走马观花挑毛病，脚踏实地打基础
仓管拒绝做义工
围墙被撞倒之后
当好执行者的保护伞
从员工离职面谈中听到的声音
实现梯级计件，挖掘员工的潜力
扮演主角唱“黑脸”
走马观花挑毛病，脚踏实地打基础
作为老板和高层领导，只管制定规则并监督这些规则的践行，下面的人，只要在这个规则的框框内行动就行了。宏观上按层级管理，微观上发现问题了，交给别人去解决，也就达到了监管的目的。
刘总是一位敬业而忙碌的老板。十多年前，刘总同我一起打工时，在一家小家电企业担任销售主管。这些年来，刘总一直同我保持着密切联系，可以算是老同事、老朋友了。
三年前，刘总遇到了自己职业生涯中的瓶颈问题。他在小家电行业销售岗位奋斗了十多年，职位、薪金始终停滞不前。他终于厌倦了四处奔波的打工生活，鼓起勇气开始了自己的创业之路。他利用自己长期奔波在同一行业积累起来的资源，建起了一家五金小厂。起初，他也是从三五个人的小作坊做起，通过OEM形式，给以前的老东家，给别的大厂做贴牌加工单，以生产金属、塑料零部件为主。后来，随着订单的逐步增多，刘总的队伍在两三年内扩充到50多人，但业务范围仍然没有走出贴牌加工的范畴。虽然生产的品种增多了，利润却一直维持在略有结余的程度。并且随着人员的增多，刘总需要料理的“杂事”也越来越多。而刘总自己以前打工时代只是单纯地冲锋在销售一线，对企业的内部管理了解甚少。工厂匆匆建立起来之后，为了生存，刘总不得不将主要精力倾注于业务方面。在企业内部管理方面，刘总一直在摸索和忙碌中运行。用他自己的话来说，就是“自从上了这贼船，从此便不得安宁”。
2012年5月的一天，在刘总的一再邀请下，我来到他远在粤北的工厂。作为客人，我本打算只按社会常规来应对，先狠狠地恭维主人一番，再提出一些不痛不痒的建议，并不准备说三道四、评头论足。但经不住刘总反复念叨，同时，看到他经营得也确实辛苦，我不免动了恻隐之心。我只得以旁观者身份指手画脚一番，利用这一天时间在工厂内走马观花，用“平视”的视角，对工厂的运转情况进行了一番格外的“挑剔”。
双方见面，经过短暂的客套之后，在刘总的陪同下，我们一起首先走进生产车间。我一眼望去，便看到一个奇怪的现象：一排排机器设备整齐地排放在车间，但几乎有一半的设备并未启动。许多员工在另一半开动的机器旁忙前忙后。我好奇地问他：“大部分员工今天放假休息了，还是这段时间订单不足？为什么这么多机器无人操作？”
刘总回答：“没有放假休息啊，今天是正常上班。平时就是这样子，订单目前还能勉强维持基本的运转。那些没有启动的设备，是因为今天生产的产品暂时不需要使用它们。车间里摆放着这么多设备，都是依据客户的产品需求而添置的专用机器。比如甲产品，只能用甲类机器生产，乙产品也只能对应乙类设备。由于客户要求不断增多，我们添置的设备品种也就跟着增多了。而平时并不是所有的产品同时都有订单，我们只能依据客户需求，启动不同的设备来生产不同的产品。这就导致一部分设备相对闲置了。”
我明白了，他是贪多求全，妄想满足客户的所有需求！我笑着调侃他：“你也不怕撑死啊？行业内那么多配件品种，而且那些主要品种又可以衍生出更多数不清的品种。你能全部吃完、全部消化？尽管你目前仍然只是做加工，没有明确的主营业务，但这个行业内的活儿也是做不完的。A客户今天要这个配件，为满足他的需求，你上马设备了；B客户明天要另一个配件，为讨得他的欢心，你又投产加工了；C客户后天要生产新的配件，你又买回设备了，还有D、E、F……更多的客户，你能全部满足他们林林总总、千奇百怪的所有需求？这样下去，为保障客户的需求，你就会不知不觉逐步发展成‘大而全’的模式。请问，你有多大财力、多少精力来满足所有人的需求？你不可能将行业内所有的产品都做完，将天下的银子都赚尽啊。我们常说‘术业有专攻’，建议你还是选择几项自己做得成熟、利润点较高的产品，逐步给业界一个印象：‘我就是专业做这个的’。让外界有这个需求时自然想到：‘这玩意儿只有某某做得最好’。这才是你的发展方向，这个方向也更为现实一点。如果继续这样贪多求全下去，你要拉开多长的战线啊？”
刘总感叹道：“是啊，这些年，为了增加这些设备，每年的利润全部放进去了。平时仍在不断地举债，不断地拆东墙，补西墙，一年四季都在疲于应付啊。”
“改变一下思维模式吧。”我建议他，“作为刚刚起步，实力并不雄厚的小厂，你目前最需要的应该是‘急功近利’策略，也就是说，资本投入后马上能看到回报。设备的投入，首先要考虑到利润的增长和成本的回收。微薄的利润和较长的回收周期，都不值得你去添置设备。这类以增加设备、增大固定资产而获得微利、成本回收周期太长的订单，暗藏着极大的资金链风险，对于你这类小型企业来说，最好是选择放弃。另外，除了控制设备投入之外，对于订单的承接和生产，也需要有一个控制环节。所有的产品及它的基本利润，你自己和核心人员可以私下梳理一下，做到心中有数。哪些产品赚钱就尽量多做，哪些产品不赚钱但为了维护客户关系、考虑到配套因素也必须去做，哪些产品可以少做或干脆不做。在做到对产品的利润心中有数之后，再将平时的订单按利润率分出几个层次。哪些是优质订单，哪些是次级订单，哪些是保本订单，哪些是亏本订单，哪些是垃圾订单，这就相当于大企业的订单评审流程。有了这个清晰的层次之后，你就可以选择性地接单，选择性地生产，最大限度地减少盲目性，少做无用功。而不是只要见到订单就像猫儿见到鱼一样，不顾一切地扑上去。只要有订单，不管利润高低都盲目去做，其结果，你表面上做得风风火火，辛辛苦苦，别人看起来热热闹闹。实际上呢，都是在做义务劳动。企业本来就是经济组织，追求利润是企业的原始本能。任何时候忽略这一点，都会让自己忙而无益的。”
只顾了与刘总讨论问题，未注意到刘总的老婆兼秘书不知何时站在了我们身边，拿着一个小本本，在上面不停地写写画画。我马上同老板娘打了个招呼，顺便想看看她画了些什么。老板娘不好意思地说道：“老刘请你来，就是想听到你的真话，特别是听到你的批评意见。旁观者清，我在记录你们讨论的问题呢。”
真是一对敬业的夫妻！陡然之间，我心中生出一种敬意。
参观完了生产车间，大家一起来到成品仓库。看到整个仓库内的产品堆放得像小山一样，准备出货的成品分不清究竟有多少个种类。虽然种类繁多，码放整齐划一，但仔细观察，基本上也还能分出大致的类别。奇怪的是，这些产品无论是从大包装盒上，还是从小包装上面，都没有发现产品的内部编码。
我顺手拿起一款钢构配件产品，转向刘总询问：“这些定型了的产品，有没有完善相应的配套资料？”
刘总回答：“有图纸啊。”
“除了图纸，其他呢？”我再问他。
“没有了啊，其他还有什么？”刘总不解地反问。
看来，除了图纸，他确实再没有完善的其他产品资料了。我接下来告诉他：“刚才在车间参观时，就听到有员工在说：‘某某公司要的那个什么什么的配件。’我就想到你们可能没有统一的产品编码。如果有这个编码，而且员工平时已经在使用这个编码了，就不可能再说出这类含糊话了。”
“这个很重要吗？我们只是做一些小小的配件。每一类配件弄一个编码，反而画蛇添足，弄得太麻烦了吧？”刘总似乎不解地问道。
“不能怕麻烦，这玩意儿确实很重要，这是最基础的源头工作。”我回答他，“你的产品虽然只是一些小配件，但如果将来朝着品牌化的方向发展，你现在就要着手这些基础的工作。首先是将所有产品按同类项合并的原理，先编成若干个系列，再一一赋予同样的产品单独而唯一的编码。大家平时使用习惯了，内部员工只要提到这个编码，就知道现在要生产什么产品，哪些编码的产品要赶着出货。客户订购这个产品时，直接说出产品的编码，在订单上也更加严谨，不至于弄错弄混。你以前在老东家做销售，客户经常指名道姓订购某款产品时，就是按编码来确认的啊。”
刘总恍然大悟地喃喃自语：“看来，这玩意儿还真马虎不得。”
我继续说下去：“不仅如此，还有更多的系统性工作也需要去做。完善的产品资料，单纯从企业内部来讲，包括的范围也很大，需要完成大量的基础工作。从技术设计到成品出货，图纸、规格、内外尺寸、工艺流程、作业指导书、材料和成品检验标准、主要供应商、主要客户，这些都需要分门别类之后，形成一套完整的资料。有了这套资料，以后，再生产同类产品，直接使用现存的资料就省事多了。遇到客户有了新的需求，需要稍加改进的产品，也可以参照这些存档的资料，在原来的基础上加以适当改进和调整。表面上看起来，现在好像多做了许多无用功，实际上呢，这些基础的规范做好了，将来就可以少做许多重复的工作，节省了大量的人力、物力和时间。另外，最好是单独再建立一套客户档案。哪个客户平时订购哪些品种最多，哪些客户的订货周期是多长，哪些是优质客户，哪些是风险客户等，都要做到有账可查。这些资料的建立，都是以统一的编码作为基础的。”
大家一边说着，一边走到了原材料仓库。看到原材料同样存在着编码问题，我只好继续刚才的话题：“原材料也同样需要进行编码，编码与实物也需要一一对号入座，按‘大类-中类-小类-细类’的规则划分区域，分类摆放，贴上标志，才便于一目了然。我刚刚观察了一下，你的仓管员完全是凭经验在发料、发货。仓库内存放的材料和产品并没有严格的分类，哪个材料放在哪个地方，仓管员完全是凭着记忆在‘寻找’。要是让我来做仓管，就成了盲人瞎马，我就搞不清你这些宝贝都放在哪个角落。你自己以前做过工厂的，对这些也应该了解一些啊。我粗略看了一下，你的原材料可以先分出五金、塑料等几个大类，分出了这几个大类，然后，大类中再分出中类，中类中再分出小类，小类中再分出细类。分类是前提，只有分类了，才能编码。也只有分类了，编码才简单。比如，大类中，所有金属材料编为A类，塑料材料编为B类，前面加上你公司名称的拼音字母第一个大写符号TX，就变成了TXA，TXB。这样，我们只要看到TXA，就知道是金属材料，不用到其他区域去找了。只要看到TXB，就知道是塑料材料了，就在这个大类中去找。同理，TXA中，我们可以再分出线材、板材、管材等中类，分别给它们一个代码。例如线材可以用001代表，板材用002代表，管材用003代表，如果有100种，我们还可以一直按TXA000的规则按顺序往下继续编号。这样，编码就变成了TXA001、TXA002、TXA003……只要看到TXA001我们就知道这是线材，看到TXA002我们就知道是板材，看到TXA003我们就知道是管材……大类和中类我们已经编码出来了，小类和细类可以按照同样的规则去编码，并将编码符号或数字依次续上即可。塑料等其他几个中类也是如此编码，其他的小类按照同样的原理往下继续伸延编码。将各种材料编码之后，再将同类的实物按大类-中类-小类-细类的规则分区、按编码顺序摆放，便于我们出仓时容易查找。然后，在你们目前尚未使用物料电脑管理系统的情况下，我们可以因陋就简，采用最原始的办法，做成一个代码看板挂在仓库墙上显眼的位置，也可以制成一个编码表册发给仓管员。这样一来，即使仓管员不在岗位，其他人急需材料时，也可以按图索骥，通过编码很快找到所需要的物料。这样岂不是节省了大量的人力、物力？”
老板娘在一旁认真地记录着。她一边记录，一边不停地向我询问仓库管理的细节。
参观完仓库，我们三人一起回到刘总的办公室。刚刚落座，刘总就开始应接不暇，忙得不亦乐乎，那些等着签字的人员鱼贯而入。办公用品的申购，等着他亲自签单审批；产品改进的图纸，也要他亲自签单核准；材料采购的申请，要他审核批复；机器维修的事项要他亲自做出安排；员工请假条也要他一一签字……其间，随着电话铃声此起彼伏地不断响起，刘总怨声载道，但不得不一一应对。
看到这番忙碌的景象，我开玩笑地说道：“你这样做老板，也不怕累死？你看你才40多岁，看起来却像60多岁的老头子啦。”
刘总终于忙完了，叹了口气后回答说：“没办法啊，终于知道做工厂的辛苦了。以前打工做业务，不知道内务的繁杂。现在天天应对这些滥事，才知道管内务也不简单啊。”
“为什么要将这些签字都揽到自己身上，而不让别人为你分点忧呢？”我不解地问道。