在大多数公司，仍然存在有非常清楚的组织疆界把营销、销售、客户管理、客户服务和生产（或服务交付）等各部门的职能分离开来。营销部门制定品牌战略，拟定相关材料，印制宣传册，开展促销活动，发放信函，进行广告宣传和公关活动。销售人员开拓新业务。客户经理确保卖出去的产品真正送达顾客手里。客户服务处理问询和投诉。
生产和服务交付部提供客户所购买的产品或服务。
这种系统将企业职能有序地分成了几个独立的责任区，对企业既有好处也有坏处。从正面讲，这样可以让员工全力专注于自己最擅长的事务而不会有其它部门的干预。这是将亚当·斯密的“劳动分工”原理直接应用到了企业的顾客朝向一面。
不过从不利的方面看，这种类型的组织结构使公司很难——如果不是完全不可能的话一一横跨各个不同的职能区域和业务部门整合针对某个单一顾客的服务，在公司内部造成了不必要的竞争，进而阻碍了横向交流和网络化；而且不利于交叉销售和其它提高顾客份额的创举。
不过，要是你只想到“市场”上销售，这种各自分立的组织结构还是不错的。大的问题只有在你企图向个体顾客推销时才会出现——这些顾客与你打交道时很可能要横跨众多职能和分部。
不管你用多么美丽的词汇定义你的市场（分区、缝隙、片段、目标等等），当你开始向市场的任何一隅销售的时候，时钟就开始滴答作响了。市场压力迟早会迫使你降低价格以保持竞争能力。为了寻求更高的效率，你甚至可能会被迫在质量上走捷径。而你的产品越是成功，它就越会被更快地模仿并很快沦落到一般商品的地位。
但是，对这种病症也有药可治，那就是一对一营销——把目光专注于个体顾客，一次一个。通：过牢记住你与顾客间的相互交流，并将这种互动强化为一种更富内涵、更为全面综合和更有价值的关系，你就能逃离一般商品化的陷阱。当然，问题的关键在于你组织的结构形态。如果你的组织结构无法横跨业务单位和职能部门对顾客进行跟踪了解，并随着对他们的了解记住其需求和喜好，那么相互间要想培养一种理性有意义的关系就会很难。
里约大饭店（Rio Grand Hotel）
（得克萨斯州，圣安东尼奥）
开拓者：帕特里克·肯尼迪，业主
启示：激励员工去注意个体顾客的品味和偏好并不难做到，只要你给他们配备了相应的工具，并让他们看到顾客满意度提高了的劳动果实。
圣安东尼奥里约大饭店的350名员工都是训练有素的观察员，他们都目光敏锐。如果有一位客人抵达酒店而且他的汽车行李箱里有高尔夫球杆，那么代客泊车的服务生就会在一份随身携带的特殊表格上草草做一个记录，然后把这张表格投进一个收集箱里。而到第二天早晨，饭店总经理会亲自询问那位客人，他是否需要酒店协助在本地的高尔夫球场安排活动。
当客人们再次光顾饭店的拉斯加那利阿斯餐厅时，侍应生会问他们是否还要上次在这儿吃饭时喜欢喝的那种酒。重复顾客可能会希望服务员记得他们喜欢硬床还是目前为止，我们已经发现，员工们都真的很喜欢这种方式。
此举提升了他们的工作价值，不论从管理层的角度看，还是从他们自己的角度看都是如此。他们感觉非常棒，他们觉得自己好像是一个特别团队中的组成部分。
饭店的全体员工都明白，如果一位客人对圣安东尼奥市中的美丽景色发出赞叹，那么下一步必定就是要让客人知道最具地方特色的旅行或有吸引力的去处。“显然，我们不能过于打扰客人，我们要做到巧妙、谨慎，”肯尼迪说，“但是，我们想让客人知道，我们正设法使他们多一些体验，并使这些体验变得更为愉快和难忘。”
肯尼迪说，与尽可能多的饭店客人沟通，并根据得到的反馈信息采取行动是一种持久的挑战。为了确保这种流程的正常运转，他组织了一个顾客咨询委员会，这个委员会由有经验的会议策划人和个体客人组成，他们已经开始定期开会，提供有价值的顾客反馈信息，还对大饭店专心于不断改进其个性化的客人服务给予热情的支持。
里约大饭店的管理层直接针对客人的反馈信息不断。
进行相应的变革。例如，饭店组建了一个商务中心，将客了人们推荐的服务与设施纳入其中。餐厅的：菜单也做体的改变以适应客人的要求，而且，饭店的服务人员看店业以还把客人详细的过敏症状录入到客人的历史数据库之业在从肯尼迪能轻而易举地一一讲出他专注于顾客保持率的理由：
吸引新顾客比留住现有顾客要昂贵得多。
重复顾客增加5％会使利润增加25％或更多。
“最佳客人”的消费要比其他人在饭店内的花费高出五倍。
目前，肯尼迪将其“最佳客人”定义为任何在饭店住过三次以上的客人。“那并非意味着我们不认真对待每一位人住客人。但是，我们的最佳客人明显呈现出对我们的忠诚，因此，我们也要明显地表示出我们对他们的忠诚。一位‘最佳客人’可以入住到毗邻河畔的房间，而非与庭院相向。一位‘最佳客人’能得到最后一套剩余房间，即便那套房间平时并不外租。人住五次以上的重复客人可以免费升级入住大套间，获赠饰有饭店字头的浴袍或是一顿赠送的晚餐——某种比一个果篮更意义非凡的赠礼，”肯尼迪说。
肯尼迪在里约大饭店的创举活动及其在饭店转变成一对一企业过程中所得到的启示，与麦克德谟特在US从的早期经历并没有太大的不同。两个人都发现技术对于大幅提高顾客服务品质和顾客忠诚度是不可或缺的，而且，双方都非常重视自己企业内部的技术与企业文化和组织结构整合为一的策略。此外，作为圣安东尼奥商业社区中的领军人物，肯尼迪和麦克德谟特都是互为了解的专业人士，彼此相互欣赏。
肯尼迪现在正领导着一场遍及全球的运动，以将其在里约大饭店率先倡导的一些新做法标准化。几年前，他创立了客人信息网络公司，该公司开发并销售专为饭店设计的数据库软件。该软件的新版本定于2000年发布，这是一套基于互联网的系统，为用户提供了跟踪客人倾向的工具。它使饭店用户可以从一个中央数据库中检索到首次入住客人的喜好信息，并给他们提供广泛的数据采掘和营销工具，这些工具会协助他们针对其遍及全球的“最佳客人”精心制定出一对一营销计划。
“虽然软件是关系营销中一个至关重要的组成部分，但它只是一个工具，”肯尼迪说，“真正的挑战在于变革深植于饭店内部的文化，而真正的技能在于持续不懈地贯彻执行下去。”因此，1998年底肯尼迪创建了里约大饭店管理公司，开发销售饭店管理和营销服务。管理公司协助其它饭店通过文化变革、提高顾客保持率、促进员工发展以及为客人提供非传统性产品和服务（如提供个人教练、营养师、美容顾问、按摩师、压力调适专家），来提高其赢利能力。
肯尼迪的长远目标就是要把酒店业改造成一对一企业。“这是一个令人兴奋的想法——而且这是我们必须做的。全球酒店业经营者们都在遭遇同样的问题。但是，他们又不得不对短期计划操心，比如做预算。希望我们的软件和服务能给他们提供足够的洞察力，协助其做出正确决策。因为如果其它行业都在借助关系营销向前发展，而惟有酒店行业还在原地踏步，那么，顾客也会受不了的。”
加拿大皇家银行（Royal Bank of Canada）
（加拿大，多伦多）
开拓者：安妮·洛基
启示：技术至关重要，但它并非惟一重要的东西。在服务性行业，你需要重视与每一位单独顾客特有的人际相互交流。要随顾客而动，将顾客的利益记在心上。建立一种基于信任和相互尊重的客户关系。
当一位名叫查理的加拿大皇家银行顾客在一家食品杂货店的收银台前用借记卡刷卡结账时，所遭遇到的情形很快演变成了让每一位购物者都顿感难堪的场面。
查理是那种每一家银行都渴求得到的顾客。他有可观的稳定收入，完美无瑕的信用记录以及差不多价值100万美元以上的股票期权。他当然能够支付得起他想在当地食品杂货店所购买的价值50美元的东西。但是，他户头上的钱一直是进进出出，而就在那个特殊的时刻，账户上没有足够的钱来支付这笔交易，所以他被拒绝了。
“我的意思是我们的系统当时本应指出，‘等一等，这是一位高价值顾客，他有钱支付这笔账账单，我们不要为了50美元的日用品害他难堪。’”，皇家银行的高级副总裁安妮·洛基这样说道。这正是洛基所言的那种远在银行家们对其每位顾客都熟悉了解的岁月里，小镇银行业主本应能够做出的决策。
这也正是加拿大皇家银行致力于与其900万零售顾客中的每个人都建立的那种关系。皇家银行需要利用技术来促进这种关系，但是除此之外，洛基还想尽可能地确立那种小城镇银行家为其顾客所提供的同样的面对面服务。她的目标，就是确保下一次某一位像查理那样的顾客遇到这种情况时，银行要更多地依照顾客的真实身份来看待他，而非将其作为漫长精确规定好了的类同交易线上一宗无甚个体特征的孤立交易。
幸运的是，查理认识皇家银行的一位高级经理，他把自己的经历告诉了他。所以，当他在食品杂货店的50美元购物转账请求被拒绝的时候，这一幕有如给银行敲响了警钟，明确表明了一次一个地与顾客发展理性的个性化关系非常重要。洛基正努力促使皇家银行摆脱注重产品和单次交易的传统做法，转向一个以长期客户关系为中心的新方向——这种关系是随着时间建立起来的，可以让银行将注意力集中到个体顾客的个性化需求上来。
加拿大皇家银行的转化有两个截然不同又互为补充的方面——与顾客的个性化联系以及可以促使这种联系更富成效并真正实现个性化的技术。
显然，对于涉及数百万顾客的皇家银行来说，没有技术的介入是不可能建立“个性化”关系的。银行需要高容量的计算机和大型高性能的数据库，用以处理和存储数百万个体顾客的庞大信息量；而且还需要精密的统计程序，用以分析和理解这些信息的涵义，并针对特定的顾客确定和测试应该采取什么样的具体行动。只有在这一切都就绪之后，各个分行经理、客户经理、个人理财顾问、销售经理及至银行的出纳员才有权借助针对单个顾客的个性化联系和关注，去落实所部署的行动。
在皇家银行的整体分析工作中，有几项正在进行中的内容。比如，它正在开发和完善一种电脑程序数学模型，用以计算其单个顾客的终生价值。作为这项工作中的一个组成部分，银行还开始了一个名为“客户潜力”的数学模型——一组统计方程式和数学关系，可以估算出某类顾客银行业务的“增长性”如何。诸如这位顾客对银行到底会有多大价值、一位客户的真实潜在业务量如何等问题均可通过数学模型进行计算。
此外，银行还做了大量的分析，探讨了解哪种顾客容易流失。如果能建立一种预测模型，至少能在其真正远离该家银行而去之前“指出”那些最有流失倾向的顾客，那么就可以采用一种更为集中有效的方式做出预防措施。
目前还有另外一套统计预测模型正在开发当中，借此银行能够估算出任何一位特定顾客利用银行所提供额外服务的可能性。皇家银行希望通过认真分析那些数据资料，能进一步预测出顾客可能想要的产品和服务，以及他们何时需要。
银行的这些努力已经有了回报，这种回报不仅表现在大为增强的客户关系方面，而且相对比较而言，同样体现在明显可见的销售额增长方面。比如，在退休储蓄方案计划的销售方面，银行可以很容易量化统计分析所带来的收益。银行运用了五种不同的预测模型，对此计划潜在顾客群的交易性信息和第三方信息进行分析。然后针对要去接触潜在顾客的银行职员，那些信息又被重新编制成联系名单。依照销售成功的几率大小，每个职员手上的联系名单都进行了排序，名单上的潜在顾客根据其参与此计划的可能性进行排列和打分。
这种统计分析和预测模型化做法不仅被运用到了那些在本银行系统中设立有退休理财计划的顾客身上，而且还被运用到了那些尚未设立这种计划的顾客身上——但要符合较高购买倾向的条件。在三个月时间里，银行与大约近120万有这种计划的顾客以及另外75万没有计划的顾客进行了联系。银行据此制定了8套不同的理财方案，每一种都针对着特定的顾客需求。
结果如何呢？如同实施这类计划所常见到的情形一样，皇家银行拒绝透露具体的数字。但是，根据银行主管营销与规划的高级副总裁肖尼恩·布鲁德的说法，利用这些模型意味着银行的最佳季节出现了。
另外银行还发现，只要与顾客加强联络，就可以与其最具潜力的顾客进人一种更为有价值的关系当中，即便在这种具体的顾客联络中并没有向其推销什么特别的新产品或服务。“我们所发现的最重要的一件事情是，”布鲁德说，“仅仅凭借与顾客联系这一点，我们就可以将营业额和市场渗透率提升10％。”