关于技术合伙人的话题
借用冯大辉的一句名言：“技术总是在短期内被高估，但是在长期又被低估。”
前几天一个创业者问我，能不能分享一下创业团队如何招聘技术合伙人的话题。这个话题，我想了想，没法写。对大部分背景和资历平庸的创业者来说，想要找到技术合伙人是很难的，自带光环的创业者略好，也只能说是略好，还要看你光环能覆盖到哪里，很多技术宅不吃这套的。那么招不到人，技术问题如何解决，技术体系如何搭建？
我们知道“只差一个程序员了”已经成了一个流行梗，这个梗的背后是，你以为只差一个程序员，实际上可能差的是一个技术体系，一个技术团队，一套技术架构。这真不是你以为可以拿月薪许诺就能搞定的事情。
实际上我一向反对创业公司技术至上，反对架构神化。大部分互联网创业公司的核心价值是运营，是用户需求的分析和细致的产品定位。而在创业初期，技术的价值在于快速试错，快速迭代，快速对用户需求和产品目标做判别并给予有效反馈。这时候，你追求架构，追求极端的运行效率，甚至追求极端的安全都不是特别有意义，因为这个版本可能用不了三个月被证明不成立会推翻掉。但当业务进入高速增长期，用户规模、请求规模，以及收入规模快速扩大的时候，各方面技术要求就会发生显著的变化，当产品已经被验证的时候，技术打磨的意义可能就相当重大了，能不能挺过增长带来的技术压力，成了很多中小创业公司生死的门槛。我知道很多小公司产品做得非常好，但是成长过程中因为技术不过硬而死。比如当年我做统计的时候，大量学习了ItSun（网站流量统计）的产品设计理念，但是ItSun因技术不过硬一直没有能规模发展，所以只能眼睁睁地看着CNZZ后来居上成为市场第一。这样的例子特别多，腾讯最早还叫Oicq的时候国内一堆*icq在竞争，但是用户过百万后，其他各种国产icq纷纷难堪重负，只有技术强劲的“小马哥”笑到了最后。
那么话题回过来，创业公司如果缺乏“技术大牛”，如何起步呢？这里再分享一个观点，任何脱离应用场景谈技术架构都是耍流氓。
场景1：一个刚起步的电商，说搞到了全套的淘宝技术架构，你要复制一套，说实话就是作死。首先你有这个成本吗？其次就算你有这个成本，你有这么强的技术团队支撑吗？否则中间任何一个意外都可以让你整个团队崩溃掉。你还不如老老实实拿个流行的开源软件起步，先把业务模式走通再说。
场景2：你还是在做电商，业务蒸蒸日上，日订单都到几十万了，你觉得某开源软件几万商家在用，你用了好几年之前都挺流畅，凭什么不能继续用；你三四年没在技术上投入过，你纳闷为啥现在系统就老出问题，前几年都好好的。人家出方案要你弄个技术团队搞一套独立的架构，那么贵你不愿意，那你也是作死了。
这两点都是容易犯的错误，第一点是某些精英创业者容易犯的错误，就是想太多，一上来就想把技术做完备，业务模式对不对不知道，钱可是烧得很快；第二种是草根创业者容易犯的错误，没技术也活得挺滋润，但一上规模就傻眼，并且不是很认可技术的价值，所以发展一直受限。
实话说，我最近不是特别愿意给创业公司推荐技术合伙人，一个技术牛人很容易在有实力的公司拿到一份高薪，你非说这个创业公司前景好，但中间各种不确定因素实在太多了。前些年我还挺喜欢去大公司挖人出来去创业公司，现在这事我基本不干了。如果是从旧的巨头挖人出来去一线新贵上市公司我还是同意的，因为首先待遇是有保障的。
但帮创业公司解决技术问题这事，我还是会做，我会换一种方式来做，尽量保证创业者和“技术大牛”的双赢。简单说就是根据其业务场景特性，推荐我认为合适的技术顾问，以兼职的方式来帮助创业者渡过技术难关。
第一，创业者前期的技术成本不会很高。你让“技术大牛”低薪拿股权，对个人风险太大；你让“技术大牛”拿高薪，对资金较少的创业团队来说风险太大。
第二，很多技术思路说出来其实很简单，但是有经验和没经验差别非常大，可能一个资质不错但没经验的新手琢磨很久搞不定，一个“大牛”过来两句话一说就可以了，所以这个过程并不一定需要“技术大牛”的全程参与。特别是创业初期，大量琐碎的问题往往不需要特别高的技术难度就能解决，让“大牛”帮忙诊断和出一些指导能满足绝大部分场景。
第三，如果配合默契，公司发展顺利，到了B轮、C轮，公司待遇福利可以跟大公司看齐了，请“大牛”过来，也比较顺畅，减少了磨合的压力，也减少了前期双方可能承担的风险。
但是这里有几个问题也需要强调一下：
第一，兼职也不是免费的。不尊重技术价值的，不认可技术付出的，不值得继续合作。
第二，“技术大牛”也存在原公司的一些限制，创业公司请“大牛”讲课，一般的公司可能觉得这也没啥冲突，双方公司体量差着可能四位数五位数呢，根本谈不上竞争，多半睁一只眼闭一只眼。但有些公司会比较在意这个，可能觉得这不是养对手吗？所以这种事情也需要斟酌。有些“技术大牛”怕担风险也是非常理解的。不过目前中国互联网技术交流趋势越来越好，看看每年架构师大会的火爆程度就可以知道，所以如果只是纯技术交流，不涉及业务机密，这个问题应该不会太大。
再谈技术的价值
创业团队里没有牛人是痛苦的，有了牛人就一帆风顺了吗？
或者，明明牛人曾经就在身边，却一不留神错过了，这种事情你意识到了吗？
总有创业者会疑惑，我好不容易找了一个背景资历特雄厚的合伙人，可是共事一段时间后发现，也没觉得水平有多高啊，和我之前招聘网站很便宜的工程师相比也不见得高明在哪里啊。别说，这事真挺常见的。感谢互联网，技术的价值得到了极大的尊重。但是一个很悲哀的事实是，有相当比例的老板往往尊重的是别人家的技术。
1.在相当多的情况下，优秀的技术保障往往没有存在感，其价值只有出问题的时候才会被人想起来。
典型场景：某个公司业务一直发展得不错，某天老板查工资单，这个运维总监怎么工资这么高，没见他做什么事啊，好像除了报预算要加硬件带宽就没见他给公司做过什么贡献，也不知道这钱都花哪里去了。HR过来一下，找个借口什么价值观不符送走送走，我有个远房亲戚做过网管，管过几百台电脑呢。俩月后，各种运营活动出来抱怨系统支持不住业务发展，漏洞迸发，公司开始请猎头到处挖资深运维负责人。
在运维、技术保障等领域，没有存在感其实是技术的最高境界，但是很遗憾，因为没有存在感，所以往往无法被升职、被提拔、被认可。往往是问题越多，救火越频繁，存在感越强，越会成为领导喜欢的人才，特别是一些大公司，这种技术价值与所谓公司价值观倒挂的现象尤其突出。
2.为了展示技术而创造需求，是很多技术创业者的通病。
有些技术达人创业，他们因为掌握某种技术优势，非常希望把这个优势变成商业模式，但是他们也明白要从用户需求出发，可是真明白吗？很多时候，他们会基于自己的优势，“创造”出他们认为的用户需求，然后“完美”地用他们的技术优势来满足。
这种把“炫技”当作竞争力的，好像一直以来，下场都不是特别好。技术有优势当然不是坏处，但是你必须真正理解需求，再去考虑技术优势，而不是反过来。但这个弯子很多“技术大牛”总转不过来。
3.创业公司是否明确自己的技术目标和人才匹配度，长期以来是个问题。之前我也提到这一点，脱离业务场景谈技术架构都是耍流氓。找一个在大公司大体系里某个领域特别资深的专家，来解决小公司的实际问题往往并不合适。
我以前举过一个例子，我去参加架构师大会，听各位牛人分享。其中，有一位淘宝的技术专家，方案特别好，水平超过我们不知道多少倍，我听了很是佩服。回来后，我们一样都用不上，业务场景差距太大了。人家考虑的性能指标完爆我们两个数量级。一个二线互联网公司技术负责人分享的一个技术话题和方案，技术含量肯定比不了淘宝网的，但是回来马上安排照此实施，效果立竿见影，因为业务场景有相似处啊。
大公司的体系庞大，每个领域都需要极深的专业人士来操纵，可能光一个数据存储，就分了好几个不同的团队，有的专门做中间件和调度，有的专门做缓存，有的专门做i/o优化，有的专门做关系型数据库的持续性存储，可能还有的专门做备份和异地灾难恢复机制。你去请人家的一个专家来了，第一，他的专长你多半压根用不到；第二，他可能还真就解决不了你的问题，虽然你的问题没人家那么复杂，但是涉及领域却远超他平时的工作范畴。大公司要专深的人才，但小公司，特别是创业初期，最需要的是能力驳杂的全栈达人，你还会觉得大公司的人最合适？
我觉得最适合给创业公司提供完备技术指导的，既不是大公司的技术达人，也不是小公司的多面手，而是见证了一个巨头从小到大的那一小撮技术达人。也就是从BAT早期开始就加入并一路跟到公司超大业务规模的核心技术负责人，这样的人，既知道小公司的技术是如何起步的，如何在低成本下完成基础架构的搭建；也知道业务规模爆发后技术架构是怎样演进的，如何应对各种复杂场景中的技术挑战。但是这样的人，基本上都财务自由了，岂是一般创业公司能请得起的？可是，我们反过来想，这些人当年大多也是从菜鸟工程师起步的，既然人家可以这样起来，你为什么不塑造一个环境来培养潜力股呢？
4.技术的价值并不是只体现在服从和完成上。
技术价值有两个不同的层面，保障层面和创造层面。不能因为创造层面的价值而忽视保障层面的价值。
Google倡导工程师文化，允许工程师自己去思考、去设想、去实现一些自己认为好玩的事情，是的，也可能是一个纯炫技的东西，但也许正好在某个业务线的发展中，这个炫技突然就变得非常有价值。
在上文里，我说以炫技为核心的竞争力往往不是正确的，但是必须指出这里存在一个空间，就是在满足用户需求的具体业务场景中，存在一些特定的技术发挥空间，而在这个领域，非技术人员往往是无法进行指导和规划的。但现实是，很多时候非技术人员以为自己具有指导和规划能力。
典型场景：一个用户平台，也许是游戏，也许是电商，老板说，你看人家有个栏目叫“猜你喜欢”，挺好的，你们也搞个。产品人员来了，说我们把转化率高的放这里吧，这样用户黏性强。运营人员来了，说当然放利润率高的了，收益至上。商务合作来了，这个，我刚签了合同，这个伙伴非常重要。老板发话了，他们的东西必须保证给量，我不管，这个位置我要了。然而，没有一个人问一句技术，你对这个位置有啥想法？他们已经认定，技术只要服从就好了，而他们的出发点都忽略了一个前提，这个位置长期来看是否会给平台带来好的效果，这个位置应该是一套机器学习算法自动调优决定的，而不是他们拍脑袋决定的。
在过去的发展经历里，个人认为自己最有成就感的那些东西，都不是领导安排的，而是自己想做的。做的目的和初心，是好奇心。好奇心是最能体现技术价值和发展技术成果的驱动力，我希望更多人能理解这一点，这也是Google的工程师文化之所以有活力的源泉。那么，如何让技术的好奇心和公司的业务发展路线尽可能一致呢？我的建议是，尽可能让技术懂一些业务，懂一些应用场景，他们对这个了解越多，他们的好奇心就可能越贴近你的业务诉求。比如，我想知道为什么这个用户会流失？我想知道为什么产品的转化率不如对手？当他的好奇心和你的业务方向一致时，他所作所为的价值，很可能超出你的想象。
就好比《三体》里提到的，物理学家之所以去钻研世界的本质，并不是因为各国的政府领导人要求，也不是使命感，而是好奇心，好奇心推动着人类的进步。
如果，你只是把技术人员当作俯首听命的执行者，而不肯发挥他们的创造力，那么他们的价值又如何才能体现呢？这样的话，一个极具思维活力、极具创造才华的技术高手与你从招聘网站找到的熟练程序员，又有什么区别呢？
企业服务，机会还是陷阱
前些日子，和22年未见的高中老同学在深圳一起吃饭，这位老同学是当时公认的数学天才，在竞赛班里一直是碾压我的存在。20多年不见，人家已经是美国上市公司的联合创始人，目前开始退出企业管理运营专职投资。他说，美国的企业级服务市场，有几千亿美元的盘子，而中国，差距至少十年以上，这里存在巨大的投资机会。
中国互联网最开始也是从企业级服务起步的，从1995年开始，最早的互联网公司主要是为企业建站、虚拟主机、域名服务开始的，那时候谁知道门户是啥玩意啊，更不用说即时通讯、搜索引擎、电子商务。但是从那时候起到现在，中国在企业级服务市场，就没什么市值有规模的公司出来，而美国光一个Salesforce，其市值就完爆中国的金蝶、用友等所有OA（办公自动化）、CRM（客户管理）、财务系统等等的总和。