让我们再跳到1920年，去拜访一下雅克的孙子，堪萨斯州奥拉泽的农场主杰克。一次长久的干旱使杰克无法攒下他急需的为下次耕作买种子的钱。所以杰克驾驶着他的T型福特车赶到奥拉泽的大地卢姆银行，坐下来与银行的总裁商谈他现在的处境。银行总裁认真地听着。他深知杰克的价值，因为这家银行管理着杰克的储蓄账户，而且手上还有杰克农场的抵押单据以及几次贷款给杰克用以购买新农用设备的文件。银行家也深知杰克的农场（作为抵押品）的价值以及他的下一季收获的潜在价值，这将决定杰克偿还贷款的能力。又考虑到杰克勤劳与智慧的良好声誉，银行家为他办理了短期贷款。杰克离开银行，径直前往商店购买了种子。因为与杰克有着长期的一对一关系，银行家对于贷款很是放心。杰克的需求得到了满足，而银行家的需求也得到了满足。
为什么他们不认识我？
现在让我们把镜头转向今天。杰克的孙子吉克是圣地亚哥一家小公司的首席执行官，这家公司专门订做赛艇帆篷。吉克的大部分银行业务都由北美联合银行处理，这家银行在小艇停靠的港口附近有一个分行。联合银行管理着吉克的个人存款和活期账户，办理他的信用卡，掌握着他的抵押品，贷款给他购买汽车并负责他的税务事宜。
这家银行也处理吉克的商业需求，发放贷款信贷额度。银行甚至还为吉克租来的公司汽车提供融资。如果银行是一个一对一营销商，它就会考虑把吉克列为最有价值客户，并会竭力以区别于其他不太重要客户的方式对待他。
但是，当吉克到银行去存款时，他和其他每个人都一样得排队等候。当他申请抵押贷款时，他不仅要和别人一样填写同样的表格，他还要把这张表格送到另一家分行去接受审查。如果他有一次漏缴了信用卡账单，他就会被处以严厉的罚款，而同时他的持卡权益也会暂时被取消。当他为女儿接受研究生教育向银行询问开设一项特别投资基金时，人家又交给他一张表格，让他填上姓名、地址、社会安全号码以及一系列银行早有存档的其它有关他个人资料的项目。“为什么他们不认识我？”吉克思忖着，“我一直都在与他们打交道呀！”
因此，当吉克从他收到的一个邮件里得知一家全国性银行提供比较低的信用卡费率时，他马上就接受了，这一点不会让人感到吃惊。而当附近的大合银行推出终身无底线免费查询业务时，吉克即注销了其在联合银行的户头，而在大合银行新开了一个账户。当大合银行宣传说可以无限制提供低利率抵押循环贷款时，吉克又一次从这家银行贷款。几个月的时间，吉克就把他价值50多万美元的业务从联合银行转到了大合银行——而两家银行竟然好像都没有注意到！不久以后，吉克把他的业务又转到了另一家银行。
不难看出，吉克没有他的先辈所享有的那种与银行家的亲密关系。这种断裂是怎么出现的呢？简单地说，规模经济和批量生产使许多行业更容易变成了以产品为中心，而非以顾客为中心。银行也顺着这股潮流，创造出了住房信贷、购车贷款、信用卡、储蓄、活期存款等不同的产品系列。然而，这种划分却使它几乎无法纵观企业全局，去衡量个体客户的潜在价值。
现在让我们设想一下，这些不同产品系列中的每一项都可能有它自身的一套信息系统。这就意味着重要的客户信息很随意地遍布企业的各个角落，而不是被集中存储起来。而且，不要忘了，新的资料一直都在源源不断地通过数个接触点——包括出纳员、分行经理、信贷官员、自动柜员机、呼叫中心和互联网——进入这些不同的系统。
当然了，挑战还会使人心生畏惧。但是，展望一下未来，很容易就可以预见到，那些有碍于而不是提高顾客忠诚度的企业行为必会退出历史舞台。在不久的将来，对于一家银行来说——或者就此而言的任何企业，不能做到或者不愿意跨越不同产品组合或系列跟踪了解个体客户会被认为是极为不正常的情况。
快速奔向“旧时光”
可以确定无疑地说，当吉克的女儿杰姬在2020年“造访”银行时，会有一种全然不同的体验。那时杰姬·罗伯特下决心要步其曾祖父杰克的后尘。例如她是印第安纳州特雷霍特的一个农场主，还是中央民业银行——一家主要存在于赛伯空间上的银行——的忠实顾客。对于杰姬而言，这家银行与她形影不离——她所需要做的就是转向自己的个人数码装置，这个装置一直都处于在线状态。这家“银行”立刻就能识别出杰姬是谁，并显示出一套独特的图符，准确地反映出她的各种账户、可用信贷额度、采购记录、个人爱好以及其客户身份等级。
如果银行有宣传广告发给杰姬，这则广告将是特别选取给她的。例如，也许她想查看一下自己的信贷状况以确定自己该租赁一辆多少钱的汽车才能支付得起。银行可能会建议汽车保险升级和路边援助方案，这在有些租赁合约中是不包括的。她的一部分租赁费用可以抵税，因此银行会向她表明在扣除不同比率的租赁费用后，她所能享有的抵税额。
更重要的是，她不用一次又一次地再三确认自己的身份——所有关于她的信息都可以即时方便地提取。比如，她若是想申请一笔新的抵押贷款，她不必非得填一份五页的申请表。当她需要一张公司信用卡时，她不必像新顾客那样向银行申请——因为整个银行已经完全整合。从杰姬第一次与这家银行打交道的那一刻起，她就会被当作一名有着独特需求的个体客户看待。如果杰姬真的想要亲自去一趟该银行的一家分行，她的体验与她的曾祖父不会有太大的区别。这是因为一对一银行了解每一位客户的需求与价值——就像过去的银行家了解他们的每一位客户一样。
在理想的一对一银行里，每一位客户的价值都要以企业的整体利益角度来衡量，而不是站在个别产品角度来评估。销售、营销和服务流程全都实现了自动化。客户信息会毫无遗漏地传遍整个企业，任何需要它的人都可以随时获取。经理人员将能够进入一个庞大、可靠、统一的数据库，通过地理、人口统计、收人、市场分区和其它各种变量研究客户的活动。出纳员、分行经理、销售团队、呼叫中心接线员——与客户接触的每一个人——都要接受完整的培训和适当的配备，以最大限度地利用银行整合于一体的同步信息技术。
每一位客户在他与银行关系发展的每一个阶段都会被跟踪了解，藉此发掘出有价值的资料宝库。在这样的环境下，以前看不到的联系和隐蔽的关系就会“浮出水面”，为极大提高顾客保持率、交叉销售、升级销售及强化赢利能力提供了相应的机会。
先前已有环境
要把一家公司转变成一个一对一的企业，其过程是复杂而艰难的。随后的讨论会清晰地反映出，任何参与一对一营销计划的人都应该做好准备面对挫折、意外的难题和一定程度的内部阻抗。有人说，你得一步一个脚印地前行，这样才可能提高成功的几率。
北美宽广的土地之所以相对来说比较容易开垦，并在那么短的时间内人们就能在那里定居，原因之一就是因为有几条可以通航的大河，比如俄亥俄河、密苏里河、阿肯色河和科罗拉多河。它们使得东西海岸横跨大陆的交往成为可能。拿这一点与俄罗斯相比，那里有像第聂伯河、顿河、伏尔加河和勒拿河这样南北流向的大河，它们则束缚了整个大陆横向的交流与交通。运气与先前已有环境在决定最终的结果时会起到举足轻重的作用。赛场并不总是公平的。当所有的公司最终都要面临着在接受客户关系管理理念与关门倒闭两者之间做出选择的时候，可以公平地说，有些行业会比其它行业更自然地适应一对一的环境。
我们最近与史蒂夫·韦金斯的一次谈话更是证实了这种观察结果。作为一名一对一理论的最早信徒，韦金斯领教了这其中的艰难：最初成功的客户关系管理，如果在运作过程中失控，就可能会迅速地转变成灾难——牛津健康计划的情形即是如此。
伴随着只有代价才换来的清醒意识，韦金斯现在认为，有着高度复杂产品的公司或者那些需要更多人与人接触客户的公司，都不是最初实施一对一的理想对象。管理护理行业有太多不可预料的突发情况，常常需要人力的参与，实在难于控制。这一点已经在牛津健康计划中得到了最充分的验证。
不过，从牛津的痛苦经历中也许可以得出一个最重要的教训，那就是，你不可能抗拒一个其时代已经到来的理念。尽管有众所周知的诸多挫折，公司失去的仅是少量的客户，而且新的客户继续在签约一这是谨慎培养的客户关系能够持久的有力证明。
有着大量数据切人点的公司，如果与客户交流能达到某种程度的自动化，就可以作为实施一对一项目最有希望的对象。比如金融产品本身就尤其适合一对一的流程。
首先，它们生来特色鲜明——甚至最复杂的贸易场所也无非就是买、卖和跟踪客户。金融服务公司，像第一联合银行和第一美国银行，已经在实施富有创新精神的一对一战略，由此确定个体客户的价值，并以不同的方式对待不同的顾客——对公司的财务底线全都产生了积极有力的效果。这又引发了对这种情况全然不同的一种态度：既然这种做法有如此强大的吸引力，为什么今天并非所有的金融机构都在实行呢？请您继续往下看。
我们发现，经过认真计划、循序渐进的方法可以说是最好的。要时刻留意那些快捷容易的成功。要接受一对一的理念就需要改变公司的文化，而改变公司文化则是一个长久艰难的过程。你会注意到，我们的一对一经理人中很少有人与过去完全一刀两断。这是很自然的。事实上，我们认为大众营销永远也不可能彻底消失；而我们可以确定的是，那些未能制定出切实可行的一对一战略的公司，随着商业从“以产品为中心”日益演变成“以顾客为中心”，会发现自己正面临着明显的竞争劣势。
如果说有一种至关重要的美德是我们的一对一经理人所共有的，那么，这种美德就是耐心。他们的警世之言是：不要企图同时做所有的事。而且，不要忽视这样一个事实，那就是，你已经走上了一条革命性的征途。不是每个人都有紧随其后的能力或愿望。在你开始之前，一定要尽可能地在你的公司内部赢得更多的理解与支持。不要妄图一步登天。确定的目标要合理，而且期望不要超出自己能力以外。要信心实足、有始有终地奋力拼搏，这样你一定会成功。幸运的是，你正在顺应潮流而动。