4.让你的激励覆盖到每一个人
那位说了：既然奥运Style如此完美，是否将其原封不动地引入团队运营中，就能立马取得绝佳的激励效果呢？
答案是否定的。
不错，奥运Style确实堪称完美，但也正因其完美，也许并不能够完全适合不那么完美的现实世界。
我们知道，一种好的激励机制一定能够完全覆盖这一机制中的所有人，也就是具有所谓“全员激励”的特质；反之，任何一种激励机制，如果只能激励到个别人，而对其他人毫无作用，就是一种失败的机制。而且由于激励对象过于单一，缺乏参照物和兴奋点，这仅有的一点激励效果也会随着时间的流逝而消失殆尽。
奥运Style之所以能够成为一种几近完美的激励机制，激励效果的广泛性是一个重要原因：由于奥运的世界是一个神圣的世界，能够进入这个世界、成为一个正式玩家这件事本身就是一种无上的荣耀和巨大的激励。这就意味着，在奥运模式中，全员激励的效果可以轻而易举地达成，而这一点在现实世界中是极难重现的。因为职场中的竞争不能和奥运会中的竞争相提并论，不是每一个参与者都能油然而生一种神圣感，并从这种感觉中获得强大的动力。所以，如果在现实世界的团队管理实践中照搬奥运模式的话，依然有可能遇到巨大的瓶颈，诱发“激励麻木空间”，亦即我们所熟悉的“先进者恒先进，后进者恒后进”“无论先进者还是后进者均失去前进动力”的局面。
客观地讲，“激励麻木空间”的存在为团队带来了某种阶级属性，也带来了不期而至的某种稳定与和谐——先进者、中间者与后进者各认其命、各安其所、相安无事、其乐融融，团队中弥漫着一派与世无争、乐天知命的氛围；不过与此同时，这种“安居乐业”抑或“各安其命”的局面也极大地挫伤了团队的积极性和进取心，给团队的核心竞争力带来毁灭性的打击。
这真是一件颇具讽刺意味的事：团队领导煞费苦心地琢磨出一大堆招数，希望能够激励到自己所有的团队成员，意图失败后却意外地收获了吊诡的“和谐”。
所以，阶级属性（将人分成三六九等）的发生以及随之而来的和谐（所有人安于自己的定位，对现状没有任何的不满）是制约一切激励机制的最大樊篱。要想将某种机制的激励效果发挥到极致，就必须打破这个樊篱，让每一个团队成员的野心与血性都能最大限度地得到释放，在团队内部形成一种大开大合、畅通无阻的激励局面。
既然奥运Style在团队激励的实践中遇到同样的樊篱，就应该对其进行改良。而这样的改良，需要从两个维度操作：一个是横向激励（和别人比），一个是纵向激励（和自己比）。无论是哪个维度，都存在相应的“最好”与“更好”，而且重点在于，无论是哪个维度的激励，其力度都应一样，都要动真格的，绝不能流于形式、走过场。
具体的操作方法如下：
先说横向激励。在团队内部分别建立“最好”和“更好”两个指标体系。前者是当期最好成绩，后者是历史最好成绩。只要能做到当期最佳，就能享受到“团队金牌”待遇；只要能突破历史最佳，就能得到“破团队纪录”的奖励。
这一激励方式看似常见，其实却与一般团队的普遍做法略有不同，那就是切实做到了“既有最好，又有更好”。不贬低“金牌”的价值，让所有团队成员都能找到明确的落脚点和歇脚处，一步一个脚印地向最高目标迈进。
再说纵向激励。为团队内部的每个成员建立“最好”和“更好”两个指标体系。两个体系的指标都以历史最好成绩为参照。只要能做到（或无限接近）历史最好，就能享受“个人金牌”待遇；只要能突破历史最好，就能得到“破个人纪录”的奖励。
当然，在这两种激励模式中，历史最好成绩一旦被突破，就会自动从“更好”指标转化为“最好”指标。以此类推，将激励逐渐推向深入。
还会存在一种情况。当某个人取得横向进步，却在纵向上退步，抑或完全相反的局面发生时，应该如何做呢？
简单，严格做到“赏罚分明”四个字即可。进步者奖、退步者罚，一碗水端平、不偏不倚。这样做有一个好处，那就是能有力地抑制团队内的惰性心理，让人想躺在功劳簿上睡大觉成为不可能。
听了我对团队激励机制改良方案的论述，有些团队管理者可能还是有些不服气：你说的这些没什么新鲜的。你所谓的“全员激励”，无非就是要我们重视对后进者的激励，还有每个团队成员的自我激励，而这两方面的工作我们平时没少做，可效果就是不明显！所以，现在的问题不是如何设计制度的问题，而是如何执行制度的问题。道理大家都懂，但关键在于怎么做！
对于这一说法，我表示由衷地赞同。制度的设计固然重要，可再好的制度如果没有良好的执行做支撑也完全无法发力，等于白费力气。这一点是毋庸置疑的。
那么，既然我们的团队领导自认为没有忽略对团队中的后进者以及每个团队成员自身的激励工作，那为什么激励效果却总是不明显呢？
问题就出在执行上面——没错，在许多团队的激励机制中，“后进者激励”与“团队成员自我激励”这两个环节本身确实没有欠缺，欠缺的是执行的诚意和力度。在这一点上，我们的许多团队领导都落下了心口不一的毛病，嘴上挂着“后进者”和“全员”，而心里装的永远都是那少数几个“先进者”——他们真正的心头肉。
相信每一个职场中人对这样的场面都不会陌生：尽管领导会对团队里的每一个人说“你们每天都要超越自己，今天要和昨天不一样，明天要和今天不一样”，可是没有几个人会对领导的话真正有感觉，因为他说得言不由衷，你自己也不会太当真。更为重要的是，即便你超越了自己，一切也未必会有什么改变。领导对你的态度依然如昨，同事看你的眼神依旧没变，既赚不到票子，也挣不到面子，这样的超越不要也罢。同理，尽管领导也会对后进者的进步夸赞有加，“干得不错哦，你要再接再厉！”却没人会对这种不痛不痒的溢美之词真正感到兴奋。因为这并不意味着领导会对你刮目相看，从此将你与那些先进者摆在同一位置；也不意味着同事们会对你羡慕有加，从此彻底放弃对你的成见。对团队而言，你的这一点点进步纯属偶然，既不能证明什么，也不能改变什么。因此这样的进步实在是形同鸡肋，有没有两可。
看见了吧？这就是团队里的日常风景，是我们每一个人每一天的真实经历。
所以说，如果不将团队领导乃至每一个团队成员脑袋里那些僵化的偏见彻底清除，别说“最用功的第一名”，即便和“最懒惰的第一名”比，那个“最用功的倒数第一名”也不可能与其平起平坐。
在这样一种严重扭曲的心理环境下，即便你把“全员激励”的口号喊得山响，它也永远只能是一个口号而已，一万年也变不成现实。
所谓“心病还要心药医”，纠正这一扭曲的团队环境还得从心理层面着手，尤其要重点改善团队领导者的心理状态。
这里面主要有如下几个要点：
其一，团队领导必须重新理解激励的基本理念。
何谓激励？就是为了让人们能有所“不同”。因此，激励存在的意义就在于能够对“不同”进行评价，并由此激发出更多、更大的“不同”。所以，当最后一名显著进步，而第一名进步幅度较小或彻底止步不前时，显然应该从激励机制中得到更多益处的是前者而不是后者。
其二，团队领导必须做到一碗水端平。
既然激励的目的之一在于评价“不同”，那么评价的标准就只能是“不同”的“大小”，而不能是“不同”的“档次”。这就意味着，当最后一名和第一名进步的幅度相同时，他们理应得到相同质量和强度的激励。
其三，团队领导一定要认识到“努力”的重要性。
激励机制的最大罩门在于无法发现“不同”。当第一名和最后一名都无法取得进步，而只能原地踏步、维持现状时，激励机制应该如何发力呢？这个时候，“努力”应该成为一个重要的评价标准。无论一个人是否能够取得进步，只要他付出了全力，就应该得到最充分、最完整的激励。我们一定要认识到，激励的对象是人，而不是物化的成绩。因为前者才是真正的主体，而后者只是一种附庸。并不是所有的收获都与努力有关，也并不是所有的努力都必然会带来收获。这里面既有运气的成分，也有人为因素的干扰。不过有一点是肯定的，那就是持续不懈的努力一定会战胜运气，让人最终取得丰硕的收获。这是一条亘古不变的真理。所以，只有对作为主体的人以及人所付出的努力进行激励，而相对忽略物化的成绩，才算把激励机制这根针插到了穴位上，真正达到治标治本的目的。
当然，必须承认量化“努力”的程度与价值是一件不容易的事情。这就需要我们的团队领导，尤其是基层领导一定要暂时抛开冷冰冰的数字，扎扎实实地沉下身去，近距离观察员工的工作过程以及工作状态并对其做出全面、细致而真实的评价。
既然你是团队领导，是一个管理者，这项工作便是你义不容辞的职责所在。
也许有人会提出这样的质疑：你说得虽然有些道理，可是也存在一个重大的问题，那就是把第一名的进步与最后一名的进步相提并论是不合理的。地球人都知道，将世界纪录提高0.01秒是一件多难的事情。对那些已经站在山巅的人来说，能不从山上掉下来已经是最大的成就了，如果还苛求他们攀登更高的山峰简直就是没人性！所以，拿站在山顶上的人和留在山脚下的人做比较，是不是有欠公平呢？
我能理解这一质疑的弦外之音，那无非是在说：后进者进步快是因为起点低，先进者进步慢则是因为起点高。换言之，后进者的进步与先进者的进步还是有所谓“档次”上的区别的，不能同一而论。既然如此，在具体的激励强度和激励质量方面，后者需要得到比前者更多的关照、更好的待遇。只有这样做才是真正的公平。
对于这样一种论调，我完全持反对意见，甚至不客气地说，感到深恶痛绝。因为这是一种典型的歧视，彻底违背了事物的客观规律。没错，对奥运百米冠军来说，将自身成绩再提升0.01秒绝对是一个天大的挑战，需要付出艰苦卓绝的努力；但是，对绝大多数运动员而言，将自身成绩提升0.01秒，从奥运赛场上的第八名变成第七名也未必是一件多么简单的事，照样需要付出艰苦卓绝的努力。所以，尽管我不否认第一名的进步异常困难是一个客观事实，可那种认为最后一名的进步相对容易的观点则断断不能接受。因为这一观点忽略了一个关键事实，即第一名的个人素质以及所掌握的资源与最后一名相比具有绝对优势，因此尽管取得进步的难度增大，但取得进步的条件也变得更为优越。从这个意义上讲，第一名和最后一名的进步绝对是等值的，因为它们意味着同样的艰难和同等的努力。因此，对先进者的进步和后进者的进步一视同仁，不但不是对公平的破坏，相反恰恰是为了维护公平。
事实上，从心理学的角度来说，对后进者的激励，其效果往往要远远好于对先进者的激励。因为先进者往往会拥有更好的自我感觉，甚至是一种近似于自恋的情结，这就足以使他们能够在很大程度上实现自我激励。相反，后进者由于常常受到自卑情结的困扰，极难实现自我激励，必须要通过不断地来自外部的肯定才能激发出最大的潜力。
举两个例子。
大热韩剧《来自星星的你》中的二千（千颂伊）就是一个典型的善于自我激励的人物。无论遇到什么样的挫折，也无论遭到多么沉重的打击，她总能用一句简单的话给自己打足气，让自己轻而易举地振作起来，这句话就是：对啊，我可是千颂伊啊！
在没有人相信她、没有人鼓励她、没有人再将她视为原先那个闪闪发亮的千颂伊的时候，是她超级良好的自我感觉或者说超级“变态”的自恋情结挽救了她。这一点连她自己都承认，她曾这样对别人说：“我现在已经失去了一切。自恋是我唯一的资本，如果连这个资本也失去了，我将无法重新站立起来。”
千颂伊之所以能有这样一个不竭的动力之源，就在于她曾有过做闪闪发亮的自己的经历，而她也竭尽全力地抓住了那时的感觉，在自己最落魄的时候将其变成一棵珍贵的救命稻草。
如果说二千是所有优越感爆棚的先进者的代表，那么许三多显然就是所有自卑感过剩的后进者的化身。所以，像许三多这样的“永远的最后一名”，是无法依靠自身的力量实现自我激励的，他们的崛起必须仰仗外部的刺激，而且是强大的刺激——强大到足以彻底戳破深入骨髓的自卑情结。