（二）银行国际化的动因
1、比较优势理论
该理论是罗伯特.阿尔伯（R.Z.Aliber）在1976年提出的，他分析了不同国家之间银行经营的相对成本或效率对银行国际化的影响。该理论认为，金融贸易壁垒的存在使得各国银行的比较优势和效率存在巨大差别，具有比较优势的银行是最有效率的，效率高的银行在竞争中具有比较优势，其国际化步伐也比较快。
2、三分类理论
哈波特·格鲁拜尔（Herbert G.Grubel）在产业组织理论基础上提出了跨国银行功能的三分类理论。格鲁拜尔根据银行业务的性质，将国际化银行的功能分为跨国零售业务银行、跨国服务业务银行和跨国批发业务银行三种类型，每种类型的银行都有相应的比较优势。对于跨国零售业务银行来讲，其国际化进程是使用和发挥其内在的垄断优势的过程。这些银行把在国内发展起来的组织管理技术、市场拓展技能和商业知识等以较低的边际成本应用到国外。对于跨国服务业务银行来讲，其职能是为其跨国公司客户在海外的子公司提供资金支持、贸易结算、信息服务。国际化的动因一方面是源于银行与客户良好的商业关系，银行可以低成本地了解客户的经营信息和财务信息，洞察客户的金融需求，另一方面源于银行在管理技术、组织和营销技术以及商业知识等方面的“经营性资源剩余”，只有国际化经营，才能使这些剩余的经营性资源以较低的边际成本充分利用。对于跨国批发业务银行，他认为，通过规模经济把经营管理开支的费用分散于不同国家和地区，使得国际化银行比单纯的国内银行更加具有优势。同时，在离岸金融中心从事业务，往往还能免除国内银行的法规限制，享受税收的优惠，从而导致银行经营成本的下降。
3、内部化理论
该理论又称“市场内部化理论”，是当代较为流行、影响较大的关于对外直接投资的一般理论。加拿大经济学家拉格曼（Allan M.Rugman）将其引入银行国际化的分析。拉格曼认为，现实的国际金融服务市场是不完全的，市场的不完全造成了中间产品交易的低效率（市场失败），由于银行业中间产品本身（知识、技术、业务专长以及客户的良好关系等）的可交易性很差，银行可以通过有效的管理手段和组织结构，把银行的外部交易转变为内部交易。拉格曼指出，由于国际金融市场的不完全性比国内金融市场更大，其内部化收益大大高于国内金融市场，因而，跨国银行往往比国内银行获利更多。此外，银行国际化还能够从投资多元化中获得优势，如投资风险分散、投资收益稳定等。
4、国际生产综合理论
英国经济学家约翰.邓宁（John H.Dunning）将产业结构理论、生产内部化理论和传统的区位优势理论综合起来，形成了一个理解跨国公司的理论框架。邓宁认为，企业要从事海外投资，必须具备专有优势、生产国际化的优势和区位优势。根据这一理论，从事国际化经营的银行必须具备三大优势：一是所有权优势。即国际化银行具有或者能够获得东道国银行所没有或者无法获得的资产。如高效的金融服务技术、良好的经营管理经验、娴熟的营销技术、极强的创新能力，由全球网络带来的获取信息、处理信息的能力，规模经济以及良好的资金来源等；二是内部化优势。国际化银行通过将其拥有资产加以内部使用，提高资源配置效率，降低经营成本，提高经营效率，保持垄断优势；三是区位优势。国际化银行在投资区位上具有良好的金融环境，如优越的地理位置、稳定的政治环境、完备的经济法律制度、优惠的税收政策，等等。
第三节花旗银行国际化的过程
20世纪初，美国银行业的集中和垄断已达到非常高的程度。随着美国银行业的集中和垄断的发展，银行的作用也随之改变，它由普通的金融中介变成了万能的垄断者。银行垄断资本与工业垄断资本融合起来形成为金融资本，并在此基础上形成了金融寡头，并形成金融资本的统治。二战后美国银行的“金融垄断者”的作用进一步加强，金融资本的发展和金融寡头的垄断统治达到了更高的程度，一些大型银行在国内扩大势力的同时，更极力向国外扩张，在国外设立分支行，独资或联合其他银行垄断组织开设子银行，或者建立国际银行垄断同盟。
花旗银行最早于1897年设立了专门的外贸部，但还没有在国外开设分支机构。由于当时美联储不允许国民银行在国外开设分支机构，因此银行在国外的经营活动较少。尽管如此，花旗银行还是于1902年在伦敦开设了第一家国外分行，并于同年进军中国上海，率先开始了跨国经营活动的尝试。1913年，联邦储备法案允许美国的国民银行在国外开办分支机构，花旗银行抓住这一时机成为联邦储备银行的第一个参加者。
在国家政策的支持下，花旗银行将跨国经营的重点放在南美洲，一部分原因是因为当时花旗银行的一些董事与美国直接外国投资的公司有着密切联系。花旗银行于1914年率先在阿根廷的布宜诺斯艾利斯创立了美国国民银行在南美洲的第一家国外分行，它通过与当地银行建立密切联系，得到了巨大的收益。
一战期间，花旗银行抓住英德参与战争而国力减弱的有利时机继续扩展跨国业务。1915年，花旗银行在巴西里约热内卢，圣保罗建立了分行；同年8月，花旗银行还在乌拉圭建立分行；到了1916年越来越多的分行纷纷建立起来。1917年，花旗银行已建立了处于萌芽状态之中的世界范围内的分行网络，在美国大银行中成为独一无二的佼佼者。当花旗银行把目光聚焦南美洲之时，它也没有放弃在东方的发展机会。第一次世界大战及其对欧洲海外银行的影响，为美国银行在东方的发展提供了机遇。花旗银行没有采取直接设立分行的手段而是通过兼并国际银行公司来实现的，这使得花旗银行的海外分支网络扩大了近一倍。
由于资本主义世界的经济危机，美国金融产业遭受重创，花旗银行的业务每况愈下，曾一度依附于摩根公司。经过罗斯福新政的政策性支持以及花旗银行的内部调控等措施，到1939年，花旗银行已在美国以外的23个国家开办了100家分行，成为世界上最大的国际银行。
到了40年代，花旗银行趁第二次世界大战之机，大力扩充了业务。战后花旗银行业务不断扩展，50年代伴随着美国金融业并购的第二次浪潮，1955年，纽约花旗银行和纽约第一国民银行合并，形成了战后的一个新兴垄断财团——第一花旗银行财团。
60至70年代是美国跨国银行业一统天下的时期。在战后所形成的布雷顿森林体系中，美元地位的确立为美国跨国银行的全球扩张带来了契机。70年代以来的国际金融一体化，加速了美国跨国银行以空前规模和速度向全球进军。同美国许多大银行一样，60—70年代花旗银行的发展也迎来了历史上的黄金时期。在这一时期，花旗银行对世界的影响力进一步加强。1960年-1970年间，该行的海外存款增加了750%以上，从10亿美元增至80多亿美元。到1970年，花旗已经真正成为全球涵盖范围最广、实力最强的金融机构，花旗人自己称之为花旗王朝。
1983年，花旗银行在历经30多年之后第三次回到中国，其北京、上海代表处和深圳分行相继开业。到1984年花旗银行的海外分行已增加到了231家。80年代末，由于受到拉美地区的债务危机和房地产方面贷款损失的冲击，花旗银行陷入了困境之中。面临这种严峻形势，花旗银行迅速采取了调整计划。1992年到1994年，在里德的领导下，开始实施“三年复兴计划”。花旗银行从调整资产结构入手，并依靠美国政府的帮助获得了新的资本金支持，花旗银行很快恢复了资本实力。
第四节花旗银行国际化战略
（一）花旗银行的国际化发展的并购战略
研究花旗银行的国家化，首先应该从它的并购战略开始，因为这是它最引人注目，同时也是其实现全球化战略的重要措施。并购战略使花旗银行获得了强大的规模优势，获得了巨大的规模效益与协调效益，增加了利润增长点，提高了风险防范与化解能力。
在全球新一轮银行并购浪潮中，花旗银行的并购不像其它金融机构的并购，而是有着突出的特点。首先，它不像汇丰控股及德意志银行的并购。汇丰控股及德意志银行的并购大多发生在海外，而花旗银行似乎从一开始就意识到美国这个全球最大的金融市场对它的重要性，因此并购的中心一直放在美国本土。其次，它也不像日本几家银行的合并。日本银行的合并大多是被债务所逼而出于无奈，花旗银行的购并显得更具理性和层次感。
花旗银行的并购战略历史很长，如1915年花旗银行兼并已有32家海外分行的国际银行，使其自身海外分支网络扩大了近一倍，奠定了花旗银行的国际化地位，1929年兼并农业贷款信托公司，1955年兼并摩根财团的第二大银行——纽约第一国民银行，1984年收购美国好几个州的储贷协会。1981年花旗银行成功地收购了聚餐俱乐部（Diners Club）信用卡公司。1982—1984年，花旗公司收购了加利福尼亚州、佛罗里达州、伊利诺斯州和华盛顿特区的储贷协会，使其成为美国最大的银行控股公司。1986年花旗银行还收购了华盛顿特区的国民永久储蓄银行。真正引起人们普遍关注的是1998年花旗银行与旅行者集团的合并，使其真正成为国际化金融航母。此后，花旗银行并没有满足于全球第一而放慢它购并的步伐。2000年，它收购了全球排名174的夏洛德（Schroders）及美国最大的上市财务公司第一联合资产公司，2002年收购了全球排名178，墨西哥排名第二的Banamex，2003年再收购西尔斯集团的信用卡和金融业务，2004年，再收购韩国第二大商业银行韩美银行。
花旗银行一直都想进入日本金融市场，但苦于日本的银行过于庞大无从下手。不过，花旗银行对日本的保险市场和证券市场已开始了全线出击。花旗银行已在2002年4月进军日本金融市场，并且与日本三井海上火灾保险公司及住友海上火灾保险公司共同组建了由花旗银行控股49%的Citeinsurance International Holding。在证券方面，花旗银行收购了日本第三大证券公司日兴证券旗下的信托银行，成立Nikkociti Trust and Banking。在信用卡业务上，花旗银行接收了原属富士银行的DINERS CLUB 60%的股份。通过购并战略的实施，花旗集团完成了集商业银行，投资银行，保险，信托，共同基金，理财顾问等金融誉业务于一身的国际化全能型金融机构的构建过程，且各项业务的规模都能名列全球前茅。
（二）花旗银行的新兴国家市场战略
目前，花旗银行在100个国家开展经营，其中75个为新兴市场。近几年，花旗银行在新兴市场的收益率明显高于在发达国家的收益率。花旗银行的新兴市场战略包括：第一、实施有效的目标市场细分战略。如在亚洲，把银行的重点服务对象定位于20%的高收入阶层等；在批发业务上，则把重点放在大公司与比较有发展潜力的企业上，花旗银行在新兴市场有1万家目标公司的名单，其中有400家是潜在的资本市场的发行者；第二、重视产品创新和引进，特别是把在发达国家的金融技术和产品创新应用于新兴市场，如在印度引入电话银行业，在墨西哥，巴基斯坦等国家发行多功能信用卡等；第三、强调在新兴市场经营的连续性。如在拉美国家等国出现金融危机，国内局势动荡时，花旗银行不但不停止在该国的业务，反而积极支持该国渡过危机；第四、把优质服务作为在新兴市场吸引客户的重要手段；第五、由于新兴市场存在更多的不确定性，花旗银行更加强调在新兴市场的风险管理制度。新兴市场负责人每天都能得到在新兴市场每个国家的风险收益的数据，并且一直与国别管理者定期交流。
90年代初花旗银行制定的亚洲计划是花旗银行新兴市场战略的一个典型。亚洲计划强调：第一、在亚洲，花旗银行的名字是同高质量金融服务的提供者联系在一起的，花旗银行应利用这一形象；第二、每个拥有最低10万美元存款的客户都有一名专门的银行职员为之服务，银行在豪华的私人办公室接待这些客户，并用精美的瓷器盛上茶或咖啡进行招待；第三、以8种货币进行金融交易；第四、不管这些客户到世界各地都能享受同样的服务。亚洲计划被证明是成功的。在亚洲，花旗银行开发和推销新产品的周期只需2个月，而在欧洲则需要8个月左右。在台湾，花旗银行把年收入不少于50万新台币，私人存款达到百万新台币的中层管理人士吸收为自己的特殊顾客，对这类顾客，花旗银行为他们制定了一个特别服务计划，包括提供支票帐户，周转卡，晚餐卡及优先服务花旗银行金卡等。