取得成功的方法是75%~80%靠领导，剩下20%~25%靠管理，而不能够互换。
——管理行为学与领导科学权威约翰·科特
领导管得少，才能管得好。
——美国前总统艾森豪威尔
做事必然有彻底成功的气魄，才是管理者应有的气质。
——台塑集团创始人王永庆
不存在适用于任何环境的、唯一的、最佳的领导风格，某一领导风格只能在一定的环境中才能最有效。
——权变管理理论创始人费雷德·菲德勒
故事佐证
在这个充满不确定性的变革年代，每个人都应当尽量充当领导者，而不是被动地受领导，未来的领袖应该是“领袖的领袖”。
领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。科特的观点对我们是一种启发。在中国，由于混淆了“领导”和“管理”这两个概念及其目的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏差。要取得变革成功，一个基本的条件是：75%~80%的领导和20%~25%的管理，反之则不成立。要赢得竞争，就必须变革，如果要变革，就必须加强领导，重大的变革必须是领导做出来的。
优秀的领导者需要勇气，需要胆识，需要气魄，需要开拓进取，去做别人不敢做的事。这气魄是一种大智大勇，有了它我们才可以力挽狂澜。
现代企业中的领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂额。在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。领导者，要管头管脚（指人和资源），但不能从头管到脚。
彼得·德鲁克曾经说过：“注重治理行为的结果而不是监控行为，让治理进入一个自我控制的治理状态。为了进入这种状态，治理者应该管好‘头’和‘脚’。”
杰克·韦尔奇也有一句经典名言：管得少就是管得好。习惯于相信自己，放心不下他人，经常不礼貌地干预别人的工作过程，这可能是管理者的通病。问题是，这个病会形成一个怪圈：上司喜欢从头管到脚，越管越变得事必躬亲，独断专行，疑神疑鬼；同时，部下就越来越束手束脚，养成依靠、从众和封闭的习惯，把最为宝贵的主动性和创造性丢得一干二净。时间长了，企业就会得“弱智病”。
工作的结果是衡量工作成败的唯一标准。就如同进行田径比赛一样，只要把起点、终点和比赛路径确定下来，每个人都可以按自己的方式去拼。至于谁快谁慢，为什么快，为什么慢，自然会看得清清楚楚。现在有不少高科技公司采取弹性工作时间：不规定员工工作时间在干什么，对于特定的任务，只是给定一个完成期限，具体的过程就由员工自己来安排，最终以结果来衡量工作业绩。公司给予员工足够的空间，员工则回报公司极大的努力，形成一种良性循环。把实现结果的过程交给部下，又用过程的结果来衡量部下，实在是一种很有效的管理方法。
领导事无巨细、事必躬亲表面上看是管理很有效，实则往往事倍功半、得不偿失。管理者只有授予下属必要的权力，放手让他们去处理事务，才能取得真正的成功。
一个优秀的领导者应根据公司规模的大小以及公司发展的不同阶段，随时调整自己的领导风格和方法。正如松下幸之助所说：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部属；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达到万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。”
在企业规模比较小的时候，企业的领导者可以身先士卒，用行动来树立榜样的力量，进而树立自己的权威，引导员工仿而效之。另外也可以采用“耐心说服式”的领导风格，注重亲情化管理，倾听每一名员工的抱怨并加以说服。而随着企业的不断发展，员工的队伍也逐步壮大，“耐心说服式”的领导风格已经不合实际了，这时就应该逐步向制度化方向转移，采用其他更为有效的领导方式。
就领导风格本身而言，并无好坏之分。成功的领导者应该根据实际情况，因地制宜、有的放矢地运用各种不同的领导风格去指导员工、激励员工，从而充分发挥卓越的领导能力。
故事佐证
1999年，雅克·纳塞尔就任美国福特公司总裁。在他上任之初，他就决心向这家公司因循守旧的风气和官僚主义势力开战。对一家有近百年历史的老牌公司来说，守旧和官僚主义是很容易养成的两种毛病，它们足以将任何革新计划化为泡影。纳塞尔深知这一点。他决定从公司的官僚们下手，割掉这两个肿瘤。
一天，纳塞尔主持了公司高级经理会议。他从桌子上抓起一个蓝色公文夹，讲述了一件他耳闻目睹的事：“我认识一名高级经理，此人随身带着一份列有公司前50名高级经理生日的名单。他想随时知道，哪些人何时退休，他何时又能得到下一个升职的机会。”讲到这里，纳塞尔咆哮起来，痛斥这种论资排辈、不思进取的作风。那些高级经理们吓得连大气儿也不敢出，一动不动地坐在椅子上，最后，纳塞尔将文件夹“啪”地摔在桌上，吼道：“现在，谁也别想拿着这种生日名单等待升职了。福特汽车公司论资排辈的日子一去不复返了！”
纳塞尔的宣言，宛如一颗重磅炸弹，使整个福特公司为之震动。有的人感到惊恐不安，更多的人为之兴奋。
在撼动高层经理的同时，纳塞尔还决心激励起中下层管理者的斗志。为此，他亲自主持了一个为期三天的管理人员培训。他身着衬衣，在围坐着年轻经理的桌子间走来走去，描绘着他对福特公司的新远景。纳塞尔提醒他们，汽车业的形势日新月异，同行之间竞争残酷，一家昔日风光无限的公司，可能很快如残花般败落。他说：“在此情况下，如果还不能使你紧张亢奋起来，那你就到别处去。”最后，他热情洋溢地号召他们：“加入到我们的队伍中来吧，我们会欢迎你这么做的！”
为了激活福特公司的整个管理，纳赛尔还从外部招聘了一大批新生力量。这批管理与技术尖子带来的冲击力，比任何宣传口号都有效。因为“老人”们都能看出一个很现实的问题：如果再不行动起来，饭碗就不保了。
正是由于纳赛尔的魄力，福特公司的官僚主义被赶得无处容身。自此，这家百年老店开始重现活力。
艾森豪威尔是一个充满戏剧性的传奇人物，曾获得很多个第一。美军历史上，共授予10名五星上将，艾森豪威尔晋升“第一快”；出身“第一穷”；他是美军统率最大战役行动的第一人；他是担任北大西洋公约组织盟军最高统帅第一人；他是美军退役高级将领担任哥伦比亚大学校长的第一人；他的前途“第一大”——他是唯一当上美国总统的五星上将。
艾森豪威尔幼年家贫，1915年从西点军校毕业。第一次世界大战时，指挥一个坦克训练中心，工作出色，擢升上尉。1933年任陆军参谋长麦克阿瑟的助理，两年后随麦克阿瑟前往菲律宾，帮助重建菲联邦陆军，晋升中校，德国入侵波兰后自菲返美。1941年3月升上校，任第3军参谋长。本年9月升准将，12月美国参战后马歇尔任命他负责作战计划处，准备盟军进攻欧洲的战略。1942年3月调任作战处长，升少将；6月，马歇尔遴选他为驻欧美军司令。1944年12月艾森豪威尔升为五星上将。
1945年6月凯旋归国，11月杜鲁门总统任命他接替马歇尔为陆军参谋长。1948年5月退役，出任哥伦比亚大学校长。本年秋他撰写的《欧洲十字军》一书出版，畅销一时，使他成为富翁。军人的训练和经历并不适合大学校长的工作，他在这个岗位上干得并不十分成功。1950年秋，杜鲁门任命他为北大西洋公约组织最高司令。1952年6月他辞去军职返回美国，投身竞选总统的活动，最后以共和党总统候选人身份竞选获胜。1956年他在大选中蝉联总统。
艾森豪威尔在任期间，并不像有的国家领导人那样显得日理万机，他甚至给人的感觉总是很悠闲。我们先来看一个他的日常生活镜头：
一次，艾森豪威尔正在打高尔夫球，白宫送来急件要他批示。总统助理事先已经拟定了“赞成”与“否定”两个批示，只待他挑出其中一个签名即可。谁知艾森豪威尔只是简单地看了一下后，就在两个批示后各签了个名，说：“请狄克（即当时的副总统尼克松）帮我批吧。”然后，就又若无其事地打球去了。
但就是这样一位“懒”总统，却领导美国取得了历史上最为和平安定的时期，创造了美国历史上最空前的繁荣，直到现在，人民还在怀念过去的那段好时光。
艾森豪威尔的“懒”并不是当上总统之后才有的，他的这个习惯由来已久。
“二战”结束后不久，艾森豪威尔出任哥伦比亚大学校长。一次，副校长安排他听有关部门的汇报，考虑到系主任一级人员太多，只安排会见各学院的院长及相关学科主任，每天见两三位，每位谈半个钟头。
在听了几拨人的汇报后，艾森豪威尔把副校长找来，不耐烦地问他总共要听多少人的汇报，回答说共有63位。
艾森豪威尔大惊道：“天啊，太多了！先生，你知道我从前做盟军总司令，那是人类有史以来最庞大的一支军队，而我只需接见三位直接指挥的将军，他们的手下我完全不用过问，更不用接见。想不到，做一个大学的校长，一次汇报就要接见这么多的人。他们谈的，我大部分不懂得，又不能不细心地听他们说下去，这实在是在浪费他们宝贵的时间，对学校也没有好处。你订的那张日程表，是不是可以取消了呢？”