产品质量是企业的生命，企业在生产过程中，一定要采用科学有效的管理方法来保证产品质量，使自己立于不败之地。
一颗松掉的小铁钉
一次，巴西海顺远洋运输公司的最先进的一艘船“环大西洋”号海轮居然在一个海况极好的地方沉没了，很多人都十分不理解。后来有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，里面有一张纸条，21名船员的21种笔迹记录着当天晚上发生的一切：
一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，准备给妻子写信时照明用。
二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下，但没有干涉。
三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在了架子上。
二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。
二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换吧。
舰长麦凯姆：启航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。
机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报，拆掉交给惠特曼，想换个新的。
机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。
大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿就拿给你们。
服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。
大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句：“你们的房间自己进去看看。”
一水苏勒：我笑了笑，没有进房间。
一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。
机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将闸合上，没有查明原因。
三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到气象台，证明没有问题。后来又让机舱打开通风阀。
大厨史若：我接到马辛电话时，开玩笑说，我们这里有什么问题？你还不快来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？”
二厨乌苏拉：我回答说，我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭了。
机匠努波：我接到马辛电话后，打开了通风阀。
管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上大家会餐。
医生莫里斯：我没有巡诊。
电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。
最后是舰长麦凯姆写的话：19点半发现火灾时，理查德和苏勒的房间已经烧穿了，一切糟糕透了，我们没办法控制火情，而且火越来越大，直到整个船上都是火。我们每个人都犯了一点点错误，但最终酿成了船毁人亡的悲剧。
就因为每个人都犯了一点点小错，却使得整个轮船都沉没海底，大家全都丧命，这种故事带给我们的教训是惨痛的。正所谓纠正偏差最理想的状况就是在偏差未产生之前就注意到偏差产生的可能性，从而采取适当的措施来避免偏差的产生或减少万一偏差产生后对企业造成的损失。
在管理学中的一个很着名的理论：“蝴蝶效应”。纽约的一场风暴，起始条件是因东京有一只蝴蝶在拍翅膀。翅膀的振动波，正好每一次都被外界不断放大，不断被放大的振动波越过大洋，结果就引发了纽约的一场风暴。每次一点点的放大，最终会带来一场“翻天覆地”的变化。
一个帝国的灭亡，一开始居然是因为一位能征善战的将军的战马的一只马蹄铁上的一颗小小的铁钉松掉了——你会不会相信这种说法？其实这完全可能：少了一颗铁钉，丢了一只马蹄铁；丢了一只马蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。
正所谓小洞不补，大洞吃苦。每次一点点的变化，最终会酿成一场灾难。
荷塘里有一片荷叶，它每天会增长一倍。假使30天会长满整个荷塘，问：第28天，荷塘里有多少荷叶？答案要从后往前推，即有四分之一荷塘的荷叶。这时，假使你站在荷塘的对岸，你会发现荷叶是那样的少，似乎只有那么一点点，但是，第29天就会占满一半，第30天就会长满整个荷塘。
正像荷叶长满荷塘的整个过程，荷叶每天变化的速度都是一样的，可是前面花了漫长的28天，我们能看到荷叶都只有那一个小小的角落。
管理学家笔记
预测偏差的产生，虽然很多人都觉得难以做到，但在理论上是可行的。它可以通过建立企业生产状况的预警系统来实现。企业可以为需要控制的对象建立一条警报线。反映生产状况的数据一旦超过这个警戒线，预警系统就会发出警报，提醒人们采取必要的措施防止偏差的产生和扩大，来维持正常的生产活动。
“哈雷彗星”将军的故事
1910年，某部队一次命令传递的过程是这样的：
少校对值班军官：明晚8点钟左右，哈雷彗星将可能在这个地区看到，这种彗星每隔76年才能看到一次。命令所有士兵着野战服在操场上集合，我将向他们解释这一罕见的现象。如果下雨的话，就在礼堂集合，我为他们放一部有关彗星的影片。
值班军官对上尉：根据少校的命令，明晚8点，76年出现一次的哈雷彗星将在操场上空出现。如果下雨的话，就让士兵穿着野战服列队前往礼堂，这一罕见的现象将在那里出现。
上尉对中尉：根据少校的命令，明晚8点，非凡的哈雷彗星将身穿野战服在礼堂中出现。如果操场上下雨，少将将下达另一个命令，这种命令每隔76年才会出现一次。
中尉对上士：明晚8点，少校将带着哈雷彗星在礼堂中出现，这是每隔76年才有的事。如果下雨的话，少校将命令彗星穿上野战服到操场上去。
上士对士兵：在明晚8点下雨的时候，着名的76岁的哈雷将军将在少校的陪同下，身着野战服，开着他那“彗星”牌汽车，经过操场前往礼堂。
这绝对是一个黑色幽默：少校的命令在传递过程中一次次被过滤、被叠加、被篡改、被遗漏，经过5次传递，最后变得面目全非，信息失真率达到90%以上。
以上故事是否真实我们无法考证，但它所反映出来的问题，即信息在传递过程中会失真的问题，确实值得我们深入研究。
传统经济学认为，在社会经济活动中，信息的获取、处理和传递是无偿的，至少其成本是可以忽略不计的。但是，随着经济学研究的深入发展，特别是社会信息化进程的不断加快，人们认识到，信息的获取、处理和传递需要支付成本，有时这种成本还是很大的。企业所有关于信息问题所花费的成本在经济学上称为信息成本。信息成本是企业的隐性成本之一。其中由于信息失真带来的成本——信息失真成本又是企业信息成本的重要组成部分，并且它比一般的信息成本的表现更隐蔽、更难于被认识。
在企业内部，信息失真成本又可从不同的角度来认识。一是自上而下的信息失真，这种现象在企业里可能经常遇到。这主要是因为，一个人接收一则信息并把它转发出去，往往不是原样转发，而是加进了自己的理解和态度。尤其当这个人接收到自己非常不熟悉的信息并转发出去时，错漏可能更大。另外，如果接收者与信息内容在利益上不一致或是有冲突，信息的接收者则有可能在允许和可能的条件下，按照自己的利益取向修改或截取信息。如果这样的做法一级一级地传下去，信息失真会被逐级放大，即使最高层做出的决策完全正确，到下边也有可能面目全非了。
在大企业里，最高层决策都是以文件的形式自上而下地转发，这也只能在一定程度上减少信息失真。因现实生活中情况是极其复杂的，必然有许多情况文件没有做出明确规定，有些规定则可以做不同解释。俗话说，“上面的一本好经，给下面的歪嘴和尚念歪了”，说的就是这个道理。
第二种情况是信息自下向上传递。这时信息失真成本主要表现为影响力成本。就是说，有时下级从本人或从本单位的利益出发，在信息收集、信息传递等环节上，对真实信息进行取舍或加工，并以此来影响高层管理者的决策。这里还要指出，造成自下而上传递的信息失真还有一个重要原因，那就是信息自下而上传递过程中，信息是逐级浓缩、汇总的。一般来说，基层信息到达企业最高决策层时，原来大量的信息就变成了几张报表，有时甚至是几个数字。我们应当看到，在这个过程中，会有大量的有用信息被丢失，一些本来能够反映深层矛盾的信息被掩盖起来了。
第三种情况是企业内部横向或相关单位之间的信息传递。如果你到一个大企业的机关工作一段时间，就会发现，那里的领导和机关职能部门的人员都忙得不可开交，他们忙的主要工作内容都是在了解情况、沟通关系、协调工作。从本质上讲，这些工作的主要目的就是为了降低信息失真成本。在这种情况下，由于不像自上而下或自下而上的信息传递有行政力量的制约，其信息失真一般表现为提供虚假信息甚至是信息封锁。
那么，企业应该从以下几方面来建立合理的制度，从而避免信息失真。
首先，在企业内部要理顺信息传递机制和渠道。这里有一条最主要的原则，即任务与利益相分离的原则。在我国绝大多数企业里，信息处理，包括信息的收集、加工、存储和发布与利用这些信息来做管理和决策的工作都集中在同一个部门，这样的做法无疑会加大信息失真成本。我们的企业，特别是那些大型企业，需要从根本上改变这种机制，应当按照现代企业的管理原则，把信息处理与管理决策分离开来，信息处理由专职机构完成。这样，信息机构与职能部门形成服务与被服务的关系。另外，借用外脑，通过专门的信息服务或咨询机构来了解竞争对手信息或整个行业、市场发展状况，理应成为一种普遍的方式。这样做，就可以减少由于利益相关而造成的信息失真成本。
其次，充分利用现代信息技术，减少信息传递的中间环节。我们还是回到本文开头的例子。试想，那件事如果发生在今天，可能就不会出现那么严重的错误。如果值班军官把少校的命令录下音来，然后再播放给下级，这样，就不会发生那样严重的信息失真。随着信息化建设的深化，企业将向扁平化方向发展。这种扁平化的企业组织将可以最大幅度地降低信息失真成本。
再者，要建立一整套避免信息失真的保障制度和办法。决策在执行的过程中会出现两种失真情况：一是对决策没有真正理解就盲目执行，使决策出现偏差；二是有意使决策出现失真，从而有利于自己的利益。这两种情况都应当建立相应的责任追究制度，对企业里对那些虚假信息的提供者要给以相应的处罚，从而减少失真率。
最后，在企业内部建立决策听证与评估制度，对企业决策的执行定期进行评估。通过评估，发现决策执行中失真问题是否存在。若存在，弄清为何存在，知道怎样解决。
管理学家笔记
企业在生产经营过程中信息失真成本的发生是不可避免的，这种成本有时是特别巨大，甚至会大到使企业走上末路。因此，企业必须认识到降低或避免信息失真成本的重要性，采取一定的措施。
流水生产方式
流水生产是指产品在生产过程中按照一定的工艺路线，顺次地经过各个工序，并按照一定的节拍连续不断地进行加工和生产的方式，是一种先进的生产组织形式。
组织流水生产，需要具备相应的条件，这些条件便构成了流水生产的主要特征：
（1）工作的专业化程度高。在流水线上固定的生产-种或少数几种产品，每个工作都固定地完成一道或几道工序；
（2）劳动对象在各个工序间单向流动，设备按工艺过程排列，工艺过程呈封闭状态；
（3）各道工序之间无间断，生产过程的连续程度高；
（4）每道工序按照规定的节拍进行生产，生产节奏性明显；
（5）每道工序的加工时间与节拍等成简单倍数关系。
流水生产是一种先进的生产组织形式。其优点主要为：
（1）可以采用先进的技术、设备和工具，有利于提高劳动生产率；
（2）最大限度地缩短了生产周期，加速了流动资金周转；
（3）可以使生产产品的整个过程连续、协调、均衡；
（4）有利于降低生产成本，提高产品质量。
流水生产组织的形式是多种多样的，一般可从不同的角度将其划分为如下若干类型：
（1）按生产的连续程度，可分为连续流水生产线和间断流水生产线。前者指在流水线上产品的加工生产连续不断地进行，后者是指流水线上各道工序的加工时间不等或不成倍数关系，生产过程有一定程度的间断。
（2）按生产对象是否移动，可分为固定流水生产线和移动流水生产线。前者是指流水线上生产对象固定不动，工人轮流到各工作地对生产对象进行加工；后者是指生产对象不断移动，顺次经过各道工序的工作地，工人固定在各工作地对劳动对象进行加工。
（3）按生产产品品种数量的多少，可分为单一品种流水生产线和多品种流水生产线。前者是指流水线上只固定生产一种产品，后者是指流水线上固定生产两种或两种以上结构、工艺相同的产品。
（4）按流水线的节拍性质，可分为强节拍流水生产线和自由节拍流水生产线。前者是指严格按节拍要求生产加工制品的流水生产线，后者是指不严格按节拍要求，由工人自由掌握节拍来生产加工制品的流水生产线。
另外，还可按流水线上多对象的轮换方式将其分为可变流水线和成组流水线，按照运输方式，可分为无专用运输设备流水线和具有非机动专用运输设备的流水线，以及机械化运输设备流水线等。
管理学家笔记
流水生产是一种先进的生产组织形式，由于它自身的优越性，所以被很多企业采用，在今天还是应用比较广泛的一种生产方式。
改变世界的机器
精益生产方式是日本丰田汽车公司结合本国实际创造的一种独具一格的生产方式，亦即丰田生产方式。它是继大量生产方式后管理上的又一场革命。
众所周知，汽车工业始于19世纪末期，那时，汽车处于单件生产的原始状态，产量低、成本高。第一次世界大战后，美国的福特创造了大量生产方式，使汽车设计规范化，采用内燃发动机，增强零部件的互换性，并且应用新工艺，最终建立起汽车装配线，形成了大批量生产。在这种生产方式下，分工专门化，追求设备自动化，降低了成本，缩短了工作周期，提高了产品质量。但是这种生产方式存在大量的浪费，不能适应市场多元化的发展。