可是，一对一营销却需要长时间地跟踪每一位客户的惠顾，并长期不断地与客户相互交流，而且要跨越不同的产品或产品服务组合来综合评估一位顾客的交易额。无疑，这些活动需要一种高度的整合。它们不仅对现存的各种分销渠道造成了威胁，而且仅仅一对一营销所需要做出的一系列努力就意味着要在公司内部重新考虑组织结构、信息系统、预算与回报体系的问题。这是因为一对一营销的本质就是整合性极强，以至于称之为“营销”都未免会产生歧义。在必要的情况下，这项流程会涉及到整个企业，要跨越企业内每一个职能、部门及分部，尽可能把每位不同顾客当成独立个体对待。这就是为什么我们说对于一个认真实施一对一营销的公司，其自身必须要转变成一家一对一企业。
尽管困难重重，一对一营销的时代业已到来。根据最近对全世界200名高级经理人员进行的调查，到2002年大约50％的公司会围绕顾客类型进行组建，而今天这样的企业只有18％。鉴于这些变化，这次接受调查的60％以上的企业会把“变化中的顾客人口统计及需求”和“按客户要求订制的压力”看作是最能影响他们目前企业战略的因素。
实施一项一对一营销计划或者客户关系管理创举的过程可以看成这样四个基本系列步骤：识别、区分、相互交流和订制。这些步骤大体上是按困难程度和复杂程度不断升级排列的，尽管从中你也许会发现有不少相互交叠之处。
1．识别你的客户。你不可能与一个你认不出的人产生关系，所以绝对有必要逐一地“认识”你的客户，要尽可能详细地了解情况。而且要能够在所有的接触点，通过所有的媒介，跨越各种产品线，在任何地点及各个企业分部都能识别他们。如果一家公司尚未收集到其最有价值顾客中相当一部分的可交互识别资料，那么这家企业还未做好启动一对一创举的各项准备。（或者它还没有能够正确地确定出自己的客户，它应该设法与中间商和销售通路成员建立关系，而不是与最终用户建立关系）。例如，对于一位零售商来说，识别客户的过程可能包括某种常客购买计划，这种安排会刺激顾客每次来到店里都“举一下手”；另一方面，针对商家对商家的企业来说，识别过程也许需要让人努力去记住客户公司内某些具体主管人员的名字和职务，这些人对是否购买掌握着生杀大权。
2．区分你的客户。客户在两个主要方面有所区别：对你来说，他们代表着不同的价值层级（有些非常有价值，有些则价值不高），而且他们有着不同的需求。所以，一旦你已经对客户进行了识别，下一步就是要对他们进行区分，这样才能够：（a）分出优先顺序，并从最有价值的客户那里获取最大的回报；（b）基于客户的个性化需求，针对每位顾客调整公司行为。显然，这意味着公司要制定出某种类型的等级标准，或者客户的赢利能力和价值评估模式。但是，这也意味着公司必须根据客户的不同需求给他们分类，以便在处理客户关系时因人而异。
3．与你的客户相互交流。要实施一项一对一计划，你必须在与客户交流方面提高效率和效果。也就是说，你与客户打交道不仅需要花费少，并在尽可能的情况下使之更具自动化，而且，在提供会有助于你加强加深你的客户关系的信息方面他们要更有用。同时，每次与客户交流都要在与该特定客户以前所有交往的背景环境下进行。这次谈话可以拾起上次的话题接着谈，不必管上次谈话发生在昨天晚上还是上个月，是在呼叫中心还是在公司网站，亦或是接待公司销售人员所在的客户自己的办公室。相互交流这一步与区分客户和订做这两个步骤紧密相连。除了了解你的客户在需求方面有怎样的不同以外，你必须要有一套方法策略，利用某一特定客户反馈回来的信息推断出这位客户的特别需求。然后，在这个信息的基础上，开始下一个实施步骤。
4．针对你的客户订制企业行为的某些方面。为了把一个客户锁定在学习型关系中，公司必须使自己行为的某个方面迎合客户各自表露出的需求。这可能意味着需要批量订制某种产品，或者还涉及订制与某种产品相关的某些服务。要想实施真正的一对一营销，企业的生产和服务终端必须能够根据客户在与公司的销售或营销部门交流时说过的话对他们进行区别对待。对一对一营销普遍的错误看法是：因为它的对象缩小到每一个个体客户，每一个个体客户必须收到绝对与众不同的产品或信息。那是一个相称的目标，但是，一对一营销的真正含义却只是对不同的客户区别对待，其对待的方式对每一位客户来说都是有一定意义的。这种订制只能通过一种批量订制的方式——用现有部件或者模块制造出各种非常独特的产品，才能在有利可图的情况下得以实现。12个A模件与25个B模件、16个C模件和13个D模件组合在一起时，足以产生60000多种可能的产品。请注意，实际上仅仅66个模件就组装出了这么多种类的不同产品。这就是批量订制的运作机制。而且，把这个过程应用到你管理客户关系的方式中去也不只是物质产品本身的属性问题。你还可以批量订制产品和服务的包装、组配、输运、发票、安排、财务或报表方式。你可以批量订制呼叫中心中客户的来电以及网站接待其访问者的方式。
实施这四个简洁的步骤——识别、区分、相互交流与订制——方法各异，因而可以将其作为计划清单，针对所有商业情形，在几乎任何一家企业，实施差不多任何一种CRM创举。为了在关系营销方面取得不断的进展，多数企业开始时只是简单地实施一些可以被归并到这四个步骤中的某一步或几步中去的项目。
不过，除了实际的实施步骤之外，要成为一个真正的一对一企业，几乎可以确定地说，还需要一个企业重新思考它最基本的企业经营哲学，彻底改变企业管理人员和员工的态度，甚至很有可能重建企业的文化。这里需要的远比简单地开通一个显要的电子商务网站或者设立一个呼叫中心、或者销售团队自动化要复杂。一对一企业本身就意味着其在经营的过程中要站在客户的角度看待企业的一切。
看似新事物的古老观念
采取不同的方式对待不同的顾客，这个观念古已有之，可以追溯到商贸行业的初始时期。在工业革命人性泯灭以及随后几十年的全球动荡中，我们开始慢慢地忽略了这种观念。而作为充分满足空前数量人口衣食住行的解决之道，批量生产的惊人成功又进一步将这种理念推向了后台。如今，在全球和平与繁荣的时刻，我们终于有机会舒一口气，看一看我们创造的这个世界，扪心自问，“我们怎样才能让这个世界变得更美好呢？”答案很多。其中之一便是使商业的重心回归到买卖双方的个人关系中去。
如果我们过去的二百年学到了些什么的话，那就是：个人绝对不是无足轻重的。
几百年前，银行家与客户是坐在市场的长凳上做交易的。那些长凳，或者人行道，予以了这个行业现在的名称。
银行家们知道他们每一位客户的名字，而且也了解他们的理财需求。钱和信贷的应用当时都还没有普及，所以潜在客户群相对较小。然而，银行家们却收获了可观的利润，这就是因为他们本能地抓住了一对一营销的一条基本准则：每一位客户都有不同的需求，对客户关系都意味着不同的价值。并非每一位巨商都信用良好，也不是每一位街头商贩都赖账不还。
让我们跟随着一个“典型”家族的几代人来看一看他们都是怎样与银行家做交易的吧。我们的故事始于1850年，这是一个马萨诸塞州新贝德福德的船帆商，名叫雅克·罗伯特。他的顾客都是从新贝德福德到全球各个水域的出海捕鲸船船主和船长。每次一艘船返港，它都需要一整套新帆来取代那些在航海中已变得破碎不堪的旧帆。雅克知道每一艘船的日程安排，以及每一艘船使用的是什么样的风帆。他要确保有足够的帆布用以剪裁成主帆、前帆、顶桅帆、飞伸三角帆和后桅帆。不过，他有时候也会赶上材料不足。如果意外地有大风或者东北风暴袭击海岸，换帆的需求就会大大提高。
这种情况发生的时候，雅克就需要筹款买帆布——而且要快。所以他要走到新贝德福德的索尔特一斯普瑞银行，坐下来与这家银行的老板商谈自己的需求。这位银行家认识雅克已有多年。他们两家的家人去同一所教堂，属于相同的俱乐部成员，而且对未来几乎有着同样的梦想。
银行家意识到，雅克对于当地经济的健康发展起着重要的作用——因为船如果没有帆，它们就不能离港。如果船不离港，它们就无法带来推动新英格兰经济持续发展的鲸油；而一旦新英格兰的经济垮了，发展中的国民经济就会遭受损失。
银行家毫不犹豫地为雅克发放了贷款，这样他就可以去买他需要的所有帆布。雅克制做好了帆，船驶离了港口。在这一过程中，每一个相关的人都因从中获益而发展起来——因为雅克和他的银行家之间建立了一种一对一关系。