道的探索：生命在于“循环”《易经》中乾卦的卦辞日：天行健，君子以自强不息。整个宇宙都是在动态中运行的，且大多数星体都在自有轨道上永无休止地轮回运转。
拿人们的生命来讲，整个身体内在的生命器官系统，无时不在运动，不在“循环”。所谓的循环，即是各个器官之间互相合作而形成的一个周而复始的过程。
中医讲：通则不痛，痛则不通。身体的病症，大都是由于身体内部的“循环系统”不通畅造成的。相反，健康的身体，也是由于身体内部的“循环系统”通畅而形成的。因而，整个生命系统保持通畅的循环，是生命能强而有力的一个重要保障。保障生命能的强而有力，仅有一个内部循环是不够的，还需要生命体和外部的空气、食物、信息等各要素系统形成一个良好的循环。
广义地讲，任何一个“生命体”，何持其自身与外界系统的良好循环，都是其生命能强大的基本条件。比如，一辆汽车，在某种意义上也是一个“生命”。汽车的内在构造系统与汽车的外在操作、行驶环境等系统的是否“通畅”，都在影响并决定着汽车本身的生命能状况。
企业也是一个“生命”，它同样存在内部系统与外部系统的“循环”状态。企业的内外系统循环通畅，企业就生命力强大，反之则生命力微弱。
无论是企业的内部循环，还是外部循环，体现在企业经营行为上的表现就是合作。合作品质的体现就是有效的沟通。因而，企业的合作频率越高，合作越有效，就意味着企业的生命能越强大。
依理而知，社会的财富力量雄厚，往往是社会的合作机会多，社会系统的循环通畅形成的。俗话说：要想富，先修路。修路，就是保障社会这个大系统中各个子系统合作良好，沟通畅通，有效循环的基本条件。
世界上一流的企业，往往都具备一流的“合作”。国外企业如耐克、肯德基、可口可乐等，国内企业如海尔、蒙牛等。对于现代企业来讲，“合作”，几乎是企业生存与发展的命脉所在。下面来看一下合作的几点价值意义。
合作的几个重大意义
第一，优势互补，实现三赢。
“力量组合、利益分配”是提高生产效率的基本手段，企业清楚地认识了这一点，就会明白合作的本质意义。完美的合作，是三方得利，于我有利、于对方有利、于事有利。
第二，轻资源运营，盘活资金流，降低资金风险。
企业通过合作的方式来进行资源整合，也是保证资金不断流的一个安全措施。中国很多企业的倒闭，在很大比例上，都是因为资金的断流而直接导致的。通过合作的方式，可以规避资金风险，打通资金流流动通道，最终利大于弊。
第三，宏观视野，抓主放次，抓大放小。
俗话讲：“成大事者不拘于小节”，“得大利者须舍于小利”。企业通过合作的方式，可以将一些非核心的工作，委托给合作方来做。
一个企业，只有舍弃了次要的，才能做好主要的；只有舍弃了小的，才能获得大的。
因此，对资源整合的运筹，需要具备宏观视野的思维，做资源的元帅，善于运用合作，来扩张资源力，从而实现战略目标。
第四，节省时间，以精取胜。
合作，非常重要的一个价值意义，就是通过转嫁工作量（次要的工作），而集中时间与精力，来提升核心工作的质量，以求精益求精。此外，还有非常重要的一个价值是，为企业的快速度发展创造“时间条件”。
以上第四点所提到的“时间”问题，是易学资源整合战略思想的核心。“时间”是企业最大的一项资源。在资源整合中，企业所有的资源要素，都将以“时间”为导向，来进行组织与运筹。
企业最大的资源——日寸闾
会赚时间．才会赚钱
如果企业通过加快发展速度，而缩短了发展周期的话，那么就等于变相地增加了企业的寿命。比如，企业三年的目标，用两年时间完成了，那么企业在两年的时间里就实现了三年的“生命价值”，实质是延长了企业寿命。
企业赢得了时间，也等于是赢得了资本利润。假如企业一年可以赚取2000万利润的话，那么，企业赢得了一年的时间，就等于是赢得了2000万。
总之，企业赢取时间就等于延长企业寿命；延长企业寿命等于多获取了资本利润。
时间就是“金钱”，企业每天节约一点时间、加快一点前进步伐，就等于多赚取了一份金钱。会做生意的人是在“做时间”，时间是企业最大的资源。
对于某些产品的市场而言，其“生命期”也是有限的，如果企业加快了对这些市场的“消化速度”，那么就等于延长了市场的“生命期”。比如，当年的BP机市场、VCD市场，这些市场的“生命期”也不过两三年的时间而已。如果想在有限的市场“生命期”内，获得更多的资本收益的话，那么，只有一个办法，就是加快企业行进速度，赢得时间。
由“时间”的决定性价值，从而得出资源整合的一个中心指导理念——一切资源的整合以“时间”为中心。也就是说，所有资源的整合、运筹，将为赢取时间“服务”，而赢取时间，将为企业获得最终的竞争力与利润服务。
时间是企业的“最大资源”，因此，企业只要懂得花钱去买“时间”的话，那么，买到了“时间”，就等于买到了“金钱”，这就是“花小钱买大钱”的资源运筹理念。
案例
传媒项目合作——丢利益换时间
北京某文化传播公司，曾在运作某音像制品项目时，采取了“丢利益换时间”的资源运作方式，取得了很大成功。
在这个项目上，该公司对某音像制品的产权、制作技术等方面有优势，唯独在发行上的实力不够。因此，这个公司选择了与发行实力强大的公司合作，联手运作这个项目。
通过合作来运作项目，本来是个普遍的商业模式，但该公司的合作，在利益分配结构上空前创新。该公司把项目的所得利益全部让给了合作方，自己并不取得利润。该公司这样做的理念是：让合作方赚钱，而自己去赚时间与市场。
给合作方足够的利润空间，以刺激对方。把要用三年获得的业绩，在一年或者两年里去做到。这样的话，该公司便是赚取了一年到两年的时间，从而快速地占领了市场。
当该公司实现了第一步战略目标后，后续的音像制品开发以及相关业务，马上跟进了。这时，市场的通路已经完全打开，就是轻松收获利润的时候了。
这个案例的经典之处在于，企业用利润换取了时间、市场、通路，然后再拿时间、市场、通路收获更大的利润。
在以上案例中，“合作”与“放弃利益”的目的，都是为了赢得时间“服务”的。对于资源运筹者来讲，认识了“时间资源”的内涵，便在深层次上真正地认识了资源的含义。
企业在进行资源整合运作时，应秉持“租船而不造船”的指导原则对企业资金流进行最合理的运筹、支配。
而“租船而不造船”这一原则仍然离不开“以时间为中心指向”的资源整合原则。
首先，“租船”，虽然单位成本上是增加了，但与“造船”相比，却更加快速，赢取了时间。
其次，“造船”，加大了对资金的占用，而“租船”却保障了企业资金流的畅通。企业通过“租船”，可以把节省的资金投入到更重要的地方去。
比如，企业可以减少办公楼的建设、大型设备引进、高级轿车购买等大量资金的消耗，而采取租用办公室、委托企业加工产品等方式来取代。节流的资金可以投资到广告、人才、知识等更重要的资源上面。这是在“子上节流，母上增源”，也即是，有形资产尽力减少投资，而无形资产尽力加大投资。这是高效、高速的资源整合方式。
资源整合，在以“时间为中心指向”的理念指导下，“子上节流，母上增源”是实现资源力最大化的一个基本手段。
如何去合作？
没有永恒的合作。只有永恒的互需。
企业在进行外部资源整合的过程中，“合作”是核心的基本形式。因此，做好资源整合，必须要深入了解“合作”的内涵与技巧。
企业在进行资源整合的运筹时，要清楚地知道，“合作”不是永恒的，当双方合作的“机理”不合理时，合作将自然分裂。正所谓：分久必合，合久必分。
合作者要清楚地知道合作双方的“互需点”是什么。没有互相需求、互相有利的合作是不存在的。当合作的任何一方，已经不再是对方的需求时，或说任何一方的优势已不再是对方的优势时，那么，合作将会自然破裂。
因此讲：世界上没有永恒的合作，只有永恒的互需。
对一个企业来讲，要懂得合作、会合作，同样还要懂得独立、会独立。合作与独立是同时存在的，这也是企业领导者必须具备的阴阳思维。一个企业只有不断地维持、提升自己的优势，才能保障合作的持续。也即是说，一切企业始终要做到被合作方所需求，才是使合作真正“长久”的根本。
谋人，即是谋己。所谓谋人，是指通过筹谋合作的方式，在力量上获得合作方援助。在谋人的基础上，施展己方的能力，即是谋己。
谋己，即是谋人。所谓某己，是指通过筹谋己方的优势，来为争取合作创造条件。在谋己的基础上，使对方乐于合作，即是谋人。
最终，通过人己双方的合力，实现资源力的有效扩张，双方共赢共利，这才是对合作的圆满筹谋。
善谋事者，必善谋势，局势决定成事。谋事是单向思维，它是通过抓住事物的表面现象来解决“事”，而谋势是双向的阴阳思维，它是通过抓事物的本质与条件来策略性地解决“事”。前一方法谋事，用力多而收功少，后一方法谋事，用力少而收功多。
在外资源整合的合作策略上，“谋事”不如“谋势”。
用“谋事”的策略去合作，是用主动寻求合作方的方式，去促成合作关系；用“谋势”的策略去合作，是以提升自己的优势（即对方的需求）为条件，把“我去合作”转化成“对方来合作”，以此来促成合作关系。
“谋事”是被动的，“谋势”是变被动为主动。
企业初创时期要注意的合作问题
企业在发展的初期阶段，由于资源力的微薄，此时靠合作来整合资源力是非常重要，也是非常必要的。在这个时期应如何选择合作方呢？关键要注意两点：
第一，选择市场上的多余资源去合作。
在市场上，由于有些投资者缺乏宏观眼光，造成了很多项目的过剩建设，如很多的生产加工厂等。如果企业需求这些资源的话，要尽力地采取合作的方式，对其加以利用，避免资源浪费。如此一来，既为自己节省了创业资金，又盘活了这些企业，这是双方互利的事情。
第二，尽力选择“低位”企业来合作。
“低位”企业，就是经营效益不太好的企业。假如企业经营的效益很好，它自身的业务尚且忙不过来，怎么会顾及合作方的业务呢？
和这样的企业合作，即使建立了合作关系，也会处于一个被动的态势。
选择“低位”企业来合作，对处于发展初期的企业有很大的裨益，相对而言，这样的合作关系，在稳定性上会更有保障。如果我方企业有能力的话，可以尽力地在管理技术上、知识上对其进行扶植。企业家应有“扶人，即是扶己”的理念与情操。
案例
蒙牛集团初创时期的合作
蒙牛集团在初创业的时候，十来个发起人筹集了1000多万的资金。这些资金中有300多万做了广告费，一些基本的开销与流动占了几百万，那剩余的资金就很有限了。
在当时，如果蒙牛去建设自己的乳制品加工厂，是远远没有那个实力的。所以蒙牛的第一笔业务是与冰激凌厂合作，进行“贴牌”生产。这第一笔业务使蒙牛旗开得胜，当年便实现了9000万的销售额。
蒙牛最初期的两个合作商，分别是包头与哈尔滨的两个冰激凌生产厂家。特别是哈尔滨这个厂家，管理非常混乱，效益很差，是个典型的“低位”企业。正是因为如此，这个企业非常希望与蒙牛合作，所以，蒙牛在与其合作的谈判过程中非常的顺利。
内部资源整合——花钱买钱
向时间资源去要利润。向人力资源去要时间。
企业的内部资源，是指企业自身内部所具备的资源，其中包括资金、知识、技术、设备、人才等。
内部资源的根本．是人力资源。因为，企业中一切的资源力，最终都是靠“人力”来实现的，所以说，人是资源之本。
企业要实现对最大资源——时间资源——的高效获得，最终还要靠人力资源来实现。由此，人力资源的整合，是为时间资源的整合服务的。
企业的“延长寿命”是企业“增加利润”之“母”；“赢取时间”是“延长寿命”之“母”；“人力资源”是“赢取时间”之母。即是说，人力资源的强盛，可以为企业赢取时间；赢取时间，可以为企业延长寿命；企业延长寿命，即是增加了企业利润。
两端的“增加利润”与“人力资源”之间，存在着必然的“母子关系”与“因果关系”。人力资源的强盛，确定了企业利润的增加。因此，战略目标的最终完成，在根本上要从人力资源抓起。
企业花高薪去聘请优秀的人才，或是投资于人才的培训，这样来花钱的话，多花的钱是资源而非成本；企业花低薪去聘请非优秀人才，或是在人才培训方面节约资金，这样来省钱的话，看起来好像是节省了成本，其实是加大了成本。
假如企业拥有最优秀的人才，便可以实现快速度的前进步伐，赢得更多的时间，从而产生强劲的竞争力。因此，花钱来选择或培训人才，即是花钱买时间。买到时间，即是买到了企业利润。这便是“花钱买钱”——“花小钱买大钱”的资源整合概念。