我们是怎样识别战略转型的
我们的第二个阶段是搜寻二手资料，为通过了第一轮筛选的28个公司中的每一个公司梳理一个时间轴，列出该公司过去发生的事件。公司历史上发生的事件成了我们决定哪些公司达到3个标准（战略、组织、互补性）的基础。为了减少无意识的偏见，我们比较了一个班MBA学生的判断结果，并与他们进行了讨论。我们将这个班里的学生分成几个小组，每个小组负责28个入围公司中两到3个公司的独立分析。通过这一筛选过程，我们进一步减少了入围数量。在最后敲定公司名单之前，我们还用同样的方式与大学教授、高级企业主管组成的顾问小组进行了类似的讨论。
结果如何？简单地说，调查的最初两个阶段确认我们当初的直觉是正确的：没有财务危机的压力而能够成功进行战略转型是相当罕见的。前沿分析和历史研究将最初人选的215家表现优异的企业缩减为6家。但是，这6家公司证明，这个假设的第二部分仍然成立：成功的战略转型者，简称SST，似乎确实存在。英国石油公司、吉百利史威士、EMI、施乐辉、乐购和沃达丰就可以证明这一点。
经过更加深入的分析之后，我们进一步缩小了人围名单。EMI的战略调整在很大程度上与优化公司业务组合有关。这不是我们的关注之处。而沃达丰成立于1983年，我们无法研究其相对于过去的战略变革。这使人围企业只剩下了4个。
为了探寻为什么这家公司进行了转型，而那家公司没有，我们的研究设计要求对照作为其比较对象的公司（一家处于类似行业的企业，其表现虽然令人尊敬但无法与前述企业相媲美，其战略转型虽然与前述企业有可比性，但不如前述企业全面）来评估每个SST。换句话说，我们想要知道“冠军”和“季军”的不同之处到底在哪里。[12]表2-3显示了4个SST和它们的“挑战者”。
对比对象的选择
一部分考虑是我们可以接触到这些公司现任和离任的顶级主管，我们最后选择了处于不同行业的3对公司。这6家公司都有悠久而不俗的过去。
在第4~6章，我们将深入详细地介绍这些公司，它们都拥有极为丰富的公司遗产。第一对公司，吉百利史威士（SST）和联合利华（非SST）是包装食品历史悠久的全球企业。受人敬重的吉百利史威士已经将自己从一个小型家族式糖果生产厂（建立于1831年）和一个生产兑酒饮料的工厂（建立于1792年）转型成为一家当时可以挑战玛氏公司（Mars）、雀巢、可口可乐、百事公司的联合力量。在不久前将糖果厂分拆出来卖给卡夫食品公司之前，吉百利已经成为全球最大的糖果公司和第三大软饮料供应商。作为吉百利对比对象的联合利华，是1929年荷兰玛格丽尼（Margaine Unie）和英国利华兄弟公司合并之后的结果，当前是仅次于雀巢、吉百利的新股东卡夫公司的世界上第三大食品公司。吉百利的个人护肤业务可以和宝洁公司、利洁时（Reckitt Benckiser）的个人护理业务相比。数年来，联合利华一直是全球扩张和优秀业绩的代名词，虽然似I乎从来没有实现它的全部潜力。
英国超级市场行业发展历史的一个重要部分是第二公司对行业老大位置的争夺。这两个公司是乐购和森斯伯瑞。从最初的小企业起步，乐购，这个后来的SST逐渐将自己从一个折扣超市转型为全球最成功，最受人羡慕的零售巨头。2012年，该公司已经成为位居沃尔玛、家乐福之后的世界第三大零售企业。在其发展过程中，它超过了对比对象森斯伯瑞，成为英国最大的日用百货连锁超市。数十年来，它已经成为优质商品与英国生活方式的代名词。森斯伯瑞斯建立于1869年，已经有150年的发展历史，目前是英国历史最悠久的大型食品零售连锁店，长期以来集中体现了受控于创始人的家族企业的所有好处和弊端。
第三对公司是施乐辉和SSL国际集团，两者都是医疗设备和相关产品领域的中型企业。这两家公司都不是家喻户晓的企业，虽然SSL的两个品牌——“杜蕾斯”（Durex）和“爽健”（Scholl）家喻户晓。如今的施乐辉与当初1856年偏居一隅的那个同名药店的创始人已经没有了任何联系。公司已实现了所有维度上的转型，成为专业高科技市场（矫形重建、矫形外伤、临床疗法、内窥镜检查、高级伤口管理）上的一家全球企业，并在伦敦和纽约两地上市。施乐辉的比较对象SSL国际，其组成部分的一些公司成立时间可以追溯到1909年。虽然该公司最近的经营记录优异，包括进行了意义重大的战略和结构变革，但是因为它在我们研究区间的大多数时间里表现欠佳，所以没有入选我们的SST。2010年，该公司被利洁时以25亿英镑的价格收购（在决定是否选择SSL国际之前，我们还考虑过是否将史密斯集团作为施乐辉的对比企业。与两家公司的很多高级主管交流之后，我们认定，SSL国际更具行业对比性）。
表2-2描述了三对公司的年度财务表现。在财务表现方面，除了1985年略微落后之外，吉百利在这20年里的数字明显地超过了联合利华。乐购的模式有所不同，该公司在20年中的开始阶段落后于行业领导者森斯伯瑞持续的优良表现，但是在中间的年份赶了上来，最后取代了对手的位罝，成为无可争议的行业龙头。从2003年以后，乐购相对于森斯伯瑞的领先地位得到了进一步的强化。我们的第三个SST，即施乐辉，其表现除了在1995年略微落后之外，在其他年都显著地超过了SSL国际。
第三阶段：解释战略转型
虽然，我们解决问题的方式，尤其是前沿分析的使用，有一些新颖之处，但是确定长期成功的SST及其对比公司的名单只是解决了初步的问题而已。到了第三阶段，我们遇到了这个问题的核心部分和这项研究中最具挑战性的部分：深入了解三对公司的历史，大致推断它们的管理运营模式（有时这些模式是无形的）是怎样形成的，以及这些模式对当今产生了什么样的影响。[13]因此，我们必须比较详细地描述我们采用的方法（认为这些方法不甚重要的读者可以直接跳到第3章）。
我们的第一步，就是从启动这个项目的第一天开始收集有关每个公司的战略、结构、公司模型、管理模式和行业模式相关的信息。其中，我们使用了广泛的二手资料，包括企业历史、公共档案、公司年报、公司刊物、媒体报道，以及对在任和前任主管的广泛采访。
收集数据
透过历史这一棱镜来回望公司发展的重要事件可以帮助我们用迥然不同的方式认识这些事件。以乐购自从1994年以来无可争议的成功转型为例。在新闻界和其他圈子看来，乐购的重大改变往往归因于人才的作用和高级经理人的推动，尤其归功于1997~2011年在任的首席执行官特里？莱西（Terry Leahy）。20世纪90年代中期，在利维的领导下，公司制定和推出了迥然不同的客户价值主张。我们不否认这些人才的重要作用，但是我们想寻找更为深入的原因：乐购在这之前是怎样应对其他转折点的，这些应对方法是否有类似的地方，如果有的话，这些类似之处来自哪里？每逢看到能够有力地重新解读某个公司历史的方法时，我们就立刻将它用于其他5个公司身上，借以检验该方法的正确性。经过几次这样的对比，我们发现了一个很有说服力的理论，这就是公司传统的重要作用。我们将在下一个阶段深入研究这个问题。
为了收集一手资料，我们与接受我们采访的6个公司的46位在任和离任主管进行了深入交流。这些人中一半的人是前任和在任董事长或首席执行官，这可是一个阵容庞大的名单。
和所有人一样，经理人在理解混乱、非线性过程的时候，往往会设法根据时间顺序和逻辑排列相关事件，试图从中找到清晰明了的因果关系。[14]为了抑制事后合理化的倾向，我们坚持用相对开放的问题一再请求我们的受访对象说出他们的看法[15]：“在您加入公司之时，公司的战略过程是什么样？”“这个过程随着时间有所变化吗？为什么？”“哪些人希望进行战略变革，哪些人不希望，你觉得其中的原因是什么？”“战略的初衷和实施结果是一致的吗？”基于同样的原因，同时为了设法引出经理们追述中的矛盾之处和类似之处，进而得到他们更为详细的解释，我们请多个受访者解释他们亲自参与的同一个事件和过程。然后，我们用他们的解释来充实和修正我们为每个公司设计的列出历史事件的时间轴。
我们采取很多措施，尽一切可能丰富我们的视角。第一，我们向尽可能多的各届主管了解情况。在实践中，我们与吉百利的4任主管进行了交流，与其他4家公司的3任领导者进行了交流。第二，我们给自己确定了这样的目标：采访至少在公司供职10年的主管，虽然这对第四代主管人来说有时候是不可能的。第三，我们意识到，为了对采访数据进行“三角分析”，我们需要获得这些主管的看法，不仅来自在任主管，也包括已退休主管的看法，不仅包括当前掌权的领导者（被称为“当权班子”，一般说来，包括但不一定只包括公司的首席执行官、他或她的顶级管理团队、董事会成员[16]）的看法，也包括等着接掌权力的，有时候会与当权班子的看法继而不同的预备班子的看法。从下文可以看到，这一点非常重要。在咨询可能持不同意见的人们之前，我们首先采访那些明显力挺主导的“官方”版本转型方案的人们，不管这些转型方案是成功还是失败。判断人们属于哪一边的人，需要咨询观察人士，包括公司内部和公司外部的观察人士，同时需要深入了解公司的内部情况。
除了花很长时间与公司高层交流，我们还有幸参观了一些公司的内部档案馆，这为我们提供了极具价值的直接材料，让我们得以补充，有时候是修正主管们事后的合理化解释。联系公司主管和公司内部档案馆，说服他们接受我们的采访是一件颇费时日的事情。研究人员花了18个月才说服了几家的公司领导者，让他们相信，支持我们的努力，允许他们采访几任经理人，让我们查阅他们的内部档案对我们有好处，也对他们有好处。公司档案包括跨越整个第二次世界大战（简称二战）期间的董事会会议记录，对于联合利华和施乐辉来说，要跨越整个20世纪。研究人员极少被允许查看过去20年里董事会和管理层小组会议的备忘录。在有幸查阅联合利华的最近记录方面，我们是第一批没有受公司委托承担公司研究任务的研究人员，也是有史以来有幸查阅联合利华公司记录的第二个研究团队。我们还被破天荒地允许查阅施乐辉的集团管理层会议记录，让我们能够看到有关过去30年来有关公司管理层讨论会详细的非正式描述。
最后，事实证明，我们造访离任主管具有双重价值。他们中的一些人保存着远至20世纪50年代他们在董事会或高级管理层供职时自己做的会议记录和备忘录。这对研究吉百利尤其具有价值。因为在任主管不愿意让我们接触到所有敏感的官方档案，而退休的经理人则没有这种顾虑，他们可以放心地让我们查阅他们保存的私人记录。
分析数据
怎样从收集到的大量背景资料中发掘到深层次的模式？我们的分析要依赖于3个策略。第一个分析策略是采取了将比较与历史数据相结合的方法，并运用多个案例。先说最后的问题：在分析一个以上的案例时，可以采用“复制”逻辑：将每个案例分析都看作是能够证实或证伪新观点的独立试验。[17]研究对象之间的对比很重要，因为比较之后发现的相同或不同之处可以为我们具体认识因果关系提供更全面的看法。结合运用发现的相同和不同之处可以让我们深入了解出现某种现象的原因。[18]例如，我们发现3个SST中存在一种显著的员工流动模式，但是在非SST中就不存在这种模式。此外，我们发现，员工流动模式（例如，阿德里安？吉百利年轻时提升员工不同于家族企业的论资排辈）的出现开始于所有3家SST的转型变革之前。相比较而言，这种员工流动的缺失导致和伴随了很长一段时间的战略漂移。
在发现和描述历史过程和所有这些过程的综合结果（也就是当前情况[19]）这两种努力之间跳来跳去，可以阻止我们过于夸大变革的作用（如果只专注于当前情况的话）或连续性的影响（如果只专注于过去的话）。[20]这一研究策略的另一个优势是它有助于界定一系列因果模式，而这些因果模式既足够具体，以至于与同时期的问题密切相关，其涵盖内容又足够广泛，对于多个历史阶段都具有相关性。例如，从3个人选的SST公司前（超过）50年的历史和四代经理人中间，我们发现了一些证据，3个公司里确实存在能够催生规则的一些传统。其他研究倾向于更多地专注于距现在更近的现象、某一代成功的领导者、一种具体的依据。后者会得出不能经过很长时间考验的结论，如同最近出版的一本有关诺基亚战略灵活性的书中讲到的情况一样[21]。当对于证伪性证据或比较性证据的关注不足时，情况更是如此。