精心策划展销会
企业管理离不开宏观上的策划与布局。先确立目标，再一一分解到具体的岗位、具体的人员，才能引领大家朝着既定目标去努力工作。
每年的产品展销会，是公司销售部门的重要工作，也是全公司这一时段的中心工作，下面这个展销会方案，是我组织春季展销会的具体行动计划，各项工作完成的时限为一个月之内。从中我们可以看到一些宏观方面的统筹布局、细节方面的具体安排，特别是通过充分授权，将整体事务一一分解到各条块的做法，也许可以作为宏观操控人员的借鉴。
1.展销会前期工作
公司确定，2012年春季在广州、深圳、东莞、顺德四地同时参展，四地的展厅和公司内部展厅同时布展，同时接待客户。展销会期间，全公司人员应服从统一调度，其他工作以为展销会服务为中心。
（1）5个展场内外的具体布局和策划，由销售总部主导，可委托外部广告公司先期制订方案，提供布局效果图，经公司董事会讨论批准后实施。
（2）本次展销会展出的产品，由技术部、销售总部共同商定，报董事会批准后实施。
（3）公司现有客户、意向客户的邀请和联络，销售总部应在展销会开幕前15天完成确认，并将名单整理成册备查。
（4）各地展场的手续办理、装修、布置、物品采购、进场和撤展安排，由人力资源部门负责落实，销售总部负责检查验收，并及时报告进展情况。
（5）财务部负责各环节费用预算、费用执行情况的审核和监控。
2.各展厅人员配置
（1）广州、深圳、东莞、顺德四地的展厅，每个展厅由销售总部派出4人，其中2男2女，指定其中一人为临时店长，负责整个展销期间的所有事务，其余3人负责客户接待和现场签单。派出人员之中必须有1名懂得外语的翻译人员。
（2）公司内部展厅由销售总部安排10人，4男6女，本部门人员不够时，可通过人力资源部门另行从其他部门调派。指定其中一人为临时店长，负责整个展厅的所有事务，其他人负责接待和签单。10人之中必须有2名懂得外语的翻译人员。
（3）公司人力资源经理担任人员协调、调度总指挥，全权调配和保障展销会期间所需人员按时到岗到位。
3.公司内部的布置和安排
（1）各分厂、各车间、各办公区域、公共区域的现场布置，由销售部门提出建议方案，经总裁办批准后下达到各部门按规定的时限落实，销售部门负责按方案检查验收。
（2）现场布置所需的彩旗、花篮、彩带、条幅、气球、饰品、水果、文具等零星物品，统一由人力资源部门申购和布置，采购部门及时办理到位。
（3）参展期间客户在公司的参观、活动次序安排，由销售总部制订总体方案，经总裁办批准后执行。需要公司领导出面主持、参加的重大活动，必须预先做好安排，印发时间表，并提前通知到人。
（4）客户在公司内参观、逗留期间的住宿、进餐，由人力资源部门负责联系和安排，并与销售总部、财务部共同落实。
4.车辆的配置和调剂
（1）四地展厅各配置20座面包车一台，8座商务车一台，每天上午10点、下午4点准时向公司运送客户，次日上午8∶30和下午2∶30送走回程的客户。车辆不够配套使用时，由人力资源部门负责联系租用。
（2）公司内部其他车辆，无论公车、私车，统一由人力资源部门征用和调配，重点保障参观客人在公司附近的使用需求。
（3）公司人力资源部门行政主管担任车辆调配总指挥，保安队长协助调度、指挥车辆。
5.参展人员的服装、进餐
（1）落实展厅接待人员具体的名单之后，由销售总部确定今年的商务服装款式，交采购部门负责联系统一量身定制，费用从展销会专项资金中列支，展销会之后服装归个人所有，公司不再收回。
（2）各地展厅工作人员的进餐，由临时店长订购外卖，执行每人每餐30元的标准。公司内部展厅的工作人员，由店长与公司食堂协商，按每人每餐30元的标准制作，安排轮流进餐。
6.名片的收集与派发
（1）各展厅指派一人负责收集和索取前来参观的客户名片，其他人协助。
（2）公司人力资源部门分别派出4人，同技术部门全体设计人员一起，以客户身份到4个展销会现场参观，负责收集参展同行企业的名片备用。
（3）公司统一制作销售总部2名跟单员的名片，名片上只能出现公司地址和联系电话，不得印制个人信息。跟单员具体名单由销售总部确定，向人力资源部门提交名单，尽快批量制作名片。展销会期间，只能统一对外派发两人的名片，除此之外，本公司任何人均不得派发自己或其他人的名片。
避免硬碰硬，建起缓冲区
在上下级之间，人为地设置一个虚拟的“缓冲区”，既可以保持上级对下级在工作上的高压态势，又可以缓解下级对上级的抵触情绪。恰当地使用这种方法，更有利于提高工作效率。
企业经常要接受政府部门方方面面的检查、审核，而这些应对与接待工作，从我进入企业之日起，经过与董事会策划，私下达成了一个基本共识：接待工作统一由我出面，老板和各位股东表面上不再过问，遇到难题时再暗中商讨应对之策。
最初几年也算平静，有过一两次迎接检查人员的机会。可是，“人怕出名猪怕壮”，公司被地方政府推举为当地“明星企业”之后，政府各部门对企业的要求也越来越高。于是，各类检查、审核、参观的队伍络绎不绝，我出面接待的频率也越来越高。
人力资源经理看在眼里，忍不住私下悄悄地问我：“这些‘大爷’每次光临，开口就问老板在哪里，闭口就让把老板找来。你为什么不直接让老板出面接待，硬要把这类吃力不讨好的活儿往自己身上揽？”
我开玩笑似的启发他：“如果行驶中的车辆高速直接撞向墙壁，墙体是不是要受到严重损伤？假如我们紧靠墙面堆放许多厚厚的海绵，让车辆以同样的速度先撞击海绵，经过缓冲之后再撞向墙壁，墙体受损的程度是不是会减轻了许多呢？”
人力资源经理愣愣地看着我，似乎还未明白过来。
我笑了笑，点拨他：“这是一种十分高明的布局！你以为我天生喜欢抛头露面，喜欢显山露水出风头啊？我只是不得已而为企业甘做海绵，起到一种缓冲作用罢了。你仔细想想，上门检查的官员，哪一个不是大爷？哪一尊菩萨我们得罪得起？他们之所以先要找老板，是因为与检查内容有关的任何事情，只要老板发话了，就成了板上钉钉的事情。这是他们最希望看到的结果。这种时候，如果老板亲自出面接待，检查人员提出某个难办的问题，比如那些耗费银子为他们装点门面之类的面子工程，那些摊派性质的捐款赞助，老板作为公司最高领导，没有了回旋的余地，也不能当面回避，只有‘同意’或‘不同意’两种选择。老板答应对方，同意按要求不折不扣地去办吧，企业就要付出更多的银子；不答应对方，回复不办吧，那就是不给对方面子，或者‘硬碰硬’地违抗指令。老板在场面上如何抹得下这个面子？不同意之类的答复让检查的官员们如何能下台阶？检查人员每个人都可以代表政府，人人都有‘借钟馗打鬼’的本事。老板稍有怠慢，矛盾激化，硬碰硬之后再修复关系的成本就更高了。所以，这种关头，由我出面接待，由我来与检查人员慢慢周旋，具体问题上就可以讨价还价，甚至可以阳奉阴违，口头上先应承下来，但过后拖延不办。能拖过去就算了，实在不能蒙混过关，或者对方认真起来，甚至追究责任，再由老板出面收拾。老板就可以把前面的责任推卸得一干二净，不会影响公司与外界的关系。公司建立这样一个由我出面接待的程序，在老板与检查人员中间人为地设置一个‘缓冲区’，对于减少企业的麻烦，对于处理一些微妙的事情，总比由老板亲自出面，让对方长驱直入、直抵墙头的效果要好多了吧。”
说话之间，恰逢一名担任厂长助理的女孩从身旁经过，我有所感触地提示人力资源经理：“今后，有必要对秘书、助理岗位的员工进行类似缓冲方法的培训。在上下级垂直领导之间，我们也需要建起这样一个缓冲区。”
人力资源经理不明就里，再次转头望着我：“在企业内部，没必要玩这些花招吧？”