2全面打造自我
职业经理人的魅力领导形象是从内到外全方位的，应该从各个方面加以磨炼，尤其要在一些细节上下工夫，这样才能全面提升。
1）重视包装。职业经理人需不需要外在的包装？我们说，尽管职业经理人是以经营企业为使命，他的成功与否，他的魅力和才华的体现主要是在他的工作中，但即使这样，经理人恰当的外在包装还是很必要的。经理人适当的外在包装也是工作的一部分，更是他展示风度的需要。职业风度是经理人形象的外在表现，它对经理人个人魅力的培养具有极大影响，它常常反映了经理人的气质。
办公室环境是企业管理的一面镜子。优雅整洁的环境令人心情舒畅，提高办事效率，同时，也是对来客尊重和礼貌的表示。因此经理人办公环境应光线充足、明亮而不刺眼，空气流畅、清新。设施摆放整齐有序，方便实用，尽量留有较大空间。
在仪容上要做到整洁、体面大方。外在装束往往是内心世界的写照，经理人要通过适当的仪表来塑造自己的最佳形象。如上班应穿着与职业相适应的服装，头发洁净整齐，要养成在洗手间、休息室整理仪容的习惯。
经理人的行为举止，体现着个人的文明、修养程度，同时也是企业视觉效应的重要组成部分。此外，姿势举止不仅反映气质、风度，而且对健康也很重要，应力求做到立如松、坐如钟、行如风。切忌侧身乱靠，来回走动，手足无措或双手插在裤袋与人谈话。
2）说话也是艺术。说话是职业经理人直接与公众交往的主要形式，把说话艺术发挥到恰到好处，便是展现个人才华和风采，树立公众形象的重要一步。职业经理人说话应该有感染力，这样才能起到激励人、鼓舞人、教育人和联系感情的作用，才能让人信服。
那么怎样才能提高讲话的感染力呢？
首先表达的目标要明确。在讲话过程一中，主题要明晰确定，观点毫不含混，绝对不能亦此亦彼。所以，经理人在讲话时要善于开动脑筋，在纷繁复杂的思绪中，抓住主要之点，突出主要之处，紧紧围绕主题展开论述。
其次利用语言技巧。为了取得精彩的表达效果，可以充分利用语言的技巧，如排比句、感叹句等。在阐述某种现象或理由时，可以把它们概括为排比句，像行云流水一般，这样可以给听众造成强烈的听觉效果。
再次声音洪亮，富有节奏。在讲话、做报告时，要振作精神，不可无精打采，声音要洪亮，语气要坚定有力，同时，要富有节奏，做到声调有高有低、速度有快有慢，抑扬顿挫。要根据所讲的内容、听众的情绪、场面的大小，不断地变换语调。
还有手势姿态要巧妙配合。讲话做报告，要把口述的表达、手势的动作和板书的运用巧妙地结合起来，协调一致。如需要鼓动大家，可以用自己的右手由前方挥起，给与会者一个坚定有力的动作；如需要语重心长地说服大家，可以把双手交叉在胸前，表示自己的真诚；如需要询问听者是否同意自己的观点，在发问的时候，身体可以适当前倾。总之，手势等身体语言可以恰如其分地体现自己的情感，但动作切不可过分夸张。
最后充满感情。为了感人，在说话的时候必须充满感情，把自己的喜怒哀乐充分地表达出来。喜庆的场面，用欢快明了的语调，烘托出热闹的气氛；如果要表达辈伤的心情，运用沉痛缓慢的语调。语调要与现场的气氛相一致。
在讲话时做到了以上几点，你就可以面对听众侃侃而谈，娓娓道来，使听众受到强烈的感染，有助于工作顺利开展。
3）掌握谈判的艺术。对奔波于商战中的职业经理人来说，商务谈判是一场高智商的较量，同时也是魅力的比拼。在提高谈判成功率的诸多方法中，以软化硬，以柔克刚的柔术谈判手法是十分有效的。
柔术技巧是：谈判人员在没有找到制服的对方有效办法前，尽量避免正面回答问题和做出实质性的答复，极力回避对对方观点、建议做出肯定或否定的表示，不攻击对方的主张，不为自己的想法辩解，将对方对自己的批评变成了对问题的磋商，以软化硬，从而达到自己的目的。
既然是谈判就难免冲突，如何去化解冲突，是展现经理人个人魅力的一个重要方面。有四种化解冲突方法供参考。
必要的回避。有时，冲突只不过是一种毫无价值的惩罚行为，如果缠住不放，反而会造成僵局。这时，采取必要的回避和退却对处理事情反而有好处。
适当的安抚。执行这一策略的人更多的是关注人，而不是完成工作任务。他们努力平息或淡化冲突，只求皆大欢喜。他们认为公开的冲突具有破坏性。为了维持和平，必要时可以屈从别人的意愿。
决战。喜欢采用硬逼或决战式解决方案的人认为，达到自己的目的比关心人更重要。他们认为，采取强硬手段争取自己想要的东西没有什么不妥。在他们眼中，冲突就是要一决胜负，就是要让对手输给自己。除非有高于他们的仲裁力量，否则，他们不会服从仲裁。
沟通。信奉这种做法的人对任何效果同样重视。他们认为，只要开诚布公的予以处理，产生冲突也有好处。因此，开诚布公的沟通是其主要特点。在解决问题时，他们会努力寻求群体共识，而且也愿意为此耗时费力。
4）自信。作为一个领导者，每个经理人最大的发展障碍就是自己，这个障碍就是缺乏自信心，也就是缺乏以自信主动意识为根本特征的积极心理态度。
自信就是力量，奋斗才能成功。优秀经理人都有一条成功的要诀：自信。尽管各自的出身、经历、思想、兴趣、处境等有所不同，但他们都有一个共同点，就是对自己的才智、事业和追求充满必胜的信心。自信的意识、自信的力量足以使一个经理人潇洒自如地面对人生，通过艰苦卓绝的奋斗提升自己的人生价值。
提高自信可以尝试以下方法：
进行积极的心理暗示。每天用强而有力的语言重复十遍这样的话：“谁也无法阻挡我获得成功，我一定能够爬到顶峰。”
描绘一个远大前程。您可以在自己心中描绘一幅希望实现的成功蓝图，然后不断地强化这种印象，使它不会随着岁月的流逝而淡漠。最重要的一点是切莫设想失败，也不要怀疑此蓝图实现的可能性。因为怀疑将会对蓝图实现构成威胁性的障碍。
一旦确定了目标，就要树立起坚定的必胜信念，要相信自己一定能够实现，不能对自己有丝毫的怀疑。在任何情况下，都不要承认：“我已经失败了。”
5）有胆有识。经理人要有识时务的胆识才能正确面对现代企业管理中遇到的方方面面的事情。应尽自己所有的力量，勇往直前，努力不懈，但不应只做重门面的事，过于重视外表及形象通常会落得满盘皆输。所以，有些成功的经理人常这样激励自己：“我没有能力，因此更不能太重视外在的虚荣，如果我不尽全力奋斗的话就无法获胜。”如此想的经理人就是所谓的识时务。
有些优柔寡断的经理人，常会为一点小的情况担心万分，或者认为所处理的并非自己擅长的。这种不够沉着稳重的经理人就必须努力完善自己，使自己具备勇往直前的胆识。
正确行使权力
权力是职业经理人领导下属、管理企业的手段。但权力的行使受到诸多因素的制约。权力运用得不当就是对权力价值的最大破坏，最终会危及员工的利益和企业价值的实现。
1权力行使建立在制度之上
任何权力都是建立在一定法制和制度上的。同样，职业经理人权力的行使也是建立在严格的规章制度上的。
通用汽车公司一直在美国工业公司中名列前茅。2003年销售额居美国工业公司的第二位，雇佣员工70余万人，居美国第一位。如此骄人的业绩正是来自于严格的管理制度和铁的纪律。
创立于20世纪20年代初的通用汽车公司，在最初发展阶段，一直屈居于福特汽车公司之下，福特汽车公司的市场占有率为45％，通用汽车公司只占17％。后来，通用汽车公司副总载AP斯隆指出，公司的经营管理体制必须进行重大改革。斯隆对通用汽车公司组织混乱、管理无方、纪律松弛非常不满。他认为，像通用这样的大公司，把过多具体问题集中在少数高级经理人身上，这不仅使他们终日忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，而且还限制了各级人员的开创精神。其中的关键问题就是没有一整套科学、严格的规章制度。
斯隆提出了“集中政策、分散经营”的改革思路。首先就是制定一整套严格的规章制度。随后他把公司的任务分为两类，即决策任务和执行任务。公司各级各部门都制定相应的规章制度，分工明确，赏罚分明。当时通用汽车公司纪律之刻板在全美首屈一指。公司规定，没有遵守企业纪律的员工，对其进行惩罚就是管理工作者分内的事。
为了避免发生更多的违反公司规定的行为，通用公司的各级经理人员在行使管理职权时，总是采用更加公平、更加严明的行动去纠正违反规定的人。如果不这样做，那么当其他有违纪倾向的雇员发现有人能“逃脱”处罚时，他们就会朝此方向发展，纪律的刻板也正在于此。
通用汽车公司一位著名管理专家斯泰霍恩曾说过：“给我任何一个人，只要不是精神分裂病患者，我都能把他训练成一个可用之才。”
许多经理人对制度的必要性都心知肚明，但要掌握制度严明的原则，却非易事。
实际上，多数经理人直到面对违反公司规定的行为时，才会真正想到制度，到规章制度中去套用处罚的条款。他们只知道执行制度是一项职责，但是他们等到发生了问题必须加以纠正的时候，此时早已悔之晚矣，因为他们已经受到滥用权力的惩罚。如果只是声严厉色地发作一通，以向员工表明你严厉的态度，或是干脆把违反纪律的员工开除，那么纪律就失去了其主要的作用。
制度应该成为经理人对本部门实施控制的工具，处罚是为了创造一个制度良好的局面。当企业有了良好的制度，也就具有了良好的工作环境、高昂的士气和相互尊重、合作的群体。
往往是管理最为严格的企业，比那些管理松散的企业更加充满活力，其劳动效率也要高出几倍。有时企业无需更新设备和增加投资，只需在管理上下工夫，在全员人员上下工夫就能够达到意想不到的效果。
2有效授权
作为职业经理人，你应该时刻记住，你是决策者，而非事毕躬亲的执行者，是将军，不是士兵。二战时，有人问一个将军：“什么人适合当头儿？”将军这样回答：“聪明而懒惰的人。”这的确是精辟的论断。
管理者的主要工作是什么？找到正确的方法，找到正确的人去实施。作为管理者你应尽可能地授权，把你不应做的事，把别人能比你做得更好的事，把你没有时间去做的事，把不能充分发挥你能力的事，果断地托付给下属去做。只有这样，你才能不被“琐碎的多数”所纠缠，而有充足的时间思考和处理“重要的少数”。因此职业经理人要学会有效授权。
所谓授权，就是经理人根据工作实际的需要，将自己职责权限范围内的决策、指导、协调和管理等部分权力，有序地转移给其他工作人员或组织，让他们为其代劳的行为过程。
经理人授权是现代企业制度的需要，是企业资本增值的需要，是职业经理人管理企业的客观要求。