本章学习重点：
了解薪酬调查的原则、渠道和实施方法
掌握员工薪酬设计的原则、方法和步骤
掌握薪酬预测、人工成本控制、薪酬调整和改进的方法与技巧
主题词：
薪酬管理薪酬调查薪酬设计薪酬控制
员工薪酬调查
近年来，薪酬调查受到企业的广泛关注。通过薪酬调查，企业可以了解劳动力市场的需求状况，掌握各种类型人才的价格行情，从而制定正确的薪酬策略，有效地控制企业的人力成本。
一、薪酬调查的原则
薪酬调查就是通过各种正常手段，来获取相关企业各职务的薪酬水平及相关信息。对薪酬调查结果进行的统计和分析，就成为企业薪酬管理决策的有效依据。在进行薪酬调查时，要注意以下几项原则。
1.协商原则
由于薪酬管理政策及薪酬数据在许多企业属于商业秘密，不愿意让其他企业了解。所以在进行薪酬调查时，要由企业人力资源部与对方人力资源部，或企业总经理与对方总经理直接进行联系，本着双方互相交流的精神，协商调查事宜。
2.资料准确性原则
由于很多企业都对本企业的薪酬情况守口如瓶，所以，有些薪酬信息很可能是道听途说得来的。这些信息往往不全面，有些甚至是错误的，准确性较差。另外，在取得某职位的薪酬水平的同时，要比较一下该职位的职位职责是否与本企业的职位职责完全相同，不要因为职位名称相同就误以为工作内容和工作能力要求也一定相同。
3.资料随时更新原则
随着市场经济的发展和人力资源市场的完善，人力资源的市场变动会越来越频繁。企业的薪酬水平也会随企业的效益和市场中人力资源的供需状况而变化，所以薪酬调查的资料要随时注意更新，如果一直沿用以前的调查数据，很可能会作出错误的判断。
二、薪酬调查的渠道
进行薪酬调查，通常有以下的渠道。
1.企业之间的相互调查
由于我国的薪酬调查系统和服务还没有完善，所以最可靠和最经济的薪酬调查渠道还是企业之间的相互调查。相关企业的人力资源部可以采取联合调查的形式，共享相互之间的薪酬信息。
这种相互调查是一种正式的调查，也是双方受益的调查。调查可以采取座谈会、问卷调查等多种形式。
2.委托专业机构进行调查
现在，在北京、上海和沿海一些城市均有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。通过这些专业机构调查会减少人力资源部的工作量，省去了企业之间的协调费用，但需要向委托的专业机构支付一定的费用。
3.从公开的信息中了解
有些企业在发布招聘广告时会写上薪酬待遇，调查人员稍加留意就可以了解到这些信息。另外，某些城市的人才交流部门也会定期发布一些职位的薪酬参考信息，同一职位的薪酬信息，一般分为高、中、低三档。但由于它覆盖面广、薪酬范围大，所以对有些企业并没有意义。
通过从其他企业调入本企业的应聘人员也可以了解一些该企业的薪酬状况。
薪酬调查的项目
1.组织与工作信息
第一，企业或组织信息。组织信息一般包括财务信息、组织规模、性质和结构等，如营业额、产量、利润、市场份额、员工人数等。
第二，基准岗位的职位描述、任职者的个人特征和薪酬支付情况等。
2.薪酬战略信息
第一，目标企业或组织的薪酬战略目标，是控制成本，还是激励或吸引员工？
第二，目标企业或组织的薪酬政策类型，侧重薪酬水平政策，还是薪酬组合政策、薪酬结构政策或薪酬管理政策等？
第三，目标企业或组织的其他管理政策，包括加班、轮班、试用期、新毕业生的起薪等。
3.薪酬水平信息
第一，基本薪酬信息。基本薪酬信息为薪酬调查的重点，企业需要全面掌握选定组织的基本薪酬支付、变动情况，不同职位等级的薪酬差距以及同一等级内薪酬的幅度等。
第二，可变薪酬信息。调查目标组织在奖金、短期激励、长期激励等薪酬方式方面的支付水平，特别是货币薪酬的水平。
第三，福利薪酬信息。调查目标组织的福利项目构成、福利方案设计与实施、福利计划的改革及其对员工激励的功能等。
4.其他信息
薪酬体系的其他信息，具体为：
第一，薪酬等级结构，包括企业岗位和职位等级结构的设计、薪酬等级差、最高等级与最低等级差等。
第二，薪酬要素组合，包括基本薪酬与浮动薪酬的比例、货币薪酬与福利薪酬的比例、绩效薪酬的设计等。
第三，薪酬管理方式，包括薪酬支付的时间、内部薪酬信息的保密程度、与员工的沟通方式、反馈渠道、员工满意度调查情况等。
三、薪酬调查的实施
1.确定调查目的
人力资源经理首先应该弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制订调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整、薪酬结果的调整、薪酬晋升政策的调整、某具体职位薪酬水平的调整等。
2.选定相关市场
选定相关市场对于薪酬调查非常重要，因为不同行业可能有很多不同的薪酬结构，故很难互相比较，有时即使职位名称相同，工作的内容及职务也可能有很大的分别。相关劳动力市场主要是企业争取员工的对象，通常可用下列因素界定相关劳动力市场：
第一，相同行业或所需要的技能训练相同。
第二，与其他企业互相争取具有专门技术的人才。
第三，企业在同一商品或劳务市场内竞争。
第四，居住地区与工作地点的距离，员工是否愿意前往较远距离的地方工作。
3.确定调查范围
调查范围包括是哪一类型的企业以及调查对象的数目等，通常要根据调查目的而定。一般情况下，要选择那些与企业处于同一行业，在同一劳动力市场上有竞争行为的实力超过自己或大致相同的企业。
（1）选择原则
①在同业中处于领导地位，所实施的薪酬制度具有一定的影响力。
②该企业设有福利计划。
③该企业有预定的薪酬制度。
④拥有较多的员工并设有人力资源部，企业内部各职位较易明确地划分。
⑤定时根据消费物价指数及其他经济指标的变化调整员工的薪酬。
（2）选择方式
首先，划分相关劳动力市场。
相关劳动力市场的划分需要从三个维度进行考察，分别是职业划分、地理位置划分以及产品市场划分。人力资源经理在确定薪酬市场调查范围时，首先确定需要调查哪些职位，然后确定不同的职位类别在地理范围与产品市场上的交叉，进而形成如上表所示的相关劳动力市场定位，如出纳会计是职位类别A的一个职位，它的薪酬市场调查范围为所有行业中的地方劳动力市场。
其次，是相关组织的确定。
相关劳动力市场确定之后，就要确定需要调查的相关劳动力市场上的企业或组织。选择薪酬调查的企业范围时，需要考虑两个问题：企业的员工都流失到哪里？企业主要从哪些渠道获得所需要的人才？
选择调查目标和方法
第一，随机抽样，在选定的相关劳动力市场上，随机地选择一组样本，即每个组织被调查的可能性是均等的。
第二，分层随机抽样，对样本选取具有一定的倾向性，比如企业规模、企业所有制性质等。假设某个相关劳动力市场上的企业约为300家（包括国有企业、民营企业和外资企业），参与调查的企业想抽取30个样本作为调查样本数量，它希望其中20个样本来自于外资企业，5个样本来自于国有企业，5个样本来自于民营企业。分层抽样的最终目的是要使得具有某种特征的
组织样本被选择的几率更大。
第三，主观选择抽样，企业根据自己的判断主观选取的样本。极端的情况是某企业只将一个主要竞争对手企业的薪酬水平作为标杆，目的是争夺人力资源。
4.选择调查方式
确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。具体的调查可采用以下几种形式：
（1）基准职位比较法
基准职位比较法又称主要职位比较法，是通过对基准职位的比较来确定薪酬调查结果的方法。企业能够通过把本组织中的职位与调查结果相比较来进行薪酬调整。基准职位选取的标准是：
①工作内容是大家熟知的，具有长期或相对的稳定性。
②从事该工作的人员数量较多。
③在企业被评价的工作中具有代表性。
④被劳动力市场广泛地用来确定工资水平。
当企业需要将自己的职位与薪酬调查基准职位的薪酬水平进行比较时，应当将基准职位的工作描述与本企业的工作描述对比，按照相应的方法进行调整。
（2）基准职位转换法
企业可以利用自己使用的工作评价方案，对市场调查的基准职位进行工作评价，确定基准职位在本企业中的工作等级或者工作评价点数，然后根据基准职位的市场薪酬水平确定本企业对照职位的薪酬水平。
（3）工作分类法
工作分类法的程序是：首先，将被调查企业的职位进行排序，计算出市场的平均薪酬水平和员工人数；然后，对应相应职位，将本企业的工资水平与市场调查结果进行比较。
（4）点数比较法
点数比较法是按照职位点数调查市场薪酬水平，并且将点数相同职位的薪酬水平进行比较，然后得出同一点数职位的最高、最低和平均薪酬水平。点数法要求参与薪酬调查的企业采用同一套方案进行职位评定，比较典型的是采用海氏工作评价法、翰威特工作评价点数、美世工作评价点数等。点数比较法要求企业的薪酬调查更多地依赖于比较权威的咨询公司的数据，而且在薪酬调查的过程中一定要考虑与工作评价方案相结合。
（5）全球定位法
全球定位法，是显示员工个人薪酬在全球范围内整个技术群体或职能部门的分布状态，并且用职位的任职资格、经验或成熟程度（YSD）来代替对所从事工作的描述。
（6）两端定位法
随着技能、能力薪酬体系的广泛实践，基于技能、能力开展的薪酬调查成为热点，但是以往的薪酬多以职位定薪。将两者有效结合的方法就是将职位薪酬转化为技能薪酬的两端定位法。该方法首先确定市场上相关技能的基准职位薪酬的最低值和最高值，作为技能薪酬的参照物；然后将最低薪酬作为非熟练技工的薪酬，将最高薪酬作为团队领导的薪酬，技术人员的薪酬可以根据技能水平取其中的任何一点。
5.收集和分析资料
（1）资料内容
通常，问卷中应包括以下三大类资料：
①有关薪酬的资料：基本薪酬、福利、调薪措施、薪酬结构、工作时数、假期等。
②有关企业的资料：名称、地址、员工人数、企业规模、营业额、经营的行业、企业资产等。
③有关职位及员工的类别：工作类别、员工类别、员工的实际薪酬率、总收入、最近一次的加薪、奖金及津贴。
（2）信息收集方式
薪酬调查信息的收集方式有多种分类，根据获取的途径可分为无偿信息和有偿信息的获取；根据信息收集主体可分为定制调查和第三方信息。
（3）数据处理分析
初步审阅调查所得的资料，若无重大的错误及矛盾，可将资料输入电脑，进行分析，计算出每一职位最高和最低的薪酬率、加权平均或算术平均额、中位数，然后再将从工作评价中所获得的职位等级与薪酬调查中所得的对应薪酬平均数或中位数，绘成市场薪酬分布图。将资料分析后，归类并编制成图表，作为确立薪酬水平的依据。
6.调查结果运用
由准确的薪酬调查所收集到的资料，可作如下用途：
第一，公平地反映市场现行的薪酬水平。
第二，比较企业现行的薪酬与市场的差异。
第三，可以为所有的职位定立起薪点。
第四，显示出不同职级之间的薪酬差异。
第五，薪酬调查结果可作为调整企业的薪酬水平的依据，增加对外的竞争力。
第六，可以清楚地将调查结果向员工及工会解释，说明企业的薪酬政策是公平合理的。
员工薪酬设计
在进行过薪酬调查后，就得进行员工的薪酬设计。
一、薪酬设计原则
一个科学合理的薪酬系统在设计时应遵循以下原则。
1.一致原则
一致原则也称公平原则，是指薪酬结构与组织层次、职位设计之间形成的对等、协调关系。具体而言，在职位薪酬结构的设计中，需要观察与职位价值相一致的原则；在技能薪酬结构的设计中，需要贯彻与员工能力价值相一致的原则。因为公平是薪酬系统的基础，只有在员工认为薪酬系统是公平的前提下，才可能产生认同感和满意度，才可能产生薪酬的激励作用。
提醒您
公平原则是制定薪酬系统首要考虑的一个重要原则，因为这是一个心理原则，也是一个感受原则。
员工对公平的感受通常包括五个方面的内容：
第一，与外部其他类似企业（或类似岗位）相比较所产生的感受。
第二，员工对本企业薪酬系统分配机制和人才价值取向的感受。
第三，将个人薪酬与公司其他类似职位（或类似工作量的人）的薪酬相比较所产生的感受。
第四，对企业薪酬制度执行过程的严格性、公正性和公开性所产生的感受。
第五，对最终获得薪酬多少的感受。
薪酬系统是否公平，员工是通过什么样的方式感受出来的呢？公平理论可以有效地解释这一过程。当员工对薪酬系统感觉公平时，会受到良好的激励并保持旺盛的斗志和工作积极性。当员工对薪酬系统感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如，减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。