位高势强的人，习惯于接受道歉，不喜欢听到申诉的声音，这是人之常情。道歉还不一定肯接受，认为“道歉就可以了事，好像太过简单”。所以要想办法，或者透过适当的第三者，取得相当的谅解，才可能无事。
保持沉默，对上级而言，已经等于申诉。居上位的人，觉得很奇怪：“这个人怎么搞的？我说他做错了，他居然不说话，既不来道歉，也不找人来寻求谅解，真是好生奇怪！”
中国人的高明处，就表现在懂得用不说话来引发上级的好奇心，诱导他自动前来了解事实。而且由于没有申诉的声音，比较不容易引起上级的情绪化不满。上级以较为平静、宽容的心来检查我们，往往会接受“原来并没有错”的事实，笑着说：“你没有错，要讲啊！为什么不讲呢？”部属有机会让上司说出这种好心好意的话，当然是最大的收获。这时候就算答以“是啊，我并没有错误”，至少也收到申诉的效果，最重要的是，不至于产生后遗症。如果高明地回答：“有啦，还是有一些缺失，需要改进。”保证连升三级，一帆风顺。
听见上级指责，发现自己没有错误时，立即理直气壮地申诉，在中国社会，往往最为吃亏。
上级发觉自己指责错误，当然不可以恼羞成怒，却必须接受自己判断错误的事实，逼得他要向部属道歉：“对不起，你没有错，是我自己看错了。”将来倒霉的，必然是部属。
上级发现自己判断错误，已经觉得没有面子。不得不向部属道歉，更加没有面子。中国人没有面子的时候，最想得到的，便是把面子找回来。他专心一意地去找这一位部属的错误，相信不出两三天，就被他找到了。他会笑着说：“我前几天说你有错，你还不肯承认。现在呢？还有没有话讲？”这种结果，完全是部属咎由自取。到这个时候，才知道申诉有其后遗症，太晚了。
指责的人职位和我一般高，形势和我差不多，声望也隆不到哪里去，常见的反应是：“好，我承认我有错，你难道一点错误都没有吗”？于是毫不保留地把对方的错误，也宣扬开来，弄得对方下不了台。
“我老早知道你犯了错误，只是为了保持你的颜面，不说出来。想不到你不顾我的面子，公开抖出我的错误。鉴于彼此彼此的交互法则，我当然也比照办理，照样抖出你的错误，让你不必怪我无情，因为这是你自己找来的。”中国人的态度，一向十分讲理，而我们所尊奉的道理，即在彼此、彼此，“你如何待我，我即同样对待你”，说出来大家都能够谅解。
中国人有错误不是不可以说，而是：“应该说，但是不可以这样说。”有错误不指出来，怎么改进？有错误就抖出来，大家都难看。所以有错误一定要说，只是要说得够技巧，不使人没有面子，才算圆满。
“这种结果，是制度不完善的证明，如果制度不改，恐怕会一直错下去。”把责任推给制度，点醒他的错误，让他自己去改善，是我们常用的方式。
指责的人职位比我低，形势比我差，声望不如我，这时候首先要考虑一下，他是不是有人在后面撑腰？不然怎么会如此这般？如果是，要特别小心，不理会指责的人，却直探后面那位撑腰的高手，以便适时化解，他自然会制止指责的人，甚至叫他道歉了事。
若是背后并无高人，那么本着“不教训不行，否则别人可能学样”的精神，一定要把脚伸出去，踩得他永远不能超生。有时候“不发威，人家就会把我当成病猫”，大家一起来找麻烦，岂非防不胜防？
教训的方式当然也因人而异，有明有暗，有立即有延迟，有阴柔也有刚烈，必须谋定而后动，以免伤及自己而后悔不已。
西方人蒙受不白之冤，喜欢依法申诉。中国人则心里明白，法只能保护一时，得罪了人，却会引来长远的报复。息事宁人，表面上看起来很懦弱，实际上往往是根本化解之道。在法的方面获胜，若是在人的方面失去太多，恐怕会得不偿失。诉诸于法，原本是不得已才用，中国人常常透过法庭外的和解，用意即在避免或减轻因申诉产生的后遗症。
错在自己，当然不能申诉，否则越描越黑，弄得自己更加没有面子；错不在我，也不全然可以申诉，要考虑一下，申诉的结果会不会影响到上司或同事。真正应该负责的人，已经听到指责的声音，可能已经设法化解。如果经由他的努力，自己照样可以获得澄清，为什么不稍微等候一下，让它自然消解，更为省力省事！
申诉并不影响他人，这时再想怎样申诉最为有效？对上、平行、对下不过是三个大方向，还要仔细研究对方的背景、未来发展和指责的用意，来调整自己的申诉方式。有时候不申诉反而能够获得一位良师益友，或者得到一位能够提携自己的上司，因申诉而坐失如此良机，不如忍一时而造福自己。
能不申诉便不申诉，并不是怕事。用不同的方式来申诉，主要在保护自己。怕事不好，惹事生事更不好。先保住自己，再来有效地申诉，可能冷静下来之后，不想申诉了，反正有一天水落石便露出，急什么呢？
第四节〓最好做到会而不议会而不议，基本上含有两种不同的意义：第一种是“开会时大家不开心议题，也不用心商议。”见面打哈哈，别人发言时打哈欠，被问时笑哈哈，听得高兴时哈哈笑。这种情况，不但不能产生会议的正常效果，反而容易被有心人所利用，作为不法勾当的背书工具，当然是不好的现象，应该受指责，更应该想办法加以改变。
第二种意义则是“会前已经充分沟通，建立共识；开会时又没有什么变数，不必多商议，即能获得大家都能接受的答案。”请问，这有什么不好？
这两种截然不同的气氛，实际上都和主持人的领导风格密切相关。主持人希望大家“会而议”，大家会前就心怀鬼胎，秘而不宣，彼此互不沟通，以期会议中各显神通，让主持人刮目相看而视为杰出人才。“会而议”演变成为大家互相攀比、各争功劳的局面，就会引起恶性的竞争，造成同归于尽的凄惨结果。因此鉴于“上有政策下有对策”的精神，成员为求自保，逐渐形成“会而不议”的第一种情况，可以看成“会而议”的一种反动。反正“会而议”
可能死得很惨，不如会而不议听天由命来得省力又省事，当然很快就有志一同的同流合污了。
请看事实的演变，主持人刚刚宣布大家要认真开会，踊跃发言，大胆直说时，大家都心存观望，面面相觑，谁也不敢贸然尝试。主持人不得不以身作则，有话直说，于是少数急进者冒险跟进，无非是一赌自己的前程。主持人为求激励大家，对这些急进者加以鼓励，大家就风起云涌，热烈响应。这时候对的也说，不对的也说，知道的固然滔滔不绝，不知道的为了前程，也只好充内行，抓住一点大作文章。历史上大鸣大放的结局，在主持人下不了台阶或者恼羞成怒的紧束政策下，不知道增添多少冤魂！“会而议”产生许多“一开口便成烈士”的教训。大家三缄其口，顾左右而言他，不谈正经事比较安全，构成中国人喜欢聊天、却害怕开会的普遍心态。
第一种会而不议，问起来大家都厌恶，打听起来却又众人皆如此，这不是矛盾吗？不矛盾，是理所当然，势所必然，迟早会产生这种后果，因为中国人的习惯，喜欢直言，却又消受不了，觉得很没有面子，有时会恼羞成怒。请听这两句话，便知其中奥妙：
１。你的意见很好，当然应该说出来。
２。但是，你怎么可以这样讲呢？
你应该讲，却不应该这样讲。讲到我生气，当然算你倒霉，江山代有冤死鬼，都是祸从口出的直言不讳者，叫人怎么敢“会而议”呢？议得合理还好，不合意，“你怎么这样讲”的罪名，有谁承担得起？
还有，中国人“会前、会后都比较容易沟通，偏偏会议时大家面对面，最难沟通。”为什么一定要强人所难，务求“会而议”呢？会前、会后比较不容易引起面子问题，会议时大家聚集在一起，面子最容易产生问题，当然也最容易出问题，最好会而不议，比较安全。
我们常说“见面三分情”，却没有人说“会议三分情”。会前、会后的见面，属于非正式的，不必分输赢的，就算分出输赢也没有别人在场亲眼目睹，必要时可以否认，当然能够放心地以三分情来彼此缓和一些压力。会议时的见面，属于正式的，随时要分出输赢，而且在那么多人面前，更不容许自己丢人现眼，因此三分情使不出来，反而要故作一切依法，对事不对人，结果不但增加沟通的困难，而且更加容易得罪人。
对中国人而言，会议固然是自我表现的良机，却也同时是埋葬自己的场所。两者之间，如何妥为抉择，经常是对前者毫无把握，因为决定权在上级，而后者则自己比较容易规避，只要记住“少开口没有人会把你当哑巴”，便能够确保“无过”。考虑的结果，大多采取“会议中少发言，会后再来加以痛批”的“自我平衡”策略，安全第一，不是吗？
我们的建议，中国式会议最好以“３∶１∶３”的过程来进行。意思是会议如果预订一个小时，大家就要在会前花三个小时来充分沟通，会议时获得一个富于弹性的共识，会后再花费三个小时，依据这个共识来进一步彼此沟通，寻找可行的途径。会前沟通，应该是开会有没有效果的基础，不可以把一切希望，寄托在会议上面，以免造成“会前不用心，开会乱讲话”的恶果。
主持人首先要确立自己的开会政策：一是不召开不必要的会议，能不开就不要开。只有必要的会议，才允许召开，以免浪费时间、人力和物力，造成成本的增加。二是不容许没有效果的会议，否则要追究申请召集会议者的责任，为什么让会议开得没有效果？使大家对会议不敢掉以轻心，反正到时候看到什么情况再出什么主意，何必会前多操心？或者会前埋头苦思，准备在开会时一鸣惊人，压倒所有同僚，形成主持人的爱将，却又成为大家的共同敌人。
这两种情况，都可能产生会议的反效果，必须加以避免。三是既不鼓励也不压制大家发言，有话请说，要说到大家都有面子，没有人发脾气的程度，才算发言高手，有资格在会议时发言。否则会前就应该把自己的意见告诉承办人员，让他去承担风险。无话可说或者有话不敢说的人，让他们尝尝一片沉默的可怕，主持人越不开口，大家便越不自在，看以后大家会不会逐渐改善？主持人少说话，大家才不得不开口。主持人爱说话，大家心知肚明，找大家来听训的，开会不过是好听的名堂，省省力气吧！
开会要求产生效果，必须会前多多沟通。这时候比较没有顾虑，比较不容易当场令某些人难堪，比较不会引起主持人的立即判决，沟通起来，多半比较顺畅。
会前沟通的良好基础，在于“谁也不必居功”，因为主持人不会把会议当作“斗兽场”，让大家在会议中做困兽之斗。功劳是推出来的，不是争出来的。大家心存不争，或者懂得用让来争，自然会前能够毫无保留地实话实说。只要会前充分沟通，达成某种程度的共识，会议时大家依此共识放心地补充和引申，不致当面有过节，当然没有人引起面子问题。这样的会而不议，才属常态，成为中国式管理会议的最佳方式。
第五节〓用“议而不决”来建立协同一致力会而不议，却能够获得共识，使大家下定决心，要按照共同的认知而用心达成任务。既不必在会议中大费唇舌，也不用担心言词得罪同仁，引起会议抵制的麻烦。由于会前沟通得宜，会议中轻轻松松，就顺利通过，实在是大家都愉快的会议方式，合乎安人的要求。
若是会而有议的必要，非议不可，主席就应该提醒自己：此事共识尚未达成，不是会前沟通不良，便是彼此之间仍有歧见。最好不要做成决议，以免造成后患。
凡是和中国人相处较久，比较了解中国人的西方有识之士，都会体认到中国人没有办法讨论的特性。韩非子在《说难篇》中，列举十五种情况，以显示表达意见不妥当足以危害自己性命的可能性，到今天为止，仍然存在。譬如会议中有人赞成也有人反对，会后在外面流传整个的过程，常常引起当事人的不满，认为开会时的主张，何必在会后向他人张扬，是不是想夸示自己的高明，而置同仁于难堪的境地？如果造成权益受损者的反弹或威力，岂非更为不利？工作中的若干阻力，来自会议过程中意见的冲突或不和，应该是许多人心有同感的事实。中国人常把议决看成会议中派系的对决，将通过与否和派系的面子与实力连结在一起，情绪的激动往往取代理性的判断，是议而不决的最有力支撑点。