塑造企业价值观
“使命感指引人们向何处前进，价值观则是引领人们到达目的地的行动准则。”——杰克·韦尔奇
概述：
在韦尔奇看来，价值观是一个被商界用滥了的词汇，也是一个被误解得最多的词汇。因此，他希望还原价值观的真实面目。
与很多人将价值观视为一种虚无的理念不一样的是，韦尔奇将价值观视为实实在在的行动准则。当然，无论是谁，在谈论价值观时都无法回避对使命感的阐述。同样，韦尔奇认为使命感也是实实在在的，它指引着我们前进的方向。
“有效的使命感需要在可能的目标与不可能的目标之间寻求一种平衡，它既要给大家一个清晰的方向感，以赢得最终的商业利益为导向，也要充满雄心壮志，让参与其中的人们感觉到自己在从事一项伟大的事业。”同时，使命感决定着“我们应该如何去赢？”——它要求我们根据企业的经营状况做出取舍和选择，从而避免陷入常见的盲目的陷阱之中。它要求我们异常清楚自身的优势和劣势，明白自己能够在哪种竞争场合中赢得胜利。
而“价值观是人们采取的行动，使具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。我们必须像执行军令一样运用它们，因为它是实现企业使命的办法、争取最终盈利的手段。”
使命感和价值观分别决定了我们的方向，以及走向这一方向应该采取的行动指南和准则。在实际运作中，公司的使命感和价值观必须融为一体、互相促进，惟有如此，才能够奠定成功。很多企业因为价值观与使命感的冲突而遭遇令人惋惜的失败。
要点：
1、对使命感和价值观的描述必须清晰、具体和准确；
2、使命感必须具备激发人心的力量；
3、使命感和价值观必须真实客观地呈现给员工；
4、价值观的形成是一个反复实践的过程；
5、价值观必须得到实实在在的贯彻和实施；
6、使命感和价值观必须相互融合、相互促进；
7、开除那些违背价值观的人员。
行动指南：
使命感界定的是企业发展的方向，因此，在制定价值观之前，我们首先应该明确的是企业的使命感。那么，我们应该如何制定并传达企业的使命感呢？
首先，我们应该关注一个要点：既要有激发人心的力量，使员工们感觉到自身是伟大事业的一部分，同时，还需具备一定的可实现性。一个过于遥远或是与人们的工作和生活毫不相关的使命往往会沦落为无人问津的结局。比如默克公司的“医病救人”就是一个非常出色的使命，所有的默克人都能够感觉到自己在参与一项伟大的事业，同时，医病救人又是默克人每天都实实在在从事的事业。
其次，使命感必须拥有非常清晰、具体的定义，同时应该表述准确，简洁易懂，不会引起员工们的误解。如韦尔奇为通用电气公司制定的使命是“成为世界上最富有竞争力的企业”，几乎所有人的都能够理解这一使命。
第三，使命感必须能够融合到员工们的具体工作之中。使命感只有被全体员工所接受和认可才能够产生作用，韦尔奇深刻的认识到这一点，因此，他通过各种方式将“成为世界上最具竞争力的企业”这一使命传达给全体GE员工，他在每一个公开场合都反复强调，并且通过“数一数二”战略来强化员工们对使命感的认识，还将每项业务中的重要决策都与使命感挂钩。
最后，使命感的确定是企业高层管理人员的职责。韦尔奇认为“你可以从任何地方得到相关的信息，也可以倾听各方精明人士的建议，但是确定使命始终是企业高层管理人员的职责，你不应该、也不能够将其授权给其他任何人。”
企业有了使命感，明确了发展方向和目标，接下来，我们应该为企业制定实现目标的行为准则——价值观。制定企业价值观与使命感截然不同。
第一个不同之处在于：在价值观的制定上，公司内的每一个员工都应当有机会发表自己的看法和意见，因为价值观将指导着他们的做事准则和行为。而且，让员工们参与价值观的制定还将产生一个令人兴奋的结果：制定价值观的过程就是价值观获得认同的过程。
第二个不同点在于：价值观的形成是一个反复实践的过程，而且随着市场和外界环境的变化，价值观也将随之有所调整。当然，一些根本性的价值理念是不能更改的，如诚信、共赢等。企业价值观的形成绝非一蹴而就的，它需要公司的领导层根据全体员工的建议进行反复修整，同时要结合企业内的实际状况，最终确定出一个清晰、具体、易懂的价值观。
当然，价值观与使命感也有很多相似之处，它同样需要让企业内的全体员工都能够理解并认可。领导者应该运用各种方式在企业内对最终确定的价值观进行传播，直到所有的人都能够理解并接受它。
同时，领导者应该维护公司的价值观，坚决让那些违背价值观的人走开。在这一点上，韦尔奇毫不手软。很多人在处理这类问题时，往往会表现得犹豫不决，尤其是面对那些违背公司价值观却业绩突出的人员。韦尔奇尽管很喜欢能力出色的员工，但是如果他违背了公司的价值观，韦尔奇还是会毫不犹豫地请他走人。
为了维护公司的价值观，韦尔奇将经理人分为四类，分类的标准依据正是价值观：
第一种经理人能够实现预期的目标，并且能够认同和遵守公司的价值观。这类人最受韦尔奇的欢迎，他们在GE的前途自然一帆风顺。
第二种经理人没有能力实现预期的目标，同时他们也不认同公司的价值观。对于这样的人，结果可想而知。
第三种经理人士那些没有能够实现预期目标，但是能够认同并且严格遵循公司价值观的人。对于这样的人，韦尔奇通常会为他们提供一些机会，而且他相信他们最终能够获得成功。
第四种经理人正是我们前面所说到的能够实现公司目标，取得出色的经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人。最初韦尔奇对这类人也采取容忍态度，最后，他发现容忍只会产生糟糕的结果，最终他决定毫不犹豫的开除这些人。
1992年，他开除了四名经理人，在博卡会议上，他告诉大家开除这四名经理人的原因很简单：因为他们没有奉行GE公司的价值观。
最后，需要强调的一点是：领导者必须亲自参与到价值观制定的讨论之中。尽管每位员工都可以对价值观发表各自的看法，但是价值观是整个公司共同遵循的行为准则，作为领导者，必须从头至尾参与其中并最终审核。
遵循以上这些规则，经过反复实践和锤炼，在韦尔奇的领导下，GE公司花了大约三年多的时间，最终制定了一套系统的价值观，韦尔奇非常重视这些价值观，他让人把他们印刷在塑封卡片上，以便于GE员工随身携带。下面是GE公司的部分价值观：
我们所有人……永远坚定地保持正直的品格……
满怀激情地致力于促成客户的成功
看重“六西格玛”品质……确保用户是它的第一受益者……并用它加速公司的成长
坚持做到卓越，绝不容忍官僚主义
按照无边界的方式行事……时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处
珍视全球内的智力资本及其提供者……尽可能建立多元化团队
明了变化所带来的发展机遇……如数字化
建立一个清晰、简洁，以用户为中心的愿景规划……并在实施过程中加以更新和充实
……
（摘自《杰克·韦尔奇自传》第147页）
但是，后来（大约是2004年）韦尔奇看到了第一银行的价值观，他不禁为之感叹，同时认识到关于价值观的讨论还可以走得更远。第一银行的价值观不仅全面而且详细、明确。例如其中一条是“将心比心，竭诚为顾客服务”，在其他公司看来，这样已经足够生动和明确了，但是第一银行并不这样认为，他们围绕着这一准则进行进一步的细化，明确了具体的行动纲领，使这一观念变得栩栩如生：
绝不能让利润中心产生的冲突妨碍对顾客的优质服务。
对待顾客要友善、平等，建立伟大的客户关系需要时间，不要以破坏与客户之间的持久关系为代价而追求短期利益的最大化。
不断寻求各种办法，让顾客感觉到与我们之间的交易简单易行。
每天都要与顾客进行交流，让顾客们一旦同我们建立了联系，就不再需要去寻找我们的竞争对手了。
不要忘记说“谢谢你！”
（摘自《赢》第9页）
这种细致入微的描述令韦尔奇感到震动，他也看到了这一描述方式中所蕴含的能量。于是，他在制定价值观时需要注意的事项中又加了一条：对每一项价值观进行细致入微的描述，使它成为所有人都可以理解并能够依照的行动指南。
制定价值观和使命感的目的是为了促进企业的发展和成功。因此，对它们进行清晰的表述很重要，但是如果不能够在实践中坚决贯彻，那它们也只是一些纸面文章而已，不会产生太大价值。在价值观实践过程中，我们必须注意两点：
第一，奖励那些品行突出、严格遵循价值观的员工，同时，对那些违背价值观的人进行坚决处治。韦尔奇认为这是企业成功的关键点之一。
第二，价值观必须与使命感融为一体，并支持公司的使命。价值观与使命感产生冲突的现象在很多企业内都有发生，这一状况听起来似乎并不要紧，但是如果领导者对此撒手不管，它将严重损害公司的利益，甚至完全可以毁灭我们的事业。
2002年安达信事务所的倒闭正是因为价值观背离了使命。这原本是一家异常优秀的公司，以“成为世界上最受尊重和最可信赖的审计公司”为自己的使命，最初他们的确做得非常出色。但是，从20世纪80年代起，他们进军了咨询产业，由此公司分为两个部分，而这两个部门对价值观的要求是不一样的，审计业务需要崇高的正直和诚实，而咨询公司则鼓励创新，于是在整个九十年代，安达信始终在与自己较劲，尽管审计业务是安达信的传统业务，但是由于业务状况不稳定需要咨询业务不断进行补贴。这样，公司内部就出现了价值观混乱状况，几乎没有人可以告诉你安达信价值观到底是什么。最终安达信因为合伙人之间为了利润分配问题而闹上了法庭。一旦价值观与公司的使命相违背，他们的行动将与目标渐行渐远。即便是安达信在咨询业务上能够取得持续的赢利，那也已经不再是以前的安达信了。
“像安达信的结局一样，公司价值观与使命的冲突最后使得成千上万无辜的人丢掉了工作，这正是一出悲剧。”韦尔奇对此感到异常惋惜。