要想每次都跨越一个以上分部采取顾客朝向型的观念，那么任何一家类同南新英格兰电话公司这样多重部门的企业都会面临诸多问题，特别是当这些分部通过多种通路、有时甚至是相互冲突的通路向重叠顾客群销售时更是如此。
要了解这一问题的严重性，只需考虑一下针对一个单一企业客户所采取的不同顾客朝向观念，这个企业客户为南新英格兰公司的黄页号码簿分部和地面线路分部所共同拥有。一家规模庞大、很有价值的黄页顾客或许会花数十万美元购买多种号码簿上的整页广告版面，但是这家企业可能并未建有呼叫中心，而一般站在地面线路部门的角度来看，仅有数条“零售”线路的客户只是较为次要的用户。所以，当这样一位重要的黄页客户在地面线路区出现问题的时候，公司该怎么办呢？这个相对“次要”的地面线路客户，实际上却是南新英格兰电话公司一个非常重要的企业客户，对此地面线路分部的员工又该如何搞清事实并采取相应行动呢？
再考虑一下这样一个问题：比如说，一家大型企业客户的决策者同时也是手机用户。那么当南新英格兰电话公司正因为手机交费问题与顾客发生争执时，了解眼前这位顾客还控制着很大一笔呼叫中心的预算是否会对公司有利呢？谁该在这里扮演交通警的角色呢？对于那些跨越不同分部疆界、向同一顾客群体提供服务的不同业务单位，它们之间所必然出现的争执应由谁来化解呢？
面对所有类似这样的问题，李斯特菲尔德经过深思熟虑后请来了一位变革管理专家，协助指导企业的转型进程。前IBM经理芭芭拉·布朗负责日常的转型细节工作，确保远景规划与现实不会脱节。就像麦克德谟特将军一样，她也坚信培训与内部沟通在强化正面讯息方面具有重要的意义。
比如，随着公司逐渐放弃掉那种命令控制型环境下令员工们得心应手的惯常做法，显然并非所有的经理都具备领导跨职能团队所需要的技能和素质。因此，布朗设法让ICE BOX的经理人共同解决具体的商业问题，藉此指明他们作为领导者的角色需要如何加以转变。这样的做法有两个目的：协助经理人为新角色做好准备，并进一步传递出企业正在进行重大转型这样一个讯息。
把经理们聚到～一起进行培训还有一个预想不到的好处：让他们有机会讨论彼此均面临的挑战。比如，那些原以为惟有他们自己拼力在产品和顾客中间取得平衡的经理人很快发现，自己所有的同事也都在为了同样的问题而绞尽脑汁。意识到“每个人”都处境相同会更容易使大家交流思想与解决方案，这些思想与解决方案会推动变革进程不断向前。
灰色地带
当布朗在一线指挥转型战之际，李斯特菲尔德仍然在继续宣扬转型的主旨思想。李斯特菲尔德主动地一再阐明正在进行的企业转型过程目的所在，布郎认为这是维持转型动力至关重要的一个因素。“她能有效地把我们正努力要完成工作的复杂性传达得非常清楚。做到这一点很不容易。人们对混杂的信息非常敏感，但有时却又无法避免。帕特莉斯能使人感到很轻松，甚至当答案并不黑白分明那么确定的时候也一样。”
在变革管理中借助日益精深的专门知识，对任何一个正考虑着把公司转向顾客关系管理这样复杂而艰巨任务的人来说，都是一个不错的主意。大卫-德朗是马萨诸塞州康科德市的一位研究员兼顾问。作为波士顿大学管理学院的副教授和长期观察变革管理问题的专家，他坦率地为那些突然强令要求“转变成更加顾客聚焦型”的经理们提出了建议。
“以顾客为中心的创举与其它博大、全方位的变革创举没什么两样。如果宏大无边，通常均会以失败而告终，”德朗说。“所以，要确保最初的努力非常地集中并与商业结果紧紧挂钩。”
不过要当心，不要期望一个项目方面成功的因素会适合所有的情形或文化。“在顾客关系管理中一种危险的想当然看法就是，成功的项目可以被简单地推广到企业的其它各处，”德朗说。“惊人程度的客户知识是深植于一定的社会背景之中的，因此，顾客聚焦型的活动——尤其是处在当今这种全球经济之下——必须与具体的实践相结合。”
很容易看出，一对一营销有悖于传统企业战略呈现出来的那种可预见性例行程序。一对一营销的全部主旨就是要不断地适应、发展，以满足那些活生生的顾客不断变化的需求。只要还有顾客存在，一对一经理人就要拼命跟上。持续变革就是一对一经理人的主餐，同时还会伴有一份浓浓的迷糊汤。或者按李斯特菲尔德的说法，“你需要在灰色地带中学会适应。”
“期待一切都会黑白分明的公司肯定会遇到问题，”她说。这个警告值得牢牢记住。随着一对一计划的落实并推广遍及整个企业之时，随之而来就会带来降低劳动力成本的压力，这是通过标准化，那些注定要成为“常规做法”的顾客相关工作来实现的，比如像接受订单或某些电话联络工作。
这种压力应该可以预见到，而且一对一经理人应该对此制定出一个适当的n向应行动。德朗认为，在标准化的迫切性和变革进展需求之间寻求平衡，将成为未来一项“标准的”一对一管理技能。
“一对一营销战略的最初实施者经常会发现，他们需要一直持续不断地进行调整，”他援引了一位成功的网上食品杂货零售商的例子。当订单不是100％准确的时候，员工们会被顾客们发来的无情电子邮件搞得士气低落。
为了防范员工们感觉到的这种失意情绪——这些员工每天都要处理数以千计的“无差错”订单，管理层开始散发给大家主要业绩指标周报，使员工们对商店的运行情况有一个更均衡的了解。
“如今的通信技术使得投诉起来容易得多了。我并不是说这不好，但经理们应该意识到它对员工士气有着潜在的影响。我们能够从中学到的就是，以顾客为中心并非自然就意味着所有的相互交流都是令人愉快的。”
要想驾驭企业转型，就得适应不同的灰色地带。
思想激发器
组织、文化与变革
在USAA公司，与顾客的联络是无缝透明的——顾客看到的只是一家公司。当顾客与你的企业打交道时，他们所看到的是多少家公司？不要忘了，每次你迫使一位顾客重复她早已经给过你的信息时，你与顾客的关系就又回到了原点。（而且她可能已经与你的竞争对手重新开始了。）
麦克德谟特将军对USAA企业文化的成功改造是与他个人的领导才能密不可分的。他对自己以顾客为中心的远景目标深信不疑，而且他还在公司上下兜售这种远景。在你的组织里，某种CRM创举是否被列到了企业的优先目标之列？如果答案是肯定的，那么谁是在你的组织里负责兜售这种理念的人呢？是否有人负责从全公司各个不同部门的各级员工那里收集反馈意见呢？
帕特莉斯·李斯特菲尔德发现，如果能公布一些初期的成功结果，那么在像诸如SNET这样的组织里，兜售变革理念就会容易得多。你能想出一些有助于你把变革的理念推向整个企业的“立竿见影”的方法吗？