人力资本不仅仅来源于学校教育，它还来自个人的经验、创造力等等。
——诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·卢卡斯
劳动者成为资本拥有者，不是公司股票的所有权扩散到民间，而是由于劳动者挖掘了具有经济价值的知识和技能。
——诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨
人力资本指的是技能，至少在我的理解里是如此的，我觉得那是一套技能，也许是智力上的，也许是体力上的，也许是人际关系方面的。人力资本的发展不能够脱离知识存量，但肯定不同于知识存量。
——诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·索洛
企业最大的资产是人。
——“松下电器”创始人松下幸之助
能用最优秀的人才，就不怕没有优秀的企业。
——时代华纳前总裁史蒂夫·罗斯
名言解读
古语说：“千军易得，一将难求。”求的就是高质量的人才。我国著名核物理学家钱学森当年从美国回归时，遇到百般阻挠，原因何在？一位美军高级将领给出了形象的答案，他说，宁愿枪毙钱学森，也不愿意他回到中国，因为他“一个人可以顶五个师”。所以钱学森在美国被扣五年才得以返回，而他一回国，便对“两弹一星”的成功起到了至关重要的作用。这就是人才的重要性，其释放出的能量是一般人无法相提并论的。
像钱学森这样的人才是如何形成的呢？我们如何才能让自己拥有更多的资本呢？这种资本也就是现代经济学中所谓的人力资本。
虽然最早的人力资本思想可以追溯到古希腊思想家柏拉图的著作。但比较完整的理论体系是20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔首先创立的。按照他们的理论，人力资本是指存在于人体之中的具有经济价值的知识、技能和体力（健康状况）等质量因素之和。简而言之，就是指劳动者受到教育、培训、实践经验、迁移、保健等方面的投资而获得的知识和技能的积累，亦称“非物力资本”。由于这种知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成了一种特定的资本——人力资本。这一理论有两个核心观点，一是在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用；二是人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。
舒尔茨经过对美国农业经济问题的长期研究，发现从20世纪初到20世纪50年代，美国的农业产量迅速增加，农业生产率大幅度提高，其主要原因并不是土地、人口数量或资本投入的大量增加，而是由于科学技术水平的不断进步和人的生产能力的迅速提高。如果按照以前传统的经济理论所认为的那样——经济增长取决于物质资本和劳动力的增加，是很难解释清楚这种增长的实质所在的。为此，舒尔茨于1960年在其《人力资本的投资》一书中，首次以“人力资本投资”的概念，来解释这种体现在劳动者身上的、以劳动的数量和质量表示出的资金投入效应，并提出了人的健康、知识和能力等方面因素的提高对经济增长的贡献，要远比物质资本和劳动力数量的增加重要这一新观点。这个新观点突破了只有厂房、机器、存货等有形物质才是资本的传统观念，转向强调人力资本的增进和技术水平的提高在经济发展中的特殊作用，认为提高人力资本水平是刺激经济增长、缩小收入差距的根本所在。贝克尔在1964年出版的《人力资本》一书中强调了正规教育和职业培训在人力资本形成中的重要作用。
人力资本，比物质、货币等硬资本具有更大的增值空间，特别是在当今后工业时期和知识经济初期，人力资本有着更大的增值潜力。因为作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配置资源、调整企业发展战略等市场应变能力。对人力资本进行投资，对GDP的增长具有更高的贡献率，因为人力资本的积累和增加对经济增长与社会发展的贡献远比物质资本、劳动力数量增加重要得多。1990年美国人均社会总财富大约为42.1万美元，其中24.8万美元为人力资本，占人均社会总财富的59%。其他几个发达国家如加拿大、德国、日本的人均人力资本分别为15.5万美元、31.5万美元、45.8万美元。
人力资本理论主要有以下内容：
1. 人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。
2. 在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资本增长速度快。
3. 人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的手段，所以也可以把人力投资视为教育投资。生产力三要素之一的人力资源显然还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。
4. 教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
我们常说的充电其实就是让自己拥有更高的人力资本的一种方式，当然，在工作的过程中，我们也可以通过积累工作经验来增加自己的人力资本。无论是学习，还是工作，我们都必须以提高自我的能力为前提，学以致用，并在实践中积累自己的工作经验。只要拥有了雄厚的人力资本，成为了一个名副其实的人才，能够为公司创造效益，就不怕公司不给你加薪了。
我国是一个人口大国，拥有庞大的人力资源，要想把庞大的人力资源转化为人力资本，关键在于提高人力素质，其重要途径在于形成全民学习、终生学习的学习型社会，把中国建成世界最大的学习型社会。作为这个社会中的个人，我们要不断学习，不断接收新的知识，以提升自己，为社会创造更多的价值，从而得到社会的认可。
故事佐证
松下幸之助被称为“经营之神”。“事业部制”、“终身雇佣制”、“年功序列”等日本企业的管理制度都是由他首创的。
松下幸之助1894年出生于日本和歌，由于父母相继去世，9岁时就辍学当学徒工。1918年开始创业，建立了松下电器器具制作所，只生产双插座接合器等一两种产品；1932年以后，公司得到了前所未有的发展。松下幸之助连续10多年蝉联日本最高纳税人。日本政府曾于1965年给松下幸之助颁发了“二等旭日重光勋章”；1981年87岁的松下幸之助接受了日本政府颁发的“一等旭日大绶勋章”，这是日本国最高的奖章。
松下幸之助为人谦和，无论见了谁都点头哈腰，他用一句话概括自己的经营哲学：首先要细心倾听他人的意见。他的经营方式是主张以人为中心，他曾经说过：“在制造商品之前，想制造一个以人为本的公司。”
松下电器产业株式会社自1918年松下幸之助创业以来，通过提供商品服务，始终以“为了使人们生活变得更加丰富、更加舒适，并为了世界文化的发展作出贡献”为经营理念从事着企业经营活动。经历90多年的奋斗，它现在已成为世界著名的综合型的大型电子企业。
在60多年的经营实践中，松下幸之助形成一套经营哲学，主要包括：1. 企业是社会的公有物，满足社会、人民和国家的需要是第一位的；企业的经营者和全体员工应该精诚团结。这是松下幸之助经营理念的核心和本质。2.要有纯正之心，要从事正派经营，要取得合理的利润量。3.主张公开经营，发布公司的经营状况，宣布公司的发展战略和目标等。松下幸之助把公开经营称作“玻璃窗经营法”。4.生产和教育并重。松下幸之助的宗旨是：一面经营，一面培养人才。5.经营是一种创造性的艺术活动，它需要不断地创新。
时代华纳前总裁罗斯十分喜欢网罗人才，可谓求贤若渴。只要被他发现是个人才，他就会千方百计、不惜一切代价地将其置于华纳旗下。即使暂时派不上用场，他也要网罗进来，这个部门不行，就调到另一部门。但他绝不轻易解雇人。
27岁时，罗斯进入奇尼公司旗下的河岸殡仪馆工作。他每天早上步行赶到工作岗位，从最低一级的职员干起，一直干到奇尼公司总裁的职位。
20世纪60年代中期，美国的娱乐业步入低谷。许多电影巨头退出电影行业，不少电影公司被迫转让或改行。
罗斯领导的奇尼公司殡仪业和租车业正办得红红火火，呈现出一派欣欣向荣的景象。这时，罗斯却做出了一个大胆决定——进军好莱坞，并一连收购了多家电影、唱片及艺术公司，组成了新的时代华纳公司。人们不禁感到怀疑，那些行家都在电影这一行业偃旗息鼓，罗斯这个外行能行吗？
但罗斯有信心。他认为，自己懂不懂电影没关系，只要懂得用人就行了。他可以将那些他不懂的工作交给那些懂行的人干。
罗斯在收购大西洋唱片公司后，为了劝说该公司原总裁厄地根留任，可谓煞费苦心。当厄地根得知罗斯出身于殡仪业时，不屑一顾，打算离开华纳。罗斯也深知厄地根为人清高，不易打交道，便约同与厄地根相熟的亚瑟利去拜访厄地根。厄地根不客气地用法语对亚瑟利说：“我不可能与这个人共事。”他原以为罗斯听不懂法语，不料罗斯立即用法语回敬道：“我将保证你拥有现在的一切权力。”罗斯的诚意使厄地根改变了主意，决定留在华纳效力，并在日后大显身手。
为了使电视传播公司总裁史丹加盟华纳，罗斯亲自登门拜访。当时史丹有一些关于有线电视的全新计划，但因资金不足无法实现。罗斯对史丹说：“请你以你的想像力来告诉我，在未来五年内，要建立所有的有线电视系统并实现你的梦想，大致需要多少资金？”史丹一闻此言，立即决定加盟华纳。日后，史丹在实现自己的梦想的同时，也为华纳的有线电视业的发展立下了汗马功劳。
亚瑟利的名人经纪公司被华纳兼并，罗斯邀他出任华纳制片公司的执行总裁。上任之初，亚瑟利对罗斯说：“一般由董事会插手经营的公司都是亏损累累的。原因就在于他们不懂得如何判断剧本的好坏，如何节省拍摄费用，如何选择导演与演员。他们只知道不能亏损，但总是不得不投入大笔资金而无法收回。这些事你不如我清楚，你必须让我全权负责，让我既有用人权又有资金调动权。你那儿只有一条，那就是随时让我滚蛋。”罗斯不但爽快地答应了亚瑟利的条件，并将此定为他用人的一条最高准则。
在罗斯周围有一批非常出色的助理、主管。罗斯对各部门的主管绝对委以全权，绝不干涉各子公司的内部人员配置及资金运作方式，让他们随心所欲地在自己的权限范围内发挥才干。他只是提醒他们，为做事而犯错误是免不了的，但不要太过分。罗斯还表示，无论景气或不景气，无论亏损或盈利，他都永远是各部门主管的忠实支持者。
在总公司开会时，大家可以畅所欲言，自由发表意见，争得面红耳赤也没关系。难怪一位主管感慨地说：“在其他公司，你可能担心什么时候触怒了老板，因而战战兢兢。而在华纳，完全像个大家庭，你永远不必有被炒鱿鱼的顾虑，也不必去讨好老板。因此，每每有其他大公司要我改弦易辙时，我脑中闪过的第一个念头就是：‘我如何向罗斯交代？’”
对那些优秀人才来说，自主权是他们择业的先决条件，而这种条件只有华纳能够提供。正因为如此，当哥伦比亚广播公司、美国广播公司等著名大公司因内部矛盾而导致不少出色的经理人员纷纷跳槽、元气大伤之时，华纳却坚如磐石，不但没有一个主管跳槽，还吸纳了不少其他公司的优秀管理人员加盟。
索尼公司是一家闻名全球的大公司，几十年来，它之所以能保持相当高的发展速度，在很大程度上得益于它以人为本的管理制度。
盛田昭夫多次强调，“人是一切活动之本”，只有管好人，用好人，教育好人，才可能精诚合作。而这一切又从尊重人开始。
在索尼公司，整个气氛轻松融洽，相互之间充满友善，尊重是这里的主旋律。盛田昭夫认为，公司和员工之所以能保持良好的合作关系，主要是因为员工对管理层的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。公司一旦聘用了员工，就会将他当作同事或帮手，而不是赚钱的工具。股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。因为股东为赚钱，经常会变动，但创业者和员工的关系却是经常性的。所以员工才是公司最重要的因素。
在索尼公司，有一个人人知晓的原则，那就是：不论身在何地，处于哪个级别，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中理所当然的一分子，理应受到充分尊重并互敬互重。
索尼公司强调现场办公，高级主管没有私人办公室，甚至连分厂的厂长也没有办公室。其目的是消除等级隔膜，互相接受和尊重，而不让极少数人高高在上。
索尼公司希望每个管理人员都能和下属建立一种亲和关系。每天早上开工前，各小组长都要召开一个简短的会议，一方面交代当天的任务，一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情，如果有人神色不对劲，小组长就会主动了解他，看他是否病了，或家里有没有什么事，或有没有什么异议和建议，等等。
盛田昭夫要求所有的经理都必须离开办公室，到员工中间去，认识、了解每一位员工，倾听他们的意见，使员工生活在一个轻松、透明的工作环境中。
盛田昭夫也经常深入下属各阶层，直接和员工沟通。由于公司规模太大，员工太多，盛田昭夫不可能每一个人都接触得到，但他尽量增加这种直接交流的机会。
有一次，盛田昭夫在东京办事，一看时间还早，就走进一家挂着“索尼旅行服务社”招牌的小店，对员工自我介绍说：“我来这里打个招呼，相信你们在电视或者报纸上见过我，今天让你们看一看我的庐山真面目。”一句话逗得大家哈哈大笑，气氛一下变得轻松起来。接着，盛田昭夫和员工随意攀谈家常，有说有笑，非常融洽。
美国索尼分公司成立25周年纪念日，盛田昭夫和夫人良子亲自前往祝贺。夫妇俩和全体员工一起用餐，交谈非常融洽。然后，他又马不停蹄地走访纽约各下属工厂，和员工们一起进餐、跳舞。员工们都为能和总裁夫妇共度庆祝日感到荣幸和自豪。盛田昭夫说，他喜欢这些员工，就像喜欢自己的家人一样。
索尼公司这种对人才的重视，充分尊重每一个人、建立一种家人般和谐关系的做法，正是它全部管理的基础，也是它事业发展壮大的动力之源。