（2）接受反馈
如果员工认为管理者所提供的信息正确描述了自己的成绩，客观地指出了自己的不足，那么员工就会接受反馈。
（3）行为意向
员工根据反馈信息决定自己的行为，保持或增强有效行为，改变或消除无效行为。
（4）意向反思
员工根据绩效考核的结果，及时地审视和订立新的目标，以进一步提升自己的绩效水平。
绩效反馈方法
绩效反馈最重要的是如何将信息及时、准确地传递给员工。其方法主要包括以下三种：
第一，通知说服法。这是最常用的一种方法，管理者明确告知员工的成绩与不足，并以实例来说明考核工作的正确性。
第二，通知倾听法。管理者明确告知员工的优缺点，但对考核工作的正确性不加以评论，倾听对方意见。
第三，解决问题法。反馈的重点放在寻求解决问题的方法上，如果被考核者不提出要求，考核结果一般不直接告知。
绩效考核偏差与修正
绩效考核是人力资源经理所面临的一项重要工作。在实施的过程中，由于受多种因素的影响，经常会出现各种偏差。
一、常见问题
1.晕轮效应
（1）何为晕轮效应
评估者在考察被评估者的工作时，因为被评估者的某个特性而去推断其他特性，造成“一好百好，一差百差”、以偏概全的评估误区，即晕轮效应误区。
例如，某员工一个月就迟到了三回，而且都让老板抓住了。那么老板会一想起他，就老记着他迟到三回的事。这个缺点太显眼、太突出了，它就成为一个光晕，把他经常加班加点工作、开发了许多新客户，还有很多的创新等好事儿，都给罩住了，经理的打分也就偏低了。这就叫晕轮效应。反过来，如果一个员工有什么优点太亮的话，也容易把他背后那些缺点罩住，经理给他的评分就会相应地提高。这也是晕轮效应。
（2）如何避免晕轮效应
其实误区跟误差是有区别的。误差是有可能去掉，或者减到最低的。误区往往没有办法根除，只能在考核期间对这些误区，要不断提醒自己多加以注意。
2.对比效应偏误
（1）何为对比效应偏误
这种情况很普遍。举例来说，部门里有10个人，可谓10种不同人物的缩影。可能有像**一样的人，或者有像焦裕禄一样的人。如果是这样，那么这个部门里的这个人就太光彩了。因为他表现得特别好、特别优秀，所以经理考核分数的时候，会自然而然地，将所有人都与他相比，这么一个标杆立在这儿，所有人的分数自然都下降了，因为剩下这些人都比不上他那么光彩。这个就是典型的对比效应偏误。这是因为这个部门有个太好的标杆，而影响了其他所有人的成绩。其实有可能在这个部门里考核分数很低的员工，在别的部门里却是最好的。因此不要因为部门里有个最好、最光彩的人，而抹杀了其他所有人的光彩。
（2）如何规避对比效应偏误
用目标管理的方法，通过是否达到自己这一年的目标，来考核员工是好还是差。总而言之，尽量不要采用人跟人比的绩效考核方法，而要尽量采用人跟目标比。
3.投射效应
（1）何为投射效应
评估者在缺乏足够的信息对别人作出判断时，常常有将自己的特点归因到被评估者身上的倾向，从而造成评估偏误，即投射效应偏误。如当评估者是一个不认真负责的人，常会认为别人也会不认真负责；当评估者是个诚实的人，他有可能认为别人也是诚实的。
在绩效考核中，给员工打分时，那些不像你的人就比较地不幸，即使你用比较客观的方法去考核了。而这个像你的人，无意中你就会偏向于他，给他打很高的分数。
（2）如何规避投射效应
投射效应是考核中一个很大的误区。怎样避免呢？在考核时遇到越像你的人，你越要加以注意，要用关键事件法记录，记录这个员工真实的情况，他好在哪儿？不好在哪儿？而且对像你的人，你越要刻意地严格一点。
4.感情效应偏误
（1）何为感情效应偏误
什么叫感情效应误区呢？一个部门里，有上司派过来的亲戚，或者为了稳定某个客户，照顾客户的亲戚在公司里工作。每个公司都不可避免地存在这些情况，这会给公司造成一种感情方面的压力，叫感情效应误区。在这种情况下，给他们进行考核时，你自己的感觉是下不了手。明明知道他的绩效不好，但不敢打低分，如果给他评低分，评完后老板第二天就会找来，第二天客户也要找你，想不想要这单子了？这就是一种明显的感情效应。
（2）如何规避感情效应偏误
这些人作为公司的员工，又不得不参加公司的绩效考核，这时候你怎么办？有一个高招是：对他们千万不要采用人跟人比的方法。
每个公司的这种感情效应方面的压力是不可避免的。作为人力资源经理不要抱怨，要想办法用其他正式或非正式的途径，告诉所有的员工，这种感情方面的压力是难免的。
5.盲点
实例
人力资源部经理玛丽要招聘一个秘书，面试了十几个不同性格的女孩子，发现只对一个女孩子特别满意，但她有一个缺点，就是稍微有点粗心，让她打字、写个报告，她经常会打错一个字母或缺半个括号，除此以外，其他方面都特别满意。玛丽一想，自己也有个缺点，就是比较粗心，马马虎虎的，大大咧咧的，我自己都有缺点，人无完人，谁还能没缺点呢？就聘用她吧。结果可想而知，这个女孩在不到三个月的时间里，就给玛丽造成了很大的麻烦。由于她的粗心，报告不能及时上交，还有很多错误，而统计数字做得也不准确。她还负责工伤保险、养老保险、养老金的统计，错一个数对员工来说都是很大的损失。事实证明，玛丽的粗心并不致命，因为她是一个人力资源部的经理，而人力资源部的秘书粗心就变成了一个致命的缺点。
（1）何为盲点误区
自己有这个缺点，属下也有同样的缺点，但自己却把这个缺点淡化，甚至忽视。把看出来的缺点淡化，这个误区就叫“盲点”误区。在招聘中是这样，在绩效考核中也会是这样。举例来说，在你所负责的部门里有一个员工，他的那些技能欠缺的地方跟你是一模一样的，你粗心，他也粗心；你不守时，他也不守时。如果你们俩缺点是一样的话，那个员工可能比较幸运，因为你不会看重他那个缺点，这就叫盲点。换过来讲，对其他员工也就不公平了，所以盲点误区有很大的危害。
（2）如何克服盲点误区
首先要作职位分析，看看这个职位中哪几项指标是最重要的，而不要跟自己比。例如秘书岗位，有那么几项重要指标：
第一项，最重要的衡量指标就是看他心细不细。
第二项，是不是服从领导指挥。
第三项，能否跟别人和谐相处，有没有团队合作精神，沟通技巧怎样等。
职位不同，其要求亦有所差别，要用职位去衡量人，而不用人比人，这是克服盲点的一个关键所在。
二、偏差修正
绩效考核带有主观性色彩是难以避免的，因此绩效考核的偏差永远存在。进行偏差分析不是要消除偏差，而是找出偏差产生的原因，在可控制的范围内最大限度地降低偏差，以提高考核的有效性。
1.充分准备
考核主体要事先了解可能出现的误差及具体的表现，做好充分的心理准备，以降低偏差。
2.加强培训
在员工进入企业前的指导性培训阶段，即应告知绩效考核的有关制度和程序；在考核过程中，通过强化对考核主体的培训，来降低偏差。
3.明确目的
在考核前，应明确考核究竟是为了评定绩效，还是为了确定培训对象，或是为了调整薪资。根据目的来考核，能够降低偏差。
4.科学制定考核标准
根据具体的考核目标和工作内容，拟订考核标准。标准要和工作相关，能全面、客观地反映员工的工作内容与业绩情况，并有客观的信息作为考核依据。考核标准应尽可能准确、明了，尽量使用量化指标，减少个人感情等因素的干扰。
5.科学选择考核主体
确定考核的执行人员，并进行考核目的、工作内容、技术方法等方面的专业训练，这有助于降低偏差的水平。
6.建立反馈制度
建立正规的公开和反馈制度（如考核结果的公布等），让员工（包括考核对象本人）了解考核的程序和方法，知道考核的结果，让考核对象与考核者或主管有面谈的机会。反馈的目的不在于争论考核的结果，而是要对未来的绩效提出建议，以帮助员工成长与发展。
7.确定恰当的考核周期
考核周期要恰当，不宜过长，也不宜过短。应针对不同的对象综合分析，确定合理的周期。
探究.思考
1.请简述对绩效的理解。
2.你所在企业的绩效考核工作存在哪些问题？
3.什么是盲点误区？应如何克服？
4.制定绩效管理制度应注意哪些事项？