说了这些，我还是放心不下，只得利用他的热情，再玩一个“调虎离山”的游戏。我得到大老板同意之后告诉他：物料方面近期总是不能按时到位，严重影响了正常生产，希望他重点跟踪采购的工作，保证原材料准时供给。
让“皇子”跟踪采购部门的工作，我其实是藏有一个“不可告人”的想法：这个部门的员工都是本地人，而且集中了公司内大部分“皇亲国戚”，让他去折腾一番，让他们相互斗得你死我活，可以有一箭三雕的效果——既可以挫一挫这位“皇子”的锐气，又可以压制那些“皇亲国戚”过分的趾高气扬，还可以避免其他部门受到他的干扰。
采购部门以前属于大老板兼管，大宗原材料订购必须由大老板签字核准后才可以执行，一直以来，这些“皇亲国戚”尽管私下明争暗斗，但在大老板面前始终表现得服服帖帖、唯命是从。“皇子”的突然介入，打破了这种平衡。而且下车伊始，“皇子”对任何人都敢于吆五喝六的行为，马上就引起了这些“皇亲国戚”的极度不满，于是，双方私下找我投诉、评理的现象接踵而来。我要么“各打五十大板”，要么让双方大度一些，然后冷处理。而他们争斗起来似乎乐此不疲，我也顺势坐山观虎斗，让他们慢慢折腾去吧……
可是，好景不长，两个月之后，“皇子”在折腾中为了推行理想中的“零库存”，擅自做主，大大缩短了供应商的送货时间。他似乎认为供应商专门只恭候着我们这一家公司，采购部一下达订单，就要求对方马上送货，供应商为此疲于奔命，苦不堪言，纷纷反馈到大老板那里。
更为严重的是，“皇子”于得意忘形中犯下了两桩大忌：一是在“皇亲国戚”中以大老板的名义发号施令；二是大宗原材料的订购，他竟然擅自越权在采购单“核准”栏内签上自己的大名，这等于将大老板“挤”出了直管的行列！
大老板警惕了，迅速调整分工，不再让“皇子”独自处理问题，要求他平时跟着我，协助处理日常事务。
这时，我看到一家机构发来的培训广告，觉得有必要让“皇子”去听一听、学几招，于是，安排他参加了为期半个月的管理培训。可是，半个月之后，“皇子”回来了，顺便捎带来一位名气很大的“太傅”。
“皇子”坦言，这是他认的老师，可以对企业进行管理咨询，帮助企业实现管理提升。大老板不明就里，当场就同意“专家”进入企业调查半个月，然后拿出整改方案。
我紧密配合“专家”的节奏，提供了所有非机密的资料和数据。最后，“专家”私下对我说出的结论相当于全盘否定过去的做法：所有规则、流程、体系都需要重建，一是建议推行××管理模式，二是调整管理架构，“与其修修补补，不如推倒重建”。最让人吃惊的是，方案的核心要让董事会、董事长彻底放弃管理权限，彻底实现职业经理人制度，并建议由我来当家做主，出任真正意义上的第一任“独揽朝纲”的职业经理人。我大吃一惊：目前的大环境之下，这不是要把我架到火上去烤吗？这个方案表面上会让我风光无限，不受任何羁绊，实则是让我成为众矢之的，成为股东们枪口瞄准的出头鸟，并且暗藏着为“皇子”的下一步接班在架构上铺平道路的谋略。看来，“皇子”醉翁之意不在酒，意在抢班夺权！
紧接着，HR经理私下告诉我：“皇子”在悄悄培植自己的势力，谋划着“一朝君子一朝臣”的布局，有证据表明，许多中层职员要么向他“暗送秋波”，要么与他拉拉扯扯。
听完HR经理说出的名单，我告诉他：不要疑心太重，正常往来无可厚非，谁都会有几个朋友，不可小题大做，更不能以小人之心度君子之腹，那些捕风捉影的玩意儿也许根本就是子虚乌有，用不着去计较。
可是，HR经理说出的一个事实却让我不得不相信：此时已是年底了，HR部门与各分厂领导及股东们商量出一个平衡各种利益关系的年终奖方案，已经细化到具体的名单和金额，交给“皇子”审阅时，他却要求大幅增加部分中层主管的奖金数量，减少大部分基层职员的奖金，以保持总额不变，而这些中层主管就是平时与“皇子”往来最多的成员！
这份修改过数据的手稿就在HR经理的手上，我拿过来看了一眼，感觉很不合常理。看来，确实有一些聪明过头的中层主管紧跟、拥戴着“皇子”，盘算着“皇子”有朝一日“即位”之后，自己因拥立“新君”有功而分得一杯残羹；而“皇子”在“太傅”的唆使下也蠢蠢欲动。如果他只是局限在一个地方，只是在这里捅一捅、那里捣一捣，我倒是可以与他相安无事，可是，这家伙太自信，玩得太离谱了！
说句实在话，我并不担心被人顶替，也从来不担心会失业，混到这个份上了，只要给猎头朋友透出一点点风声，工作机会比比皆是。“皇子”的能力，我心里也有底，知道他至少目前还不是主导全局的材料。我只是不想因为他的折腾，让我辛辛苦苦做顺了的企业再度出现混乱。
当晚，我约见了大老板，先是拿出了这份修改过的年终奖手稿，再道出了咨询专家的整改方案。大老板大吃一惊，之后便陷入了沉思，我顺便提出自己的建议：“送他到一个正规的管理学院学习几年吧，等到他成熟一些，知识丰富一些，懂得一些应变规则了，再回来主导大局可能更合适！”
说出这一建议之前，我私下在考虑：“皇子”如果学成归来，自然会通情达理，我也就不用再饱受折腾；即使学得不伦不类，我也不用担心，几年之后我可能早已隐退归根，任他去折腾吧，反正是他家的“江山”，与我无关……
大老板同意了我的建议，答应过完春节就送他去深造，并且希望春节前由我出面组织同事们为他送行，给足他面子。
欢送晚宴上，面对“皇子”恋恋不舍的表述，我诚挚地劝他：“你还年轻，好好学习吧，学成归来后，不仅我这位置是你的，董事长的宝座也可能是你的，你急什么啊？”
职业经理人与民企老板的磨合思考
职业经理人进入民企，经历了初期的亲自“诊断”过程后，面对管理基础薄弱、资源不能共享、各级管理人员像消防队员一样穷于应付随时可能出现的异常情况，而企业却还在继续赢利的“怪状”，试图有所作为，又感到处处受到束缚，导致自己不能放开手脚、工作不能起步、目标不能达成，于是，抱怨老板不放权，把责任全部归结为老板的胸怀问题。
这是许多职业经理人面对的共同课题，这类问题，如果我们进行换位思考，就容易理解，容易接受，也更容易拿出应对措施。
进入民企，下车伊始，如果急于求成，去对老板讲理论上的大道理，去指责这个做法不正确，那个流程要改进，说到最后，也许有的股东就会反诘一句：“你说得这么恐怖，为什么我还能生存，还能赚钱？我能赢利就是硬道理！”表面上的几句话，就会呛得我们无路可逃。他会轻视我们，把我们当做“书呆子”和“侃爷”对待，在实际工作中，他也会坚持自己的熟门熟路，表现出极度的不放心，不配合。
其实，他的出发点，并不是不想通过一场规范化的改造提升企业的管理，而是对我们缺乏基本的信任，出于一种自我保护的本能，担心我们把他的“江山”整垮了。
换位思考，就容易理解了：人家凭什么信任我们？要明白，这是人家千辛万苦才挣来的家业。他还没看到我们的能力，只是通过极少的信息量对我们有初步了解，没有看到我们做事的风格和能力，没有看到我们做人的品性和胸怀，就放手让我们去折腾，风险由谁承担？
另一方面，客观地讲，在职业经理人队伍中，不乏缺乏职业道德和实际能力的“侃爷”，他们进入企业折腾一阵子，不负责任地砸烂一个旧的体系，却没有能力建立一个新的模式。最后，黔驴技穷，把一个企业的原有管理体系折腾得“非驴非马”，留下一个烂摊子，还是要老板出面收拾、买单。前车之鉴，也让这些民企老板有了一种“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的警惕心理。
所以，老板的这种“事事不信任，处处谨慎行事”、“小心驶得万年船”的心理，并不是没有道理。
面对这种现状，许多擅长说教的理论家主张先给老板“洗脑”，让他对自己佩服得五体投地，然后再进行整合。我个人感觉，这一观点在理论上也许说得通，但在现实中，其可行性基本不存在：
其一，对老板讲理论，讲他未曾见过的做法，他并不具备接受理论的文化底蕴和思想基础，理论家的说教，就好像秀才遇到兵一样。有些暴发的老板，虽然一个个在社交场面上像绅士一般，但其身上的“泥土”并没有洗净，骨子里始终还停留在“农民企业家”的境界。他们只相信自己摸索出来的经验，只相信“赚钱才是硬道理”，他们需要的是看得见、摸得着的东西，是立竿见影的效果。对他们讲这些大道理，无异于资深学者给小学生讲解高深理论一样，他们不会有兴趣，也没有达到先接受理论、再用理论指导行动的境界，不会被“洗脑”，更不会在说教下马上热血沸腾。
其二，他们沉浸在过去的成功经验里，对于现状，只是有一种理顺、改良的愿望，如果要推翻过去的做法，来一次翻天覆地的彻底革命，他们会担心而不会期待。因此，无论是心理上还是行为上，他们并不接受“砸烂一个旧世界，重建一个新世界”的宏伟设想。
其三，职业经理人在时间上并没有自由的伸缩度。民企老板都是实用主义者，两三个月的时间内，如果经理人还处在说教、计划阶段，没有任何动作和成效，他们就会怀疑经理人这个“外来的和尚”会不会念出真经了。一旦产生疑虑，民企老板就会付诸行动，会重新审视职业经理人的价值，考虑其去留问题，不会再给出充足的时间让经理人去施展才能。
在民企老板失去耐心之前，职业经理人不要企求进行一次“面”上的变革，而是必须放弃那些说教、“洗脑”的幻想，在磨合期内找出一至两个突破点，解决三至四个实际问题，才有混下去的资本！
小心“卸磨杀驴”
2010年10月下旬的一天，30岁的职场朋友刘总助（总经理助理）打来电话，语调低沉地倾诉：“这几天总感觉惶恐不安，并不是我犯下了什么过错，而是老板好像突然之间脸色越来越难看，商谈工作时，要么一副爱理不理的样子，要么直接流露出不耐烦的口气，这种情况持续半个多月了。我也曾反复自省，总感觉无论是工作方面，还是人际关系方面，都不存在明显的过失。看来，不幸被你言中，这样下去，我当初与老板的口头约定越来越接近‘鸡飞蛋打’了……”
刘总助到这家公司前，曾是另一家3人五金企业的总经理助理，陪同老东家出席几次行业协会组织的聚会之后，被现在企业的老板相中，在新东家私下许愿5%的股份诱惑之下，刘总助于29年年底毅然与老东家友好分手，来到了这家与老东家产品基本相同的1多人的五金企业，心甘情愿地以“暂领”月薪40千元的低薪出任总经理助理职务，开始了着手理顺这家建厂不满5年、刚刚经历了暴发过程的新企业的职业历程。
在刘总助改换门庭、走马上任之前，他与朋友有一次聚会，聚会中，朋友们在充分肯定他个人能力的前提下，善意地提醒了两点：一是注意要与新东家白纸黑字签下合作协议，明确股份，并以股东身份要求查阅每月的财务报表；二是向新东家索取股东章程之类的相关文书，明白自己的权利和责任。
也许是刘总助轻信新东家，又或者是他认为自己终于脱离了苦海，大小也成了个老板，一直沉浸在内心的喜悦和得意之中，所以朋友们的劝诫似乎并未引起他的重视，大庭广众之下，他反而高调地劝大家放下心来：“新东家口口声声强调的是诚信，人家没有诚信也就不可能迅速成长和发展到今天，我们不能以小人之心度君子之腹。老板不止一次说过，他需要的是事业伙伴，不是简单的打工者，公司的管理者不能有打工者的临时思想，尤其是这类重要岗位的当家人选，他所物色的对象，是把工作当成事业来做的股东，而不是需要在利益上时时斤斤计较的打工者。只要工作上有了成绩，企业将来发展壮大了，大家一荣俱荣。”
看到他已经将话说到了这个份上，朋友们也就不便多说什么，只是在如何进入、如何起步到具体事务的操控方面为他出谋划策，并祝愿他顺风顺水、马到成功。
刘总助摇身一变，成了这家小企业的“股东”之后，果然出手不凡，在老板的强势支持之下，顺利实施新政，只用了半年时间就逐步建立起基本的“游戏规则”，使这家企业由以前的松散式管理过渡到相对规范的制度化约束：首先利用自己熟悉五金行业生产、工艺方面的优势，从生产流程的理顺入手，迅速完善生产计划、人员培训、作业指导书、产品检验标准、检验检测方法、人员定岗定编之类的基础工作，并因地制宜，分别推行了车间、小组和个人计件计酬；再延伸到理顺和规范开发、设计、技术流程，同步建立起相应的规则；接着理顺物料采购流程，实施了供应商遴选、淘汰、评估标准之类的相关规则，与供应商建立起合作伙伴关系；深入销售部门，完善了客户跟踪管理、产品售后服务流程；然后，从宏观上搭建起涵盖全公司的行政人事流程和管理制度；最后，协助老板建立和完善了财务、仓储之类管钱管物的内部控制体系，并一一推行。
因为企业规模不大，实施变革本身就有一个“船小好掉头”的先天优势，加上老板在宏观与微观方面的倾力支持，各部门主管见风使舵般的鼎力配合，“好风凭借力，送我上青云”，刘总助主导的新政在自身春风得意的良好感觉之中，只用半年时间便搭起了基本的框架，建起了配套的“游戏规则”。他又用了几个月时间，通过大大小小的修修补补和不断的调整、完善，实现了框架与规则的有机结合，无论从总体上还是从细节上，一整套量身定制的具有该企业自身特色的制度、流程、体系逐步转化为规矩和效率，并在老板的指令下相对固化，后续的工作重点只是维护和微调了。