这个行业里，你干的时间长还是我干的时间长？这句话看似十分在理，实际上好好想想也有点蛮不讲理——对不起，一件事情的对与错取决于这件事情的本身，而不取决于看谁干的时间有多长。你如果要否定我，请拿出充分否定这件事的证据，而不是给我摆老资格。
实际上，在现实生活中，这种思维的害处已经无所不在了。我们经常可以看到，一个好好的业务人才，提拔到了管理者的岗位上后便迅速凋谢；我们还可以看到，在现实中数不清的管理得一塌糊涂的垃圾企业，其实并不缺乏拥有十年乃至几十年业务经验的业务高手。
说得极端一点儿，业务在很大程度上是可以泡出来的。只要别太废物，一件事儿干个八年、十年，业务想不熟练都难。而管理是需要学的、需要悟的，它是一门知识，一种智慧（千万别和我抬杠，我这样说并不意味着我认为业务不需要学、不需要悟，不是知识、不是智慧）。
伪“人才重视论”
打着“人才第一”的旗号行无视人才之实的老板们是可耻的。
现今的许多老板，别看平时把“人才第一”叫得山响，但是真正把人才放在眼里的，实在是少之又少。
我称这种人的理论为伪人才重视论。
我曾经在一家较具规模的集团公司工作过一段时间，那家公司的老板天天感叹没有人才，手下几百名员工却在天天流失——那家公司的员工平均每年都要走掉三分之一，最多的时候一个季度就有近60人辞职。甭管人力资源部门如何大力招工，都赶不上人员流失的速度，急得负责招聘的主管直掉眼泪。
原因也很简单，那家公司的员工满意度极差，我的感觉是打30分都不值。企业氛围死气沉沉，几乎可以说是人人思走。有员工打趣地形容道：咱们公司就是一家“人才培训学校”，好不容易培训好了却被别的公司“挖”走了。
情势已经到了如此地步，偏偏老板还振振有词——没事儿，大浪淘沙，留下的全是精英。
听闻此言，真让人哭笑不得——您这可不是大浪淘沙的动静，而是大浪淘金的动静。淘走的全是精英，留下的全是没人要的主儿才对吧？
也许是由于对员工的不忠行为极为愤恨，这位老板在员工离职时总要给员工添点儿堵，不是想方设法找个借口克扣工资，就是扣押员工的保证金不还——反正不能让你全身而退，一定得给你添点恶心。
这一招确实很灵，绊住了不少人。但员工也不是吃素的，他们总是想方设法地在正式离职前找个借口拿回自己应得的东西，然后再悄无声息地人间蒸发。
不止如此，就算那些暂时没有离职的员工，看到公司如此对待离职人员也是心凉了半截，真可谓人人自危，还能指望他们为公司忠心耿耿地服务恐怕已经是难上加难。这种糟糕的企业文化对员工示范作用之恶劣无以用言语形容。
其实，还有一笔极为重要的账老板没有算清楚。那就是，一个员工从青涩到成熟，企业需要付出多少成本进行培训与教育的账。当企业付出巨大的人力、物力、财力，好不容易将员工培养成熟，终于可以指望他们出成绩的时候，他们的离开将会给企业带来多么大的账面损失与潜在损失，到底我们的老板是否认真地计算过？
如果资本家真的是自私的，那么让自己的企业成为他人，尤其是自己的竞争对手的人才培养与输送学校实在是傻得可以，简直可以用大公无私来形容。